ОСОБЛИВОСТІ КРИВОРІЗЬКОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

«Криворіжсталь» засновано 1934 року.

Є найбільшим виробником арматурного прокату в Україні і випускає його практично за всіма вимогами замовника (ДСТУ, ASTM , BS, DIN і ін.).

Частка продукції комбінату на українському ринку становить 20%. Виробничі потужності підприємства розраховані на щорічний випуск більш ніж 6 млн. тонн прокату, близько 7 млн. тонн сталі і понад 7,8 млн. тонн чавуну.

Трудовий колектив — 55 тис. чоловік.

«Розбиті армії
добре вчаться».

В.Ленін

Криворізький державний гірничо-металургійний комбінат «Криворіжсталь» (КДГМК) по-своєму унікальний. Це єдине металургійне підприємство в Україні зі стовідсотковим державним капіталом. Крім того, воно єдине у країні, що видобуває і збагачує руду, має коксохімічне, аглодоменне, сталеплавильне і прокатне виробництва, інакше кажучи, повний металургійний цикл. Звідси — найбільші серед вітчизняних метпідприємств обсяги виробництва чавуну, сталі та готового прокату. Було так, щоправда, не завжди.

Стратегія успіху

З першої половини останнього десятиріччя ХХ століття і до початку нового КДГМК перебував у глибокому ступорі, хоча його потенціал буквально «випирав». Причина, за великим рахунком, лежала на поверхні: менеджмент елементарно не реалізовував можливості підприємства, його щорічну сумарну продуктивність у 13 млн. тонн прокату, сталі та чавуну. Інакше кажучи, технологічні можливості комбінату не було адаптовано до умов ринку. Із незрозумілих нинішнім керівникам КДГМК причин потужності «Криворіжсталі» тоді скоротилися до 6 млн. тонн. За пропащими цінами метал ішов на Близький Схід і Балкани, а керівництво комбінату з головою занурилося в бартер. Результатом прорахунків менеджменту стали 300-мільйонна заборгованість бюджету і піврічні затримки у виплаті зарплати.

Економічний експеримент у ГМК не призвів до кардинальних змін у галузі: чимало його учасників так і не виправили своє фінансове становище, залишилися збитковими. Щоправда, «Криворіжсталь» отримала можливість працювати з чистим розрахунковим листом, оздоровити свій фінансово-економічний стан завдяки відновленню оборотних коштів, втрачених у попередні роки. Цим скористався призначений гендиректором наприкінці 1999-го Олег Дубина.

Після детального аналізу сумного становища на комбінаті підібрана ним команда однодумців розробила стратегічну програму розвитку підприємства. Наріжним каменем поставили економічну доцільність, ефективність виробництва. Повністю переглянули схеми поставок сировини на комбінат і реалізації готової продукції. Практично повністю відрізали фірми-посередники, договори про поставки стали укладати прямо. Всередині «Криворіжсталі» почали вдосконалюватися технології з урахуванням світових тенденцій. Зрештою, за останні п’ять років підприємство, флагман вітчизняної металургії, що дихав на ладан, зі збиткового знову стало прибутковим, відновивши статус лідера.

За словами нинішнього генерального директора «Криворіжсталі» Анатолія Сокуренка, «успіху домоглися завдяки вмілому менеджменту згуртованої команди з єдиною ідеологією, єдиними поглядами на політику, що проводиться на комбінаті. Змінилася і психологія робітників, вони виросли не тільки у професійному, а й моральному та психологічному планах».

Результатом проведеної політики став вихід підприємства торік на рівень виробництва 1991 року. Отримано більш ніж 1,5 млрд. гривень чистого прибутку — найкращий показник у галузі, а в держбюджет перераховано 1,367 млрд. Що характерно, на комбінаті повністю відмовилися від кредитних ліній, одночасно погасивши борг у 500 млн., узятий під гарантії уряду 1995-97 років.

Географія успіху

Загалом Україні, котра посідає сьому позицію у світі з виробництва сталі, «щастить» на антидемпінгові розслідування. Тільки по одному КДГМК з 1999 року проводиться 19 (!) таких заходів.

Досі на слуху антидемпінговий скандал з українським металопрокатом у США, коли наших виробників, включаючи «Криворіжсталь», буквально виштовхнули з американського ринку. Супроводжувалося спровоковане радше політичними, аніж економічними причинами розслідування навіть такими абсурдними вимогами, як повідомити інформацію про відстань у метрах між цехами «Криворіжсталі». До речі, канадці, розпочавши ще 2001 року антидемпінгове розслідування щодо поставок криворізької арматури, зробили сенсаційне визнання. Міністерство торгівлі Канади підтвердило, що українська чорна металургія не що інше, як ринкова галузь економіки. Погодьтеся: для дещо підмоченого іміджу України — це успіх, який створювався кропіткою і ретельною роботою менеджерів комбінату.

