Сергій НАУМОВ: «У 2011—2012 роках банкам доведеться активніше очищати баланси від проблемних кредитів»

Італійська банківська група Intesa Sanpaolo, яка після злиття Banca Intesa і Sanpaolo IMI (сума угоди становила 41 млрд. дол.) стала однією з найбільших не тільки в Італії, а й у всій єврозоні, вийшла на український ринок буквально за кілька місяців до початку кризи. Офіційне повідомлення про купівлю «Правекс-Банку» в сім’ї київського мера Леоніда Черновецького за 504 млн. євро з’явилося в лютому 2008 року. Багато хто зі спостерігачів оцінював угоду як своєрідний утішний приз: менш як за рік до цього (у квітні 2007-го) зірвалася угода з придбання Banca Intesa однієї з найбільших українських фінустанов (Укрсоцбанку), яка перейшла у власність головних конкурентів Intesa в Італії — групи UniCredit.

Сподівання на швидке зростання і високу рентабельність вкладень не виправдалися. Новим власникам і менеджменту довелося переоцінювати якість кредитного портфеля і формувати величезні резерви, скорочувати регіональну мережу та поповнювати капітал установи. Втім, як і решті банків з іноземним капіталом.

Про те, як тепер будуватимуть свій бізнес в Україні найбільші міжнародні фінансові групи, розповів в інтерв’ю «Дзеркалу тижня» голова правління «Правекс-Банку» Сергій НАУМОВ.

— Сергію Володимировичу, поділіться, будь ласка, секретом — через що вам довелося залишити Укрсиббанк і перейти в «Правекс»? Не витримали навантаження, не порозумілися з французькими акціонерами через збитки?

— Навантаження в останні два роки — до переходу в «Правекс-Банк» з Укрсиббанку — справді було серйозним. Як ви пам’ятаєте, мені запропонували очолити «Укрсиб» саме у розпал кризи — наприкінці 2008 року. Цей нелегкий час прожито не даремно — я набув унікальний антикризовий досвід. Збитки, справді, довелося зафіксувати чималі. Втім, це стосується всієї банківської системи, в якої виникло чимало проблем: необслуговувані кредити, обмеження регулятора, різка девальвація гривні та погіршення інших макроекономічних чинників.

Антикризовий менеджмент диктує доволі жорсткі правила. Коли весь ринок падає і скорочується, передусім треба забезпечити платоспроможність банку, його стійкість, звести до мінімуму всі можливі ризики. Тому стосовно розвитку бізнесу здійснюється максимально консервативна політика.

Фіксація збитків була принциповим рішенням, характерним для багатьох установ з іноземним капіталом, — не грати в будь-які ігри, покриваючи проблемні кредити адекватними резервами. Це болючий крок, але він потрібен для того, щоб потім тривалі роки не витягати скелетів із кредитного портфеля.

Та рано чи пізно криза закінчується, і треба знову починати думати про те, як розвивати бізнес і заробляти прибуток. Пропозиція від Intesa Sanpaolo, яка будує стосовно цього дуже амбітні плани, мені надійшла вже досить давно. І я прийняв її зовсім не відразу. Просто у певний момент почав діяти ще один чинник: представники BNP Paribas захотіли посилити правління Укрсиббанку французькими менеджерами, які мають більший досвід роботи в банку і ліпше відчувають специфіку функціонування групи. Інтереси, таким чином, збіглися, і я підписав контракт із «Правекс-Банком».

— Ви згадали про амбіційність планів. У чому вони полягають?

— Поставлено абсолютно чітке стратегічне завдання — увійти в десятку найбільших учасників ринку вже в найближчі роки і потім закріпитися в першій п’ятірці. Треба сказати, що такі цілі абсолютно адекватні для Intesa Sanpaolo: банк є лідером ринку в Італії, а його дочірні структури входять як мінімум у першу десятку в більшості країн своєї присутності.

— Наскільки такі цілі реальні, адже банк нині перебуває лише в четвертому десятку за активами? Мало не єдина його перевага — дуже розгалужена роздрібна мережа, але й до неї в нових власників виникло безліч питань. Була інформація про плани скоротити кількість відділень наполовину.

— Звичайно, останні два роки не були легкими для «Правексу», втім, як і для всіх банків, і не тільки українських. У роздробі, крім переоцінки якості кредитного портфеля і реструктуризації кредитної заборгованості, новим власникам справді довелося одночасно займатися оптимізацією і трансформацією мережі. Щоб привести її у відповідність із стандартами і принципами організації групи, було скорочено понад 177 відділень, натомість створено шість регіональних центрів по роботі з малим і середнім бізнесом і шість роздрібних регіональних центрів. Тепер у нас близько 420 відділень — це оптимальна на сьогодні кількість, що покриває всю Україну.

