СКМ: відкриття компанії, що вважає себе патріотом

Звістка про те, що Рінат Ахметов залишив Україну, миттєво облетіла країну. Дехто впевнено заявляв про те, що Ахметов вилетів із Шереметьєво до Іспанії. Однак увесь цей час Рінат Леонідович перебував у Москві, у місті, де фаворити старої влади шукають стабільності, відчуваючи, що в Україні земля тікає з-під ніг. Тривалі розмови про реприватизацію, виразний намір держави повернути «Криворіжсталь», співвласником якої є Рінат Ахметов, арешт його найближчого друга Бориса Колесникова, вочевидь, підштовхнули Ріната Леонідовича до такого кроку.

Два тижні тому в тій же Москві Ахметов зустрівся із секретарем РНБОУ Петром Порошенком. Після цієї розмови найзаможніша людина України повертається до Києва і зустрічається з Віктором Ющенком. За даними «ДТ», під час 50-хвилинної зустрічі Ахметов хотів отримати чітке уявлення про те, що чекає його і його бізнес в Україні. Однак, судячи з усього, Ахметов залишив президентський кабінет без цього уявлення.

Тим не менш, Ахметов повернувся не до Москви, а в Донецьк, де знаходиться пульт управління його бізнес-імперії. Про цю імперію писали чимало. Зокрема, про її стрижень — компанію СКМ.

За традицією, один із найбільших (якщо взагалі не найбільший) в Україні промисловий холдинг «Систем Кепітал Менеджмент» (СКМ) про себе практично нічого не повідомляє. Але водночас про нього досить багато відомо. Зокрема, що до його складу входять більш як 30 компаній, котрі утворюють два повністю інтегровані виробничі ланцюжки — металургійний та електроенергетичний, а також два банки і велика страхова компанія. І імперія ця росте. Не минає і місяця, щоб Антимонопольний комітет не видав СКМ дозвіл на чергову концентрацію, тобто придбання пакета акцій того або іншого українського підприємства. Однак і в цьому разі власники зберігають мовчання. Уникають зайвої реклами і гучних прес-конференцій.

Тим незвичнішим є сам факт ексклюзивного інтерв’ю виконавчого директора СКМ Олега ПОПОВА для «Дзеркала тижня». Та ще й з питань, які в більшості компаній вважають внутрішніми. Сам Олег Миколайович пояснює бажання «вийти на люди» просто: «Зараз дуже багато пишуть про «Систем Кепітал Менеджмент», якийсь ажіотаж виник навколо нашої компанії. Все ж таки ми забезпечуємо близько 10% ВВП країни»...

Донецький шлях у Європу

— У свідомості більшості наших читачів СКМ асоціюється з типово донецьким бізнесом, хоча, напевно, не всі розуміють, що це таке. Ви плануєте розширювати свою присутність за межами регіону? Я розумію, що металургію перетягнути за межі Донбасу вам навряд чи вдасться...

— Ми намагаємося це робити... Не «перетягувати», звісно, а інтегруватися в Європу. Ми хочемо стати ближчими до ринків, до споживачів.

У нас уже є завод в Італії, Ferriera Valsider, котрий виробляє мільйон тонн прокату для автомобільної промисловості та машинобудування. У Чехії ми подали заявку на тендер по Vitkovice Steel. Ми братимемо участь у конкурсі з купівлі 49% акцій турецького метзаводу Erdemir. І тут вектор нашого розвитку збігається з вектором розвитку нашої держави. СКМ, на наш погляд, допомагає Україні інтегруватися у світову економіку.

— Як узагалі розподіляються обов’язки між керуючою компанією, якою є СКМ, і підприємствами, що входять до неї?

— У нас прийнятий підхід, властивий для західних компаній. Це підхід поділу функцій власника й оперативного управління. Ми наймаємо топ-менеджерів на наші підприємства, і кожен такий топ-менеджер має бути ефективним професіоналом, мусить створити навколо себе команду, котра працювала б на процвітання як нашого бізнесу, так і України в цілому.

Ми не втручаємося в поточну роботу топ-менеджерів — затверджуємо лише стратегію розвитку підприємства й основні обсяги інвестицій...

— ...і коректуєте фінансові показники, перевіряєте витрати...