Тим часом, втрату клієнтів у США КДГМК мінімізував. Завдяки своєчасній диверсифікації виробництва вдалося освоїти нові ринки збуту.

Річ у тім, що ще за півроку до вищеописаних подій менеджери комбінату, розуміючи неминучість втрати американського ринку, стали активно пробиватися в країни Північної Африки, Південно-Східної Азії та Перської затоки, що дозволило уникнути втрат і, головне, випередити конкурентів.

Найбільшим ринком комбінату 2003 року став Алжир (19,26% у загальному відвантаженні). На жаль, найбільший ринок країн Перської затоки — Ірак — через відомі події тимчасово, слід сподіватися, втрачений. А ця країна до війни одержувала від комбінату близько 1,6 млн. тонн прокату. Втім, вже отримано офіційний реєстраційний статус КДГМК у генерального підрядчика на проведення відбудовних робіт у цій країні. Досить перспективною може стати участь «Криворіжсталі» у масштабних проектах Об’єднаних Арабських Еміратів з будівництва туристичних і житлових комплексів, ємність яких оцінюється до 1 млн. тонн металопрокату на рік.

А от ринок країн Євросоюзу для комбінату важливий швидше з політичної точки зору. Тим більше що в зв’язку зі зменшенням квоти на імпорт металу з України, поставки комбінату до країн ЄС 2003 року зменшилися порівняно з 2002-м у два із лишком рази. Зате ці втрати з лихвою компенсовано поставками до країн Балканського регіону, котрі стабільно залишаються великими споживачами криворізького металу. Експорт до Югославії, наприклад, збільшився 2003 року майже вчетверо порівняно з 2002-м.

Що ж стосується колишніх радянських республік, то сьогодні найбільшим споживачем продукції «Криворіжсталі» залишається Туркменістан. З Росією складніше. Агресивна віднедавна протекціоністська політика уряду РФ довела частку відвантаження в Росію до 0,51% від загальних продажів. Річ у тім, що росіяни порушили антидемпінгове розслідування про поставки швелера. До речі, на «Криворіжсталі» його не виробляють. Але, по суті, наші сусіди запровадили обмеження на поставки будь-якого сортаменту розміром 80х80 мм. Після довгих цілеспрямованих переговорів криворіжців із російськими держвідомствами і металургами вдалося-таки знайти компроміс. 10 лютого нинішнього року Росія зняла обмеження з усіх видів українського сортового прокату, окрім згаданого конкретно швелера.

За великим рахунком, на «Криворіжсталі» взагалі вкрай неохоче йдуть на загострення взаємин із конкурентами, воліючи вирішувати гострі питання за столом переговорів. Тому при продажах металопрокату росіянам насамперед враховується географічне положення споживача. Зокрема, підприємствам Ростовської області та Краснодарського краю економічно значно вигідніше ввозити його з Дніпропетровщини, аніж одержувати з далекого Уралу.

Якщо говорити про експорт у цілому, то КДГМК постачає свою продукцію практично по всьому світу через двох основних трейдерів. Крім того, здійснюються прямі поставки метвиробникам у Білорусі та шести компаніям у Грузії. Це дозволило суттєво знизити дебіторську заборгованість.

Звісно, збільшенню продажів певною мірою сприяє ажіотажний попит на метал. Але важливішим є інше. Винятково вмілий менеджмент дозволив розширити ринки збуту та його обсяги. У результаті спостерігається цілком пристойна динаміка зростання валютних надходжень. Якщо 2000 року «Криворіжсталь» отримала 618 млн. доларів, то вже через два роки — 944 млн., торік ця цифра перевищила 1,2 млрд. дол. На 2004 рік прогноз ще оптимістичніший.

Складова успіху

За великим рахунком, «Криворіжсталь», за асортиментом своєї продукції більше орієнтована на експортні поставки, нині розраховує на комбінацію зовнішнього і внутрішнього ринку, намагаючись підтримати українського споживача. І він це оцінив. Якщо за весь 1999 рік метвиробні підприємства країни прямо купили в КДГМК усього 2 тис. тонн катанки, то наприкінці минулого і початку нинішнього років комбінат відвантажує по 40 тис. тонн щомісяця. Власне, українських метвиробників залучила ліберальна політика «Криворіжсталі». Тим, хто укладав прямі договори, давали відстрочки платежів до 30 діб, встановивши на додаток 5-відсоткову знижку від загальної суми продажів.