Процес реорганізації триває і зараз. Однак він уже пройшов найактивнішу фазу, тому нових серйозних скорочень мережі вже не буде. Якщо якісь відділення і закриватимуться, то це буде більше пов’язано з перспективністю того чи іншого регіону або з реалокацією точок присутності шляхом пошуку більш ефективних і вигідних місць їхнього розташування.

Також за ці два роки в банку було внесено серйозні зміни в організаційну структуру, кадровий склад, технологічні процеси та процедури. Змінилися політика ризик-менеджменту, модель продажів, розроблені нові продукти і процеси. Активно впроваджуються IТ-технології — до цього багато операцій здійснювалися мало не вручну.

Звичайно, до стану, коли банк буде повністю відповідати стандартам групи, треба пройти ще чималий шлях. Але хорошу базу для старту вже сформовано.

— І все ж будьмо відвертими: наскільки реально потрапити в першу п’ятірку, якщо стартувати з 35-ї позиції, навіть маючи при цьому підтримку великої іноземної материнської структури?

— У будь-якої медалі є два боки. На мій погляд, якщо нині порівнювати перспективи дочірніх структур іноземних банків в Україні, то в установ із меншими активами більше можливостей вийти в лідери: вантаж поганих боргів на їхніх балансах значно менший за абсолютною величиною, ніж у найбільших банків з іноземним капіталом.

— Чому ми говоримо про абсолютні, а не про відносні показники?

— У відносних величинах частка проблемних боргів залишається приблизно однаковою — все-таки бізнес у західних установах будується за дуже схожими стандартами. Практично ідентичні й підходи до оцінки якості роботи дочірніх структур, а ресурсні можливості — порівнянні, оскільки ліміти фінансування для України визначаються за схожими критеріями.

Тому в нинішніх умовах найбільшим установам треба вирішити значно складніше завдання. Одна річ, коли вам за рахунок збільшення бізнесу потрібно покрити мільярди доларів можливих збитків — це дуже чутливі параметри навіть для найбільших західних структур. І зовсім інша, коли за рахунок нижчої бази обсяги сумнівних кредитів на порядок нижчі в абсолютних величинах — ідеться в гіршому випадку про сотні мільйонів. Такі борги нарощуванням бізнесу покрити значно простіше, набагато більше шансів.

А також, якщо говорити конкретно про «Правекс-Банк», то завдяки великій кількості точок продажу вирішення пріоритетних ринкових завдань значно спрощується.

— Чи можна конкретизувати? Які пріоритетні завдання ставлять перед банком його іноземні власники?

— Один із головних пріоритетів сьогодні — корпоративний сегмент. Як відомо, «Правекс» завжди був орієнтований на роздріб. Усі зобов’язання за кредитами юросіб до кінця 2009 року лише трохи перевищували 290 млн. грн. Але нині модель ведення бізнесу змінилася. Ми переорієнтувалися на більш структуровану універсальну бізнес-модель.

Тепер ми почали активно працювати над залученням корпоративних клієнтів. І в цій ситуації нерозвиненість цього напрямку грає нам навіть на руку — є можливість створити його за всіма потрібними канонами, відразу ж закласти правильні процеси, структуру і продукти.

— Якщо повернутися до відносних показників, співвідношення сформованих резервів до кредитного портфеля в «Правексу» — 29%. Ви вважаєте, що такий їхній рівень уже достатній? Голова наглядової ради банку Сільвіо Педрацці зовсім недавно заявляв, що реальна частка «проблемки» по системі — 35—40%...

— «Правекс-Банк» із погляду покриття поганих боргів почувається досить упевнено: резерви сформовано практично на 100%, рішення про відповідне збільшення капіталу вже прийнято. Але загалом проблема поганих боргів залишається нині однією з найактуальніших у банківському секторі.

Із проблемним портфелем треба щось робити — банк не може сидіти на непрацюючих активах, вони не дають операційного прибутку, тримають резерви і з’їдають капітал. Це вантаж, що тягне на дно, не даючи банку розвиватися. Коли ви дивитеся на свої баланси й бачите, що на операційному рівні ви починаєте йти в мінус, від такої ситуації нікуди не подітися, треба рятуватися. Тому в 2011—2012 роках банкам доведеться активніше очищати баланси від проблемних кредитів.

— В який спосіб?

— Можливі різні підходи. Хтось воліє працювати самостійно, займаючись претензійно-позовною діяльністю або переводячи таку заборгованість на споріднені структури. Хтось списує, хтось продає свої портфелі або віддає на аутсорсинг колекторам.

— Якщо судити з останніх повідомлень у ЗМІ про намір «Правекс-Банку» продати більш як півмільярда гривень проблемних кредитів колекторським агентствам, ви надаєте перевагу саме їхнім послугам?

