«ИЩЕМ ТОП-МЕНЕДЖЕРА НА 10 ТЫСЯЧ У.Е. В МЕСЯЦ»

В отечественном бизнесе происходит перераспределение власти: от собственников, «играющих тренеров», к профессиональным управленцам. И вообще, все уже понимают, что успех любой компании зависит прежде всего от интеллектуального, творческого и профессионального потенциала ее руководителей — генераторов новых бизнес-идей, а также от менеджеров, маркетологов, способных коммерчески реализовать эти идеи. А сама компания хороша и успешна настолько, насколько предприимчивы и компетентны ее сотрудники...

Или бизнес, или дружба

Сегодня стать директором по блату, как это было в советские времена, почти невозможно. Давно уже действует кредо: скажи мне, что ты не умеешь делать, и я подумаю, кем тебя назначить. Владельцы компаний не хотят рисковать и все больше доверяют рулить своим бизнесом не друзьям и родственникам, а профессионалам экстра-класса. В этой связи можно привести множество примеров, когда родственные или дружеские связи, так необходимые в начале становления бизнеса, превратились в источник конфликтов или стали тормозом в развитии.

Два друга, когда-то вместе делавшие первые шаги в бизнесе, оказались в крупном одесском холдинге на разных позициях — генерального директора и рядового сотрудника. Менее успешный в карьере друг навязывал руководителю, в подчинении которого было более 1000 человек, прежний стиль общения: мог прийти в его кабинет по пустячному поводу, называл его Васей и обращался на «ты» при других сотрудниках. Это раздражало босса, но, боясь обидеть друга, он продолжал общаться с ним на работе по-приятельски. Все продолжалось до тех пор, пока друг-подчиненный не стал откровенно подменять друга-начальника и, ссылаясь на их близкие отношения, вмешиваться в работу подразделений. Пришлось издать приказ об увольнении незадачливого помощника, но при этом был шумный скандал с угрозами «вывести Васю на чистую воду».

Случается, между родственниками, занятыми общим бизнесом, складываются весьма напряженные отношения. В прошлом году, к примеру, только суды Днепропетровска разбирали затяжные конфликты, возникшие в бизнес-структурах, между тремя братьями, отцом и сыновьями, матерью и дочерью, мужем и сестрой жены... Считается, что прием на работу близких родственников или друзей — это «бомба замедленного действия» и от нее надо как можно раньше избавиться. Правда, если предварительно оговорить все правила игры, предупредить ряд возможных вопросов и проблем, а также поставить родственнику жесткие условия и требования — неприятностей можно избежать. И все-таки многие хозяева компаний, а также управленцы и топ-менеджеры приходят к выводу: не следует делать родственников и друзей своими сотрудниками — потеряешь либо бизнес, либо друга.

Во многих компаниях создают свой кодекс поведения сотрудника. И вовсе не важно, попал человек в компанию со студенческой скамьи или же из другой фирмы — придется четко следовать этим внутренним правилам. В кодексе, к примеру, значится, что со всеми сотрудниками надо быть в добрых отношениях, но при этом нельзя заводить личную дружбу (нашему менталитету ох и трудно будет с этим свыкнуться!). Или, например, в одной крупной киевской фирме каждого сотрудника, поступающего на работу, знакомят со следующим правилом: «Если компания заключает партнерские отношения с другой фирмой и окажется, что в последней работает член вашей семьи, родственник или даже любимая девушка, вы обязаны сообщить об этом своему руководителю. Если скроете этот факт, то у вас могут быть очень большие проблемы».

Принципы управления персоналом в каждой компании свои. Есть руководители — чаще всего прежние красные директора, которые строят работу с персоналом по принципу «скажите еще спасибо, что вы у нас работаете!» Отсюда и производные: «разделяй и властвуй», «уравниловка», «незаменимых людей нет», «обещать — не значит жениться», «королю нужны не умники, а верноподданные»... Управление сотрудниками в такой компании, как и их обучение, ведется методом «втыка».

Многие владельцы крупных компаний, не желая рисковать своим бизнесом, нанимают психолога-ревизора, который должен определить — комфортно ли рядовым сотрудникам под началом такого-то директора? Такой психолог-ревизор с окладом в 4000 у.е. в месяц появился недавно в одной из компаний, производящей пиво. И через 20 дней по рекомендации этого специалиста руководство уволило трех начальников цехов и директора по производству. Считают, что сейчас атмосфера на заводе и во всех его подразделениях очень деловая, напряженная и вместе с тем весьма дружеская, доброжелательная. Кстати, те три начальника цехов и директор по производству раньше были в очень близких отношениях с председателем правления компании — когда-то учились с ним в институте, работали в райисполкоме, вместе начинали пивное производство...