— Корекція бізнес-плану відбувається раз на півроку. А фінансові показники перевіряє спостережна рада того або іншого підприємства раз на квартал. Розумієте, у нас принцип такий — ми повинні делегувати повноваження, якнайбільше повноважень професіоналам. Але не маємо забувати про контроль.

СКМ — молода компанія, створена усього чотири з половиною роки тому. Коли ми починали свою роботу (а починали ми з «Сармату», із «Азовсталі»), то в спадщину від колишнього Радянського Союзу нам дісталася відсутність фінансової звітності, неналагоджені бізнес-процеси... Ми поставили собі запитання: а куди ми хочемо йти? І прийняли рішення разом із акціонерами СКМ, що треба рухатися у бік цивілізованої економіки, цивілізованого управління підприємством.

Зараз ми виходимо на наступний етап розвитку, починаємо інтегруватися в Європу, запроваджуємо нові стандарти корпоративного управління, які б були зрозумілі не тільки нам, а й світовій спільноті.

Візьмемо, приміром, Перший український міжнародний банк. Закордонні акціонери були представлені у спостережній раді. І позичальникам, і кредиторам банку було зрозуміло, що там сидять, скажімо так, «люди західні» і «спостерігають за банком». Після придбання ПУМБу ми запросили на посаду голови спостережної ради Хорста Бека, який очолював усю світову практику McKinsey у фінансовому секторі. Ми запросили в спостережну раду Лайоша Фаркоша, котрий працював у McKinsey і робив багато проектів із розвитку саме банківської сфери за кордоном — як у Німеччині, так і в Гонконгу...

У пошуках синергії
та... фінансування

— До речі, про банк. ПУМБ трохи більший за «Донгорбанк». Як координуватимуться їхні зусилля?

— Ми зараз аналізуємо, необхідне злиття цих двох банків чи ні. Шукаємо синергію. Коли цей аналіз буде закінчено, ось тоді і поговоримо.

— Наскільки ваші банківські структури будуть конкурентними в умовах приходу хоч скількись солідного західного банку на український ринок? Чи вони функціонуватимуть як розрахункові центри...

— Ми не позиціонуємо наші банки як розрахункові центри для групи чи ще для когось. Ми позиціонуємо їх як один із наших основних бізнесів. Банківська стратегія буде готова до 1 липня. Гадаю, керівники банків проведуть прес-конференцію, і все стане відомо.

— Страховий бізнес буде в рамках цієї великої стратегії?

— Так.

— СКМ і клуб «Шахтар» — як вони дотикаються?

— Ми беремо активну участь в управлінні клубом. Троє чоловік від СКМ входять у спостережну раду ФК «Шахтар». Будуємо стадіон, розвиваємо дитячо-юнацький футбол...

— Кажучи про свої основні бізнеси, ви не згадали про телекомунікації...

— Справді, ми створили спільне підприємство з «Туркселлом» — «Євроазія». Однак у цьому підприємстві у СКМ 42%, не контрольний пакет. Тому «основну скрипку» у телекомунікаційному бізнесі грає наш турецький партнер. У нього багатий досвід управління в цій сфері...

— До речі, про багатий досвід. Повноцінне функціонування СП мало розпочатися ще торік. Тобто фактично вже йдеться про запізнення майже на рік. З чим це пов’язано?

— Насправді запізнення було незначним. А причин запізнення дві. По-перше, остаточне узгодження технічних рішень з постачальниками обладнання забрало більше часу, ніж планувалося. По-друге, довго обговорювався порядок фінансування придбання обладнання.

— Наскільки я знаю, існує СКМ у Донецьку і System Capital Management Limited, Кіпр.

— Так, SKM (Кіпр) існує.

— І ще, може, щось? Може, я просто прогавив?

— Ні. Тільки СКМ (Україна) і SKM (Кіпр). Компанія СКМ (Україна) 2002 року заснувала дочірнє підприємство на Кіпрі.

— Тобто це дочірнє підприємство за кіпрським законодавством?

— Так. Щоб бути ближчими до Європи. До того ж поки що простіше залучити фінансування в західну фірму, аніж в українську. Сподіваюся, ситуація незабаром зміниться: Україна сама стане частиною Європи.

«Багато, але чесно»

— Зараз СКМ присутній у 37 підприємствах. І, як правило, володіє контрольним пакетом — за винятком, як уже було сказано, «Євроазії». Для себе ви визначили, який пакет достатній — 50, 75%?