— Зовсім ні. Річ у тім, що «проблемки» різняться одна від одної. За міжнародними стандартами фінансового обліку, до категорії проблемної належить і реструктуризована заборгованість, під яку теж потрібно формувати страхові резерви. Дуже часто ці кредити після реструктуризації нормально обслуговуються і погашаються. При цьому починається процес поступового звільнення активів і формування прибутку. У нас, до речі, цей процес уже спостерігається.

Та є вже й чітко викристалізувана частина проблемної заборгованості, яка не обслуговується вже понад рік, а то й два роки. Таку категорію можна і треба відносити до розряду безнадійних. І продаж колекторським агентствам, як я вже казав, — один із можливих варіантів. До кінця року ми серйозно почистимо баланс від проблемної заборгованості як продажем, так і списанням відповідно до 424-ї постанови НБУ.

— Словом «колектор» останнім часом можна дітей лякати. Банки та їх клієнти побили багато горщиків під час останньої кризи. Банкіри часто кажуть про недобросовісність позичальників, але й самі найчастіше провокували виникнення проблем у своїх клієнтів, нерідко необгрунтовано підвищуючи ставки, вимагаючи дострокового повернення кредиту або занадто довго не йдучи назустріч позичальникам, у яких виникли об’єктивні труднощі з обслуговуванням позик.

— Бувало всяке — на хвилі паніки, що охопила всіх, одразу після початку кризи далеко не всі рішення були адекватними. Тепер із запізненням ми розуміємо, що за більшої гнучкості багатьох проблем і конфліктів справді можна було б уникнути.

Досвід минулих років навчив усіх, що поганий мир ліпший за хорошу війну — вона коштує занадто багато грошей і нервів і при цьому ні до чого хорошого не приводить. І банки, і їхні клієнти зрозуміли: ліпше не воювати, а домовлятися і знаходити компромісні рішення.

Напруга пристрастей знижується ще й тому, що нині ситуація поступово поліпшується, знижується інфляція, відновлюється економіка. Банки відновили ресурсну базу, хоча вона й має в основному короткостроковий характер.

— Банки так переситилися ліквідністю, що більшість установ, особливо іноземного походження, знизили ставки до дуже малопривабливого рівня — найчастіше вони навіть не покривають поточної інфляції. Де той критичний рівень ліквідності, за якого банки, хочуть вони того чи ні, будуть змушені кредитувати, можливо, навіть почасти ігноруючи деякі ризики? Адже доходи мають якось генеруватися, і головне їхнє джерело — кредити…

— Рівень ліквідності в системі вже дозволяє кредитувати. Не кредитуючи, банки не заробляють доходів (кредитні доходи становлять близько 85% доходів середньостатистичного українського банку), тоді як постійно несуть витрати, зокрема за тими ж депозитами. Банки вже тепер страждають від надліквідності — у них надлишок ресурсів. Однак проблема в тому, що всі ці ресурси — короткі, через що серйозно підвищується ризикованість вкладень у довгі активи.

Проте кредитувати, звісно ж, можна і треба. Для цього треба розуміти, де той припустимий розрив між залучуваними й розміщуваними ресурсами за строками, який можна дозволити собі в нинішніх умовах.

Сьогодні ми вже бачимо, що, в принципі, можна вже видавати кредити на два-три роки, не порушуючи нормативів розриву ліквідності. У такій ситуації можна зберігати консервативну позицію, а можна йти на поступове зниження кредитних ставок, адже завдяки поліпшенню інфляційної ситуації очікується зниження ресурсних ставок для банків і надалі. Ми вже тепер бачимо ставки не тільки на рівні 20, а й 16—17% річних.

Інша річ — кого кредитувати. Вартість позик для кінцевих позичальників доволі висока, вона далеко не кожному бізнесу по кишені. Оскільки ринок хороших позичальників дуже вузький, боротьба за них поступово загострюється, але ставки поки що набагато опуститися не можуть, а про масовість немає й мови.

— Яка масовість за нинішніх ставок? Вартість ресурсів для банків знизилася вже більш ніж істотно, чого, на жаль, не скажеш про кінцевих позичальників. Це стосується як корпоративного сектора, так і іпотечного кредитування. Хто від хорошого життя затягне собі добровільно на шиї кредитну петлю «вагою» у 20% чи навіть 18% річних?

— Поки що уроки кризи ще надто свіжі в пам’яті, про неї постійно нагадують судові позови. Тому великі банки обережно підходять до своєї політики при кредитуванні українських підприємств. Оскільки немає ефективного захисту прав кредиторів, банки не хочуть наступати на ті самі граблі, що й до кризи.

Це ж стосується й іпотеки, хоча якесь іпотечне кредитування, попри всі проблеми, все-таки існує. І «Правекс-Банк», до речі, теж кредитує. Але умови, що склалися на ринку, непривабливі. Почасти через брак достатньо довгого ресурсу. Але в тому числі й тому, що банки, знову ж таки, не почуваючись достатньо захищеними в нинішньому правовому середовищі, закладають у вартість кредитів усілякі ризики й висувають низку