Мало кадры найти, нужно еще и удержать

Найти нужного и перспективного сотрудника можно и среди «своих». Психологи, к примеру, советуют не злоупотреблять наймом управленцев на стороне, ведь тогда у многих сотрудников возникает стойкое ощущение, что карьеру в этой компании сделать невозможно. Кроме того, «свой» сотрудник будет довольствоваться меньшей зарплатой, чем специалист пришлый, да и «своему» нет необходимости долго вникать в особенности корпоративной культуры компании. Но далеко не все умеют использовать потенциал своих специалистов. В итоге ценные кадры переманивают конкуренты, а потерявшему их приходится искать замену, зачастую с добавкой к зарплате.

Надо еще учесть, что уход к конкуренту опытного технолога, маркетолога, менеджера или иного «генератора идей» может привести не только к сбою в работе компании, но и усилить конкурента: ускорить выход его продукции на рынок, снизить издержки производства. Ведь сотрудник уносит с собой не только информацию, знания и опыт, но и «своих» клиентов. Вот почему серьезные компании разработали собственную, весьма сложную и дорогую систему поощрений персонала и мотиваций его к труду именно в этом коллективе.

Кроме гибкого графика работы, корпоративных праздников, устных и письменных благодарностей, подарков ко дню рождения, отгулов и дополнительного отпуска, в ряде компаний введены и другие, весьма затратные программы мотивации коллектива к хорошей работе. Сотрудникам продают акции компании, предоставляют служебный автомобиль, медицинское страхование, оплачивают мобильную связь, проезд в общественном транспорте, прессу и услуги Интернета, производят оплату питания за счет компании, бензина, турпутевки, второго высшего образования, а также дают возможность взять ссуды и кредиты на фантастически льготных условиях...

Народ любит праздники. И это хорошо понимают владельцы некоторых компаний. Вот почему много общих пикников, турпоходов и выездов «на поляну», полетов на чартерных рейсах на Кипр или поездок на недельку в Крым, на собственную базу отдыха. Такие мероприятия в течение года для компании со штатом в 200 человек обходятся в 20—40 тысяч у.е. Иными словами, это соответствует прибавке к месячному жалованию максимум 20 у.е. Такое повышение зарплаты многие сочли бы издевательством, зато после корпоративных пикников, поездок и праздников руководители служб отмечают стабильный рост производительности труда коллектива.

100 тысяч в месяц не предел

Все чаще используется индивидуальный подход к сотрудникам — двум специалистам, работающим на одинаковых должностях, могут платить абсолютно разные деньги.

В самих зарплатах тоже огромный разброс. Секретарь-референт в одном месте может получать 200 у.е. в месяц, в другом — 800 у.е. Менеджер по рекламе — 400 у.е. и 1500 у.е. Менеджер по продажам — 700 у.е. и 4000 у.е. Маркетолог — 500 у.е. и 3000 у.е. Менеджер по маркетингу — 600 у.е. и 3500 у.е. Менеджер по персоналу — 700 у.е. и 3000 у.е. Бухгалтер — 150 у.е. и 1300 у.е. Главный бухгалтер — 400 у.е. и 4000 у.е. Финансовый аналитик — 1200 у.е. и 4000 у.е. Инженер — 200 у.е. и 2000 у.е. в месяц...

Разумеется, руководители высшего звена получают более солидные зарплаты, но и здесь большой разброс сумм. Директор по рекламе в одном месте может получить в месяц 1000 у.е., в другом — 5000 у.е. Исполнительный директор — 800 у.е. и 3000 у.е. Руководитель предприятия — 1000 у.е. и 8000 у.е. Директор по продажам — 1000 у.е. и 10000 у.е. Начальник производства — 600 у.е. и 4000 у.е. Финансовый директор — 1000 у.е. и 10000 у.е. Коммерческий директор — 1200 у.е. и 10000 у.е. Директор по персоналу — 1200 у.е. и 6000 у.е. И наконец, генеральный директор компании — 3000 у.е. и 12000 у.е. в месяц.

Большинство бизнес-структур по-прежнему засекречивают доходы своего командного состава. Это в первую очередь относится к холдингам, оставшимся в руках государства. Но зарплаты там, как уверяют специалисты, не меньше, чем в открытых частных компаниях. Раньше лучшие кадры из госпредприятий переманивали частники, поэтому государство перестало платить копейки своим лучшим менеджерам. Эксперты утверждают, что в Украине наемных директоров с месячным окладом в 40—50 тысяч у.е. не менее ста. Разумеется, речь идет только о легальных зарплатах. А сколько людей получают в месяц 1000 у.е., а остальное им добавляют в конвертах — сказать трудно. Но таких топ-менеджеров, чья официальная зарплата в месяц составляет более 10000 у.е., в нашей стране, по мнению специалистов, 400 человек. Есть руководители экстра-класса (их в Украине 5—8, не больше), чей месячный оклад составляет 100000 у.е. (когда деньги есть и их много, то как-то легче согласиться, что не в них счастье). Оказывается, рассчитать зарплату такого управленца нетрудно — достаточно знать торговый оборот компании за год. Если он выше 300 миллионов долларов, то годовой доход генерального директора вряд ли будет ниже 1 миллиона у.е. (Речь, разумеется, только о наемных работниках, ибо доходы владельцев компаний могут быть большими).