— Ви знаєте, важко казати про те, який пакет достатній. Гадаю, той, який дозволяє нам ефективно управляти підприємством.

— Ну, а який мінімальний пакет, із вашої точки зору, дозволяє в українських умовах ефективно управляти підприємством?

— Поки це більше 60%.

— Коли ви приймаєте рішення про інвестування якогось об’єкта, ви орієнтуєтеся на певну планку рентабельності? Припустимо, «Лукойл» не розглядає проекти з рівнем рентабельності менш як 15%. А як у вас?

— Зараз ми активно займаємося інвестуванням, у процесі створення інвестиційний департамент компанії, і вже домовилися з фахівцем, який, гадаю, через місяць цей напрям очолить. І він уже визначить критерії і стандартизує їх. Нині ми використовуємо чисту приведену вартість як один з основних критеріїв.

— І яка норма? Хоча б порядок чисел?

— Тут треба дивитися на ставку дисконтування. Для України — 20%.

— Багато, але чесно.

— Багато, але чесно.

— І проектів із такою швидкою окупністю із кожним разом буде дедалі менше. І тоді ви переходитимете на щось інше?

— Так, ми не збираємося стояти на місці. У нас є підрозділ, який займається пошуком нових можливостей. І, природно, якщо ми будемо здатні залучити достатньо ресурсів і ми побачимо, що нові можливості потрібні — нам, суспільству, ми будемо їх реалізовувати.

— Запитання — в яких сферах ви будете розширюватися?

— Гадаю, що відповісти на це запитання я зможу через рік-два...

80% металу

— Якщо брати структуру бізнесів СКМ, то металургійний дивізіон сьогодні у вас займає, напевно, відсотків 80. Щось буде змінюватися? Чи приділятиметься більше уваги кінцевій продукції, трубам, наприклад?

— Ви знаєте, ми й зараз уже займаємося трубним бізнесом. Взагалі, нам нецікаво виробляти напівфабрикат і ми намагатимемося виробляти продукцію глибшої переробки.

— Нині як ніколи високими є ціни на сталь. Згодом вони неминуче кудись упадуть. Є у вас на цей випадок план дій? І ще запитання — ви почали відновлювати рудні шахти — імені Орджонікідзе, «Гігант», Артема. Наскільки буде вигідним підземний видобуток бідних руд після падіння ціни на метал?

— Гадаю, ціни на метал різко не падатимуть. За прогнозами аналітиків, та й за нашими теж, вони стабілізуються на тому рівні, котрий усе ж таки дозволить виробникам залізної руди отримувати свою маржу.

Ми розробили довгострокову стратегію розвитку ГЗК, ми чітко розуміємо, куди йдемо. Якщо ви знаєте, ми знову запустили і дали можливість працювати шахті імені Орджонікідзе. Створили 800 робочих місць і вважаємо, що, у принципі, це дуже вигідний для нас бізнес.

Обсяг інвестицій на Північному та Центральному ГЗК протягом майбутніх п’яти років становитиме майже 1,6 млрд. дол. Ми хочемо збільшити видобуток руди з тим, щоб виробляти близько 21 млн. тонн загального концентрату. Зараз виробляємо 13 млн. тонн. Тобто очікується майже 65% збільшення.

— Ви прийняли рішення про додаткову демісію на Північному і Центральному ГЗК. Чи не очікуєте складнощів при їхній реєстрації в Держкомісії з цінних паперів і фондового ринку?

— Сподіваємося, що все буде нормально. А як нам інакше далі розвивати підприємства?

— Відверто кажучи, є різні варіанти. Якщо мені пам’ять не зраджує, ви виплатили по ЦГЗК близько 300 млн. грн. дивідендів і збільшили статутний фонд на 140 млн. Але ж можна було б інвестувати певну суму на розвиток, сплативши менше дивідендів і зберігши старий статутний фонд...

— Я зрозумів запитання. Ви розумієте, і на Центральному ГЗК, і на Північному 8 тисяч міноритарних акціонерів. Ми дали шанс людям самим визначити, що їм потрібно. Тобто спочатку виплатили дивіденди, а потім оголосили емісію. Хочуть міноритарні акціонери залишити у себе гроші — будь ласка, хочуть інвестувати в підприємства разом із нами — милості просимо...

