Національна ідея, утопія чи реальна можливість?

Стаття Юрія Полунєєва «Конкурентоспроможність України як національна ідея», опублікована у «ДТ» минулого року, викликала великий резонанс. Було створено Раду конкурентоспроможності України (РКУ), до складу якої входять люди з певним моральним авторитетом, що працюють у галузі науки, освіти, бізнесу. Президент Ющенко дав розпорядження Кабінету міністрів проаналізувати стан конкурентоспроможності України і внести пропозиції щодо його підвищення.

Ідея про те, що досягнення Україною політичної, економічної та соціальної конкурентоспроможності може стати об’єднуючою метою для жителів усіх регіонів, незалежно від їхньої етнічної, релігійної чи мовної приналежності, дуже приваблива. Постає, однак, цілком закономірне запитання: це мрія, утопія, чи справді щось таке, що може стати реальністю? На мою думку, не утопія, бо Україна не першою звернулася до цієї проблематики. Хоч і сформульована в інший спосіб, концепція конкурентоспроможності виникла після Другої світової війни і стала мобілізуючим фактором для урядів і суспільств у країнах, яких опісля назвали «азійськими тиграми». Схожі процеси відбувалися також і в повоєнній Західній Європі.

Мета цієї статті — проаналізувати досвід країн, які досягли великого успіху у своєму розвитку, показавши, з чого вони починали і які інструменти, інституції використовували для досягнення високої конкурентоспроможності.

Завдяки своєму надзвичайно швидкому економічному поступу чи не найбільш відомою серед економістів стала Японія — батьківщина так званого японського дива. У серпні 1945-го, невдовзі після зруйнування Хіросіми і Нагасакі ядерними бомбами, країна капітулює. Програш у війні, яку Японія почала атакою на Перл Харбор, поклав край мрії про розширення японської імперії. Країна була у руїні, під американською окупацією, населення — у шоку. Японці втратили найважливіше для себе — індивідуальну і колективну самоповагу.

Досить швидко і спонтанно виникає ідея: «Ми програли війну, але ми повинні виграти у мирі. Ми програли на воєнному фронті, але ми повинні виграти на економічному».

Серед тих, хто поділяв цю думку, був 28-річний Сабуро Окіта, що народився у Маньчжурії. Інженер та економіст, він працював у Пекіні на японський уряд під час війни. Вже у 1942 році дехто з японців відчував, що Японія програє війну. Повернувшись до Токіо, Окіта з трьома друзями починають таємно збирати інформацію про підприємства, що ще працюють, і ті, які треба буде відновити, розмірковують, як країну можна буде забезпечити продовольством після війни.

Фінансова допомога надійшла і від самих окупантів-американців — у формі плану Маршалла. Період відбудови країни тривав шість—сім років, а після цього було десятиліття підготовки до економічного стрибка.

1962-го Сабуро Окіта, як генеральний директор з економічного планування (який згодом виріс до міністра закордонних справ), представляє план — подвоїти ВВП за сім років. Мети було досягнуто за шість, бо річний приріст ВВП перевищував 10%. Таке ж швидке зростання тривало і впродовж 70—80-х. Світ назвав його «японським економічним дивом».

Чому ці три десятиліття швидкого розвитку стали можливими? Головним рішенням було зорієнтувати економіку на експорт, щоб заробити валюту на імпорт необхідних енергоносіїв, сировини і деяких харчових продуктів. Одночасно з орієнтацією на експорт, Японія оберігала свій внутрішній ринок. Під час торговельних переговорів, особливо зі США, вона вдавалася до хитрого аргументу про те, що мусить надати різним секторам промисловості можливість розвинутися, перейти від стадії «промислових немовлят» до певної зрілості, і щойно це відбудеться, вона відкриє внутрішній ринок для зовнішньої конкуренції.

Якими були інституції і методи, що сприяли 10-відсотковому зростанню ВВП країни впродовж майже 30 років і підвищенню добробуту населення до рівня найбільш розвинених європейських країн?

Однією з ключових інституцій був Японський центр продуктивності. Центр організовував поїздки — перш за все до США, але й до інших розвинених країн — для груп бізнесменів із різних секторів, які відвідували різні підприємства і робили про ці відвідини детальні звіти. Після аналізу у центрі, ці звіти видавали у формі книжок, які містили точну інформацію про передові підприємства у різних країнах, технології, що їх там застосовують, про те, як ці технології краще придбати чи просто «позичити». Відвідуючи центр у Токіо у квітні 1968 року, я бачив понад п’ять тисяч таких книжок, до яких мали доступ усі зацікавлені японські підприємства.