Щоправда, посмакувавши всіх принад подібного лібералізму, багато хто «забував» платити взагалі. Деякі підприємства Одещини та Донецької області довели свої борги до 30 млн. гривень і повертати їх не збиралися. Тоді комбінат змінив умови поставки. Тепер лише стовідсоткова передоплата і відсутність знижки гарантує споживачам отримання колишніх обсягів катанки. Просуненим метвиробникам стало зрозуміло: значно зручніше укладати прямі договори й отримувати скільки потрібно продукції за мінімальною ціною.

Є ще одна умова прямих поставок: у підприємств мусять бути власні виробничі потужності з переробки метвиробів. Інші варіанти, на кшталт отримання їх в оренду чи давальницька схема, у взаємини із «Криворіжсталлю» не вписуються. Чимало підприємств, навіть ті, які не входять в об’єднання «Укрметвиріб», а таких 37, із цим цілком згодні. Таким чином, у КДГМК нині 120 прямих договорів зі споживачами України.

Та все ж комбінат змушений цільовим чином проводити моніторинги своєчасності розрахунків усіх покупців. У деяких керівників підприємств з’являється спокуса, грубо кажучи, «загнати» отриманий метал на експорт, тим самим отримавши гарний куш, оскільки на внутрішньому ринку ціна нижча, аніж на зовнішньому. Таких прикладів у недалекому минулому вистачало. І, на жаль, комбінату доводиться вже не економічними, а адміністративними заходами регулювати свої взаємини з покупцями.

Розвиток успіху

Сьогодні за виплавкою сталі «Криворіжсталь» посідає 26-й рядок у рейтингу металургійних підприємств земної кулі і перше — в Україні. І не дивно, адже 2003 року претензія від покупців була... усього одна. Річ у тім, що КДГМК першим в Україні отримав сертифікат голландської фірми ТНО, який підтверджує відповідність системи управління якістю на підприємстві вимогам міжнародного стандарту ISO 9001: 2000. Нинішнього року планується сертифікація продукції вже за стандартом ISO 9004: 2000.

Займаючись відновленням основних фондів, на яке вже витрачено понад 1,2 млрд., на «Криворіжсталі» хочуть вирішувати триєдине завдання. По-перше, зробити виробництво менш матеріало- і енергоємним і, у результаті, більш ефективним. По-друге, впроваджуючи нове обладнання та нові технології, покращувати якість продукції та її конкурентоспроможність, що розширить ринки збуту. І по-третє, знизити шкідливий техногенний вплив на довкілля. Для цього ще 2000-го розроблено «довгограючий» план розвитку до 2010 року.

Вже закінчено реконструкцію комплексу з переробки руди, що дозволило знизити собівартість власної залізорудної сировини на 10%. Виконано капітальні ремонти двох агломашин на ГЗК, двох конвертерів, трьох доменних печей. Головне досягнення — завершення наприкінці минулого року капітального ремонту найбільшої на «Криворіжсталі» доменної печі № 9. Що характерно, все перелічене вище профінансовано виключно за власні кошти комбінату.

До 2006 року заплановано технічне переозброєння двох коксових батарей і модернізація цехів уловлювання та сіркоочищення. Кошторисна вартість кожного проекту становить близько 400 млн. грн. А на розширення та реконструкцію двох хвостосховищ до 2007 року знадобиться ще півмільярда гривень.

Не секрет, що в багатьох країнах діють власні вимоги до металопродукції. Комбінат уже може випускати продукцію за американськими, корейськими, канадськими стандартами, а також Гонконгу та Сингапуру. Практично закінчено роботи над чилійськими, грецькими й австралійськими. Продиктовано це не лише необхідністю розширення ринків збуту, а й прийдешнім вступом України в СОТ, на який «Криворіжсталь», на відміну від своїх колег, дивиться без особливого песимізму.

Так уже повелося, що українські підприємства не ризикують привселюдно заявляти про своє благополуччя. Усі вважають своїм обов’язком поскаржитися, що їм не дають розвиватися, розширюватися, поглиблюватися й удосконалюватися. Тому і менеджмент у нас, в основному, повзучий. Так зручніше: можна затаїтися при податковому обстрілі, відшукати щілину в моноліті інструкцій чи вдавати, що збили з ніг. Тим часом на «Криворіжсталі» і діло робиться, і скиглення не чутно. За рахунок оптимізації витрат тут навчилися досягати максимального результату. Що з наукової точки зору і є основною ознакою раціонального, ефективного і грамотного управління...