— З якою метою скуповувалися акції меткомбінату ім. Ілліча, якщо було заздалегідь відомо, що вам навряд чи вдасться забрати 10%?

— Яке скуповування? Це не ми робили. Чесно. Я знаю, що відбувалося невеличке скуповування. Гадаю, що це або меткомбінат сам скуповував, або посередники, користуючись ажіотажним попитом на ринку металів, купували акції для портфельних інвесторів.

— А «Запоріжсталь»?

— Що «Запоріжсталь»?

— Теж скуповування і теж люди кивають у ваш бік. Ви не купували акцій «Запоріжсталі», це домисли?

— Домисли.

— Як у вас складаються відносини з Макіївським меткомбінатом? Чому ви його не взяли?

— Нам Макіївка не була цікава, вона не входила в нашу стратегію. Ви знаєте, прокатні стани вигідні тоді, коли вони ближчі до споживача, у нас же внутрішній ринок дуже маленький. А щоб забезпечити роботою тих людей, які виробляють у нас напівфабрикат, ми повинні знайти ринок збуту напівфабрикату. Простіше купити стани в Європі і бути ближчим до кінцевого споживача...

— У вас на Макіївці взагалі нічого не залишилося? А «Макмет»? Ви відстежуєте цей проект?

— А ми його ніколи не відстежували.

— З цього приводу є різні точки зору...

— Давайте не будемо коментувати чутки.

— Криворізький комбінат окислених руд вас зараз цікавить? Не розглядали ви варіант своєї участі?

— Не розглядали.

— Коли Лакшмі Міттал приїжджав востаннє в Україну, у вас були якісь контакти?

— Ні.

Заборонне слово

— А тепер перейдемо до теми реприватизації, котрої начебто немає, але боюся, що до списку, який формують, ви все одно потрапите...

— Не можна вимовляти вголос слово «реприватизація»...

— Добре. Поговоримо про перегляд придбання прав власності, котре відбулося 2004 року...

— Перегляд придбання прав власності...

— Після того, як на Криворізький залізорудний комбінат повернувся новий старий директор, на ЦГЗК і Північному ГЗК було різко посилено охорону. Яка нині ситуація?

— Ми віримо, що в Україні є верховенство закону. І якщо власник — ми чи ще хтось володіє підприємством, то ніхто не може його позбавити права власності. Тільки суд. Ніякі силові захоплення чи щось подібне... Ми в це не віримо.

— Відносини з урядом — як вони у вас складаються? Тобто ви дізнаєтеся з преси про порушення справ чи все ж таки є якийсь конструктив?

— Головне, із чого складаються наші взаємини з державою, — ми сплачуємо податки. З урядом ми ще не зустрічалися, не проводили ніяких дискусій, але, у принципі, бачимо, що наші цілі збігаються. Держава ставить мету інтегруватися в Європу, ми — теж...

— Наскільки на вашій діяльності позначиться ліквідація ВЕЗ?

— Гадаю, цей вплив не буде таким істотним, щоб нам довелося переглядати свої бізнес-плани.

Три мільярди за п’ять років

— От ви анонсували, що 1,6 млрд. дол. буде вкладено тільки в гірничорудний сектор. Тобто, слід гадати, не менше — у металургійний, плюс є ще інші сфери діяльності...

— Так. Усього ми плануємо інвестувати протягом п’яти років три мільярди доларів. Гадаю, десь 30% буде власних коштів, решта — позикові.

— Отже, йдеться про два мільярди позик?

— Ми готові до того, щоб одержувати гроші ззовні. Проводимо міжнародний аудит наших компаній, що дає можливість інвесторам краще зрозуміти, хто ми такі. Як ви знаєте, «Азовсталь», приміром, уже залучає ресурси міжнародних консорціумів, банків.

Втім, інвестиції плануються на п’ять років, і якщо казати про співвідношення, то, може, воно ще зміниться. Ми розраховуємо, звісно, якомога менше позичати коштів. Вони нам знадобляться не на органічне зростання, а на купівлю підприємств.

Взагалі, ставиться завдання протягом трьох років підготуватися до того, щоб у будь-який момент, «за сигналом червоної ракети», якщо нам знадобляться ресурси, здійснити первинне розміщення акцій на міжнародному ринку. Але щоб вийти на міжнародні ринки капіталу, нам треба ще працювати і працювати...