Паралельно із Центром існував так званий Економічний японський квартет, до якого входило Міністерство міжнародної торгівлі і промисловості (ММТП), що публікувало аналітичні матеріали про стан різних секторів економіки у різних країнах світу і прогнози-поради, які технології і сектори Японія повинна розвивати задля підвищення конкурентоспроможності.

Другою «скрипкою» в квартеті було Міністерство фінансів. Його роль полягала у швидкому ліцензуванні, наданні спеціальних умов і привілеїв для підприємств, які, згідно з прогнозами й порадами ММТП, мали стати конкурентоспроможними на світових ринках.

Третім «актором» був союз роботодавців — так званий «Кейданрен». Тут домовлялися, як різні сектори і підприємства повинні реалізовувати економічні плани, а також надавали поради уряду щодо найбільш сприятливої, з огляду на економічні інтереси країни, політики на зовнішній арені. «Кейданрен» лобіював загальнонаціональні інтереси, а не особисті чи інтереси окремих підприємств.

І, нарешті, четвертий виконавець — група корпорацій, найбільш відомими серед яких були «Міцуї», «Міцубісі» та «Сумітомо». Кожна така група включала 20 чи навіть більше підприємств різних галузей, а також торговельне підприємство та банк. Торговельне підприємство було передовим і опікувалося маркетингом у цілому світі для всіх підприємств групи. Банки давали підприємствам своєї групи великі кредити під дуже низькі проценти. У такий спосіб вдавалося заощаджувати великі кошти.

Окупаційна американська влада оголосила такі інтегровані групи поза законом. Проте вони продовжували існувати неофіційно. Президенти окремих підприємств періодично збиралися на неформальні зустрічі і домовлялися про пріоритети. У такий спосіб вдавалося гармонізувати стратегії і плани дій.

Була ще одна неформальна інституція, що називалася «Санкен група». До неї належали голови наглядових рад 24 найбільших підприємств Японії. Вони збиралися разом, якщо виникало якесь нове питання або потреба, що випала з поля зору формальних інституцій чи уряду.

Наведу кілька прикладів діяльності «Санкен». Попервах ні банки, ні уряд не могли вирішити, яким із металургійних підприємств давати кредити для швидкої розбудови. Порада «Санкен» була дещо дивною, а саме: дати кредити на розбудову всім металургійним підприємствам одночасно, аби Японія швидко створила базу розвитку для всіх інших секторів промисловості.

На більш пізньому етапі економічного розвитку група «Санкен» порушила питання про те, чому Японія досягла таких успіхів без шкіл бізнесу американського чи західноєвпропейського типу. Аби знайти відповідь, «Санкен» запросила п’ятьох людей, яких вважала найкращими у світі експертами з освіти менеджменту. Кожний подав свої пропозиції, у який спосіб і кого слід навчати. Три європейські експерти пояснювали, що сама культурна спадщина японців, тобто позитивне ставлення до праці, самодисципліна і добровільне підпорядкування свого особистого інтересу інтересові групи, підприємства, країни, є добрим підгрунтям для ефективного менеджменту. Представники США радили створювати в Японії бізнес-школи на зразок американських.

Поважні підприємці вислухали експертів, майже не коментуючи. За якийсь час вони зустрілися знову, вже без експертів, і підбили підсумки. Група «Санкен» вирішила допомогти у створенні в Японії кількох шкіл бізнесу для вивчення сучасних аналітичних методів менеджменту і кращого розуміння принципів роботи провідних західних підприємств.

«Японське диво» завершилося тимчасовою кризою, спричиненою почасти американцями, які чинили тиск на Японію з метою зміни її характерного стилю менеджменту та функціонування японського ринку, почасти — спекуляціями на ринку нерухомості. Ця криза вже скінчилася, і Японія повертається до свого попереднього економічного стану.

Другим досить схожим на Японію прикладом є Південна Корея. Після Другої світової війни і війни з Північною Кореєю країна переживала не найкращі часи. Економіка перебувала на досить примітивному рівні розвитку, ВВП на особу у 1962 році, коли почався економічний поступ, становив 80 дол. Головною турботою Південної Кореї було убезпечити себе від войовничо налаштованої Північної Кореї. Національною метою — наздогнати і спробувати перегнати в економічному розвиткові Японію, свого колишнього окупанта.

Як і в Японії, у Південній Кореї було декілька інституцій, що допомогли країні досягти високого рівня економічного розвитку, певного рівня добробуту і високої конкурентоспроможності на міжнародних ринках.