Топ-менеджеру высшего звена, кроме хорошей зарплаты, положены еще и маленькие радости в виде пользования самолетами компании, оплаты курортов, спортклубов и деловых ужинов в дорогих ресторанах. Но самой ценной прибавкой к окладу считается доплата акциями компании. Так генеральный директор становится совладельцем бизнеса. Считается, что такой гендиректор начнет работать еще усерднее.

Профессионалы в дефиците

Конечно, лучший способ создать творческую и работоспособную команду — вовремя поставить «нужных» людей на «нужные» роли. И главный капитал любой компании — это не апартаменты с роскошной офисной мебелью, а люди со знаниями и опытом, умеющие проявить инициативу и новаторство. К примеру, сейчас усилилась конкуренция между производителями товаров и производителями услуг. Продавать стало труднее, следовательно, нужны более тщательные и глубокие исследования рынков. Именно этим объясняется большой спрос на специалистов по маркетингу: брэнд-менеджеров, маркетологов-аналитиков и особенно руководителей служб маркетинга.

Многочисленная и постоянно расширяющаяся сеть супермаркетов нуждается в контролерах, кассирах, операторах торгового зала. Но если на эти должности процесс подбора не представляет особой трудности, то при поиске управленческого звена возникают проблемы. Быстро человека не подготовить, а опытных людей — руководителей секций и отделов — жесточайший дефицит. Вот почему сегодня такой разрыв между количеством подобных вакансий и количеством опытных специалистов. Если еще два-три года назад опытный руководитель отдела в столичном супермаркете получал 300 у.е. в месяц, то сегодня такого специалиста и за 600 у.е. в месяц найти не просто.

Банкам тоже требуется как линейный персонал, так и специалисты топ-уровня. Особенно высок спрос на специалистов по розничному бизнесу, развитию бизнеса, руководителей проектов, специалистов по банковскому маркетингу, технологическому и организационному развитию банков, специалистов по реструктуризации. Высок спрос на руководителей филиалов банков в регионах — оплату предлагают не менее 20 тысяч у.е. в месяц.

Немецкая компания, работающая в Харькове, долго искала хорошего финансового контролера. Нашла. «Почему в Украине такие дорогие финансовые контролеры? — спросил владелец компании. — Ведь у нас, в Германии, каждый выпускник экономического вуза может быть финансовым контролером и стоит он в пять раз дешевле». Да, трудно объяснить гамбургскому бизнесмену, что в нашей стране еще совсем недавно даже профессии не было такой — финансовый контролер.

Некоторым компаниям удается подобрать отличную команду топ-менеджеров. В таком «наборе» один должен быть идеальным провидцем (превосходная деловая интуиция, генератор бизнес-идей и «лицо компании» в глазах общества), другой — идеальным миротворцем (умение улаживать конфликты интересов внутри компании и налаживать связи с внешней средой), третий — идеальным исполнителем (умение переводить грандиозные идеи на язык деловой практики, глубокое знание отрасли и технологии производства). Но каждый из этих топ-менеджеров высшего звена должен иметь множество замечательных и нужных компании личных качеств. Предприимчивость — умение находить и реализовывать нестандартные пути получения прибыли. Лидерство — умение создать и подчинить себе коллектив. Аналитичность — умение правильно видеть истинное положение дел, правильно находить сильные и слабые стороны как самой компании, так и конкурентов. Эффективность — умение справляться с возникающими проблемами. Организаторские способности — умение правильно выбрать исполнителя, делегировать полномочия, построить систему контроля выполнения решений. Восприимчивость — умение оценить и развить идею руководства. Лояльность — привязанность к интересам компании, заинтересованность в ее успехе, соблюдение конфиденциальности. Личные связи — круг знакомств, помогающий решать проблемы предприятия быстро и без затрат.

Да, такие топ-менеджеры пользуются всевозможными льготами и бонусами, кроме того, получают зарплату 8—10 и более тысяч у.е. в месяц. Желающих — много, а вот достойных сесть в такое «кресло» — мало. Отечественный рынок труда испытывает постоянный дефицит в таких специалистах, способных обеспечить конкурентоспособность возглавляемых ими бизнес-систем в долгосрочной перспективе.