— Які кошти ви розраховуєте витратити на придбання нових об’єктів за кордоном? Зокрема, турецький металургійний проект скільки, на вашу думку, може коштувати?

— Гадаю, що попередня оцінка — більше мільярда доларів.

— Комбінат у Вітковіце?

— Більш як 200 мільйонів.

— У сумі виходить, що тільки анонсовані закордонні вкладення потягнуть на півтора-два мільярди доларів. Це якщо щасливий збіг і ви виграєте скрізь... У такому разі вам вистачить грошей на проекти й усередині України, і за кордоном?

— По Вітковіце у нас є домовленості з банками, що вони нададуть фінансування. Поки я банки не називатиму. По Ердеміру ми теж ведемо переговори з консорціумом банків.

— Тобто скрізь буде консорціумне фінансування?

— Думаю, так.

— За тими цифрами, які називалися, у вас усе ж таки гірничорудний бізнес є пріоритетом за фінансуванням. Але куди ви діватимете додатковий концентрат? Постачатимете на свої підприємства за кордоном? А якщо в тендерах не виграєте і їх не буде?

— Ми проаналізували ринок і бачимо основного споживача нашого додаткового концентрату і котунів. В основному піде збільшення по котунах.

— А не боїтеся, що вам закидатимуть певний сировинний крен? За всіх їхніх переваг котуни — це дещо нижча глибина переробки, аніж навіть сляби.

— Це нижча глибина переробки, але це гарний бізнес.

«Ви завжди плутаєте нас із ІСД...»

— А є якісь проекти розвитку, придбання активів у тій же Росії?

— Всі ми бачимо, яке важливе значення мають природні ресурси. Як зросло в ціні вугілля, як «зросла» залізна руда. І для того щоб застрахувати свою позицію в металургійному бізнесі, необхідно «йти в придбання», зокрема сировинних вугільних ресурсів. Але де це буде — в Австралії, Росії чи Україні — я поки що сказати не можу. Бо ми ще не закінчили розробку нашої стратегії у вугільному бізнесі.

— У вас були проекти в Середній Азії. Наскільки зараз цікаво купувати там якісь фірми?

— Ну, ви знаєте, я ніколи не чув, щоб у СКМ були проекти в Середній Азії. Це ви, напевно, із ІСД нас плутаєте...

— А як із авіацією?

— З якою? У нас немає своєї авіакомпанії. Ви завжди плутаєте нас із ІСД...

— Ні, я з ІСД вас рідко плутаю.

— Наскільки я знаю, у ІСД є якась авіакомпанія, а у нас ні.

— До речі, розкажіть про ваші відносини з ІСД. Якийсь час спостерігався, скажімо так, рух у різні боки, зараз починається деяке зближення. Це надовго?

— Якщо в Україні є бізнес-групи і взагалі бізнес, то він мусить співробітничати, знаходити компроміси та взаємопорозуміння...

— Отже, зараз у вас стосунки не ворожі?

— Абсолютно. Я навіть не можу сказати, із ким у нас можуть бути ворожі стосунки.

— Я міг би назвати групу, дві... Коли був конфлікт навколо Центрального ГЗК, у вас не було таких уже теплих стосунків із деким...

— Гадаю, ми знайшли компроміс...

Про Клюєва та енергетику

— Які плани щодо розвитку приналежних СКМ енергетичних підприємств? Чи створюватиметься єдина енергетична компанія?

— Як мені представляється, підприємства, котрі зараз розрізнені, але перебувають в одному вертикально інтегрованому ланцюжку, передадуть якісь функції (із планування, інвестиційну, фінансову та інші) у своєрідний корпоративний центр. У «міні-СКМ». Але збережуться як окремі юридичні особи.

— Андрій Клюєв повністю пішов із «Східенерго»?

— Я не можу сказати про Клюєва... Ми контролюємо 75% компанії.

— Були різні дані про роль Клюєва в «Донецьккоксі» й інших коксохімах. Кажуть, його вплив дуже впав...

— Ми — міноритарні акціонери «Донецьккоксу». У нас 15%.

Завдання з придбання

— Ще запитання, тепер по нафтовому сегменту — стосовно донецького нафтотрейдера «Гефест». Як розвиватиметься цей бізнес?

— У нас немає нафтового сегмента. У нас є роздрібна торгівля нафтопродуктами. І ви знаєте, це не наш профільний бізнес, тому зараз вирішуємо: продавати свою частку чи розвивати цей напрям. Намагаємося зрозуміти — а чи зможе роздрібна торгівля нафтопродуктами стати нашим основним бізнесом?

— Морський торговий флот Донбасу. Якісь суднобудівні програми ви будете реалізовувати?

— Поки що таких у планах немає.

— А сільське господарство?..

— (Скрикує). Ой, ні! Тільки не сільське господарство.

— Що таке? Гарний бізнес. Іноді. Чи ні?

— Можливо. Але я ж вам сказав, що не можна займатися всім. Треба на чомусь концентруватися. Ми намагаємося сконцентруватися на тому, де у нас найкращі знання і досвід є.

— Ну, якщо є «Сармат», потрібен солод і так далі... Можна дуже далеко зайти. До речі, ви «Сармат» будете залишати за собою, чи є якісь варіанти?

— Ми розглядаємо різні варіанти, але поки що запросили нового генерального директора, який допоможе нам визначитися, що робити з «Сарматом». Він має надати нам стратегію розвитку «Сармату».

— Коли приблизно? До кінця року чи...

— Гадаю, до кінця року. Ми зараз намагаємося провести ревізію наших підприємств, подивитися на них зовсім іншими очима.

— А якщо після цього перегляду частина підприємств піде від вас, я так розумію, буде поставлено завдання з придбання інших?

— Гадаю, буде.

— І залишиться яка кількість об’єктів більш-менш схожих. Скільки їх може бути? 40, 45 чи 30?

— Давайте не будемо нас обмежувати кількістю об’єктів. (Сміється).

«Готовність до червоної ракети»

— Якою ви бачите компанію років через три-чотири? Готовність до червоної ракети, образно кажучи...

— Ми бачимо СКМ впізнаваною на світових ринках і здатною показати всьому світу, що в Україні можна створити компанію міжнародного рівня, конкурентоспроможну на глобальних ринках.

— У якій із міжнародних компаній ви вбачаєте зразок для розвитку? Чий досвід хотіли б використати?

— Щоб створити гарну міжнародну компанію, ми вивчили практично весь досвід, котрий тільки є у світі. Для цього ми найняли McKinsey як консультанта. З її допомогою розробимо нашу концепцію управління бізнесом. Думаю, концепція нашого розвитку відрізнятиметься від всіх існуючих у світі. Знаєте, в управлінні бізнесами є багато спільного, але багато й відмінностей. Усе залежить від конкретних людей. Від їхньої філософії, від їхніх цінностей...

— З якими основними проблемами, якщо виключити політичні, ви можете зіткнутися?

— Проблеми? Дефіцит професіоналів, а саме — управлінців середньої ланки.

— Ви випадково не збираєтеся створювати або свій університет, або інститут, або фінансувати якийсь із існуючих?

— Ми зараз розробляємо концепцію створення корпоративного... я б не казав, що це корпоративний університет... Йдеться радше про систему пошуку і просування лідерів. Основний ресурс — це люди. От і націлилися на створення такої системи, котра дозволить нам вирощувати лідерів. Намагаємося знайти таланти всередині нашої групи...

— Скільки чоловік зараз працює в СКМ?

— 130.

— Достатньо?

— (Зітхає). Я вважаю, що недостатньо. Працюватиме більше.

— І які напрями ви будете посилювати?

— Фінансовий, інвестиційний, напрям корпоративних комунікацій.

— Ходять зовсім різні чутки. Аж до того, що були якісь контакти на предмет продажу всього бізнесу чи його частини...

— Взагалі менеджменту дуже важко коментувати позицію акціонерів... А чутки я взагалі не коментував би.

— А які цілі всього бізнесу? Припустимо, був колись принцип того ж Коломойського: «Ми продамо будь-який об’єкт, якщо гарно заплатять»...

— Я зрозумів. Ми вважаємо себе, компанію, патріотами України. Наші активи зосереджені в основному в Україні. У нас тут довгострокові програми, довгострокові цілі. І прагнемо ми до процвітання України.

Я часто подорожую і завжди мені приємно бачити, що люди жваво цікавляться: «А де Україна?», «Що таке Україна?» Ми повинні показати, що ми — українці, нас 47 мільйонів, ми можемо виробляти гарну продукцію, у нас грамотні, освічені люди, здатні достойно презентувати свою країну всьому світові.