Однією з ключових інституцій був Корейський інститут розвитку. В ньому працювало близько 150 співробітників, із них у 1970-ті роки — близько 15 докторів економіки. Інститут був напівдержавним, але виконував роль, дещо подібну до ММТП у Японії. Тут збирали й аналізували економічні дані, робили високоякісні прогнози щодо майбутнього економічного розвитку. Тому робота Інституту мала неабиякий вплив на рішення і діяльність як уряду, так і приватних підприємств.

Другою складовою корейського прогресу були бізнес-групи, які тут називають «чебол». І якщо японські групи відомі ще з ХIХ століття, то чеболи були створені кількома родинами в основному після Другої світової війни і набули розмаху наприкінці 1960-х і в 1970-х. Використовуючи дешеву робочу силу, вони починали з виробництва технологічно простих речей, але швидко переходили на більш науко- і капіталомісткі продукти з більшою доданою вартістю. Серед добре знаних чеболів — «Хюндай», «Деу», «Лакі». Це були офіційно інтегровані групи підприємств, зорієнтовані знову ж таки на експорт.

Цікавим прикладом може бути чеболь «Деу». Створений двома братами, він мав у 1957 році шістьох працівників і 17 тис. дол. початкового капіталу. Коли я відвідав підприємство 23 роки по тому, воно вже мало майже 100 тис. найманих робітників, 4 млрд. дол. річного експорту, виробляло не тільки дешевий одяг, футболки, а й складні електронні прилади, будувало найбільший у світі танкер для перевезення нафти. Один із засновників розповідав мені, що вони починають будувати автомобільний завод і вже за два роки планують виробляти автомобілі на експорт.

Корея відправляла багатьох студентів, особливо на післядипломну роботу, в докторантуру переважно до США. Вони поверталися до Кореї і ставали викладачами, науковцями чи добрими інженерами і керівниками. То був неабиякий спосіб вивчити сучасні технології, не витрачаючи коштів на придбання патентів. Допомогло Південній Кореї й те, що навчання у середній школі було на дуже високому рівні. Більшість робітників підприємств — випускники середніх шкіл — швидко опановували нові технології виробництва у різних секторах.

Дуже важливим фактором успіху Південної Кореї були також ділові відносини між урядом і підприємствами, особливо чеболами.

Наведу лише один приклад. У ті часи Саудівська Аравія щороку інвестувала приблизно 50 млрд. дол. у розбудову інфраструктури хімічних підприємств. Вона потребувала багато кваліфікованої, але дешевої іноземної робочої сили. Президент уже згаданого «Деу» зателефонував до одного віце-міністра з питанням, чи уряд позитивно ставиться до того, аби компанія підписала контракти з Саудівською Аравією й, відрядивши туди солідний загін працівників, заробила багато іноземної валюти. Як розповідав мені віце-президент, відповідь у «Деу» одержали вже за півгодини: уряд ініціативу підтримав, і щоб заохотити корейців їхати на роботу у важких умовах на досить тривалий період, цей період їм зараховувався як служба в армії.

Багато корейських робітників працювали в Японії, де й зарплати, і можливості набуття фаху були вищими. Студенти вивчали японський досвід, а також те, чого самі японці навчилися в західних країнах. У 1983 році я отримав листа від студента-корейця, який працював над докторською в Токіо. Прочитавши японський переклад моєї книжки «Дороговкази у майбутнє», він просив дозволу зробити переклад корейською, зауважуючи, що вже зв’язався з корейським видавництвом і книжку буде швидко опубліковано. Це приклад того, що корейці, не люблячи японців, вчилися в них, аби краще конкурувати.

Тайвань теж належить до категорії «азійських економічних тигрів», де конкурентоспроможність була і залишається національною ідеєю. Як відомо, історія бере початок з 1949 року, коли комуністи під керівництвом Мао Цзедуна прийшли до влади в Китаї. Генерал Чан Кайші з рештками свого уряду, армії і прибічників переїжджають на Тайвань. Спочатку їхня мета — збудувати на острові економічну та потужну військову базу, аби відвоювати владу на материку.

Загалом чинники надзвичайно швидкого економічного розвитку Тайваню дуже нагадують південнокорейські. Це — спільна конфуціанська філософська спадщина, поведінка людей, підприємств та уряду, економічна політика з орієнтацією на експорт, поступовий перехід від виробництва товарів з малою доданою вартістю до більш складних продуктів, вивчення процесів, технологій переважно в США й велика увага до економічного поступу Японії.

Повчальним для України є те, що на Тайвані створено капіталістичну систему, але «з людським обличчям». Там забезпечено соціальну справедливість: є багаті, але немає справді бідних, є соціальне забезпечення і малий відсоток безробіття. Єдиний фактор, що сповільнює темпи економічного розвитку, — великий відсоток ВВП, що його витрачають на закупівлю озброєнь.

Сінгапур є теж дуже цікавим з погляду конкурентоспроможності. Маленький острів площею в 640 квадратних кілометрів із 2,5 млн. населення відокремлюється від Малайзії і стає у 1965 році незалежною державою. Хоча залежність від Малайзії у дечому залишається: навіть вода надходить звідти водогоном. Єдиний початковий економічний козир — великий порт на одному з найважливіших водних шляхів світу.

Ключовим елементом національної ідеї стає швидкий економічний розвиток. Беручи до уваги наявність трьох зовсім різних етнічних груп (понад 80% населення — китайці, а решта — індуського та малайського походження) та відмінність їхніх мов, Сінгапур приймає англійську як офіційну, розуміючи, що основне спілкування зі світом буде саме нею, це — необхідна умова конкурентоспроможності малої держави.

Перший лідер держави — Лі Кван Ю — був людиною рішучою, мудрою, з ясною візією. Він сформував уряд і адміністрацію переважно з молодих, компетентних і патріотично налаштованих людей, які швидко вивчали досвід успішних країн. При міністерстві фінансів створили холдингову компанію під назвою Temasek Holding, яка управляла всіма державними підприємствами, а їх налічувалося близько 500. Для фінансування розвитку підприємств створили державний банк — Сінгапурський банк розвитку. Дуже швидко стала конкурентоспроможною державна авіакомпанія Singapore Airlines, що мала найсучасніші літаки і гарне обслуговування.

Управляли державними компаніями (і часто були головами наглядових рад) вищі державні урядовці, наприклад, віце-міністри. Вони несли подвійну відповідальність — за ефективну економічну та фінансову діяльність очолюваних ними підприємств і водночас відповідальність згідно з мандатом їх міністерств. Наприклад, заступник міністра освіти міг бути головою наглядової ради підприємства, яке друкувало підручники для шкіл. Він відповідав за якість освіти і за якість підручників, але водночас — і за фінансовий успіх поліграфічного підприємства, яке мусило конкурувати з іноземними видавництвами.

Таке подвійне «навантаження», утвердження в середовищі високопосадовців державницької і бізнесової, а не звичайної бюрократичної ментальності, мало для країни надзвичайно позитивні наслідки. Уряд краще розумів потреби підприємств, економіки і те, що він повинен робити, аби сприяти їхньому ефективному функціонуванню. Крім цього, створювалися умови для залучення іноземних інвестицій, що слугувало стимулом для розвитку державних підприємств. Відтак за неповних чверть століття незалежності Сінгапуру, ВВП на душу населення збільшився від 500 до 25 тис. дол. Майже все це зростання досягнуте за рахунок державних підприємств.

З боку деяких західних країн, особливо Великобританії, лунала гостра критика Сінгапуру — мовляв, це не справжня демократія. Справді, у парламенті країни було дуже мало представників опозиції. Причина цього, однак, полягала не в забороні опозиційних політичних партій, а в тому, що громадяни бачили надзвичайно швидкий прогрес країни і зростання добробуту — всього суспільства, а не тільки якоїсь групи олігархів.

Ще одна цікава деталь. Сам прем’єр-міністр та міністри виступали в ролі «учителів країни». Коли виникали певні соціальні проблеми чи треба було змінювати пріоритети задля подальшого швидкого економічного розвитку, вони виступали в пресі, по радіо, телебаченню, пояснюючи, як пристосовуватися до нових обставин. Саме це свого часу справило на мене найбільше враження.

Аби уникнути корупції в уряді, серед чиновництва, Сінгапур робить корупцію... непотрібною. Просто вражаючими є сінгапурські зарплати. Якщо платня президента Сполучених Штатів, країни з населенням у 280 млн. чол., становить 400 тис. дол. на рік, то платня президента Сінгапуру, де жителів у сто разів менше, дорівнює 1,5 млн. дол., а прем’єр-міністра — 1, 1 млн.

Проводячи паралель з Україною, можу сказати, що для багатьох депутатів Верховної Ради їхня депутатська платня не має жодного значення. Проте кількаразове підвищення зарплат для ключових осіб у виконавчій владі допомогло б їм стати незалежними від багатих «друзів» і бути чесними при заповненні декларацій про майно і щорічні заробітки. Державний бюджет не зазнав би серйозних втрат, а от у боротьбі з корупцією це стало б великим кроком уперед.

Хоча азійські економічні «тигри» є найкращими прикладами того, як економічна, політична і соціальна конкурентоспроможність ставала мобілізуючою національною ідеєю, для України вельми цікавим є досвід країн Західної Європи. Друга світова війна залишила деякі з них фізично зруйнованими, інші — ще й психологічно і морально виснаженими. З винятковою політичною мудрістю США вирішили, що треба допомогти навіть колишнім ворогам, зокрема Німеччині та Італії: бідні країни не можуть бути цікавими торговельними партнерами. Тому в рамках плану Маршалла було передано значні суми грошей не тільки вищезгаданим країнам, але й іншим, що сильно потерпіли від війни, наприклад Великобританії та Бельгії. Було створено спеціальні органи, очолювані шанованими в цих країнах людьми, які дбали, аби гроші йшли на відбудову інфраструктури, заснування нових підприємств, а не в кишені посередників.

Корисним було створення Європейської агенції продуктивності. Вона мала збирати, аналізувати й поширювати відомості про найкращий підхід до відбудови і швидкого економічного прогресу західноєвропейських країн.

Агенція працювала у дещо подібний до Японського центру продуктивності спосіб. Один із цікавих аспектів її діяльності стосувався освіти у сфері менеджменту. У США спеціальні факультети для вивчення бізнесу виникли ще наприкінці ХIX — на початку ХХ століття. У більшості ж європейських країн таких інституцій не існувало, у повоєнні роки їх тільки-но почали створювати. Щоб бізнес-школи могли ефективно працювати, агенція організовувала семінари для існуючих і майбутніх викладачів. Знаю про це теж із власного досвіду, бо був учасником такого семінару в Стокгольмі у 1960 році.

Можна сказати, що і в Західній Європі відбудова країн і перетворення їх на конкурентоспроможні була мобілізуючою національною чи, радше, пан’європейською ідеєю.

* * *

Україна живе у глобалізованому світі, вона не може бути ізольованою від нього. Україна багата на плодючі землі і природні ресурси, але найважливіше — на талановитих і добре освічених людей. На противагу Росії, яка може вижити, експортуючи нафту і газ, Україні в нинішній фазі економічного розвитку надзвичайно потрібні енергоносії, але їх треба імпортувати від нашого сусіда. Заробляти на цей імпорт країна мусить виробництвом якісних товарів і послуг та їх експортом, а для цього необхідно добре знати світові ринки. Тобто для добробуту країни її економіка мусить бути конкурентоспроможною.

Як держава, Україна, з її тяжкою колоніальною спадщиною і різними політичними хворобами, ще перебуває в стадії «немовляти». Щоб стати повноправним членом світової спільноти, а особливо — інтегруватися в ЄС, потрібно також мати ефективний політичний лад з ефективними законодавчою, виконавчою і судовою системами. Є багато країн, які ще не є членами Європейського Союзу, але мають сильне бажання ними бути. Тому Україна мусить стати і політично конкурентоспроможною, аби досягти своєї мети.

Щоб держава працювала ефективно, потрібні розвинені системи науки, освіти, охорони здоров’я, соціального забезпечення літніх людей, інвалідів, бідних, безробітних. Тобто Україна мусить стати соціально конкурентоспроможною, досягти більш збалансованих і гармонійних відносин не тільки між різними регіонами, але й між різними верствами населення.

Наразі ні мова, ні культура не є в державі достатньо мобілізуючими силами. Проте загальне прагнення громадян до справедливості, порядності, добробуту, політичних, економічних і соціальних успіхів, тобто конкурентоспроможності країни, може бути справді об’єднуючою ланкою.

За останні півстоліття маємо достатньо прикладів, коли конкурентоспроможність ставала мобілізуючою силою для прогресу країн, тобто національною ідеєю. У деяких випадках мотивація зводилася переважно до того, аби наздогнати і спробувати перегнати країну, яка була ворогом чи конкурентом. Звісно, політичний, економічний і суспільний прогрес України не слід зводити лише до змагання з Росією. Проте Росія, колишня імперія, є найбільшим сусідом України, і порівняння прогресу держави на політичному, економічному і соціальному фронтах з Росією, а також конкуренція з нею, а не змагання проти неї, є важливим елементом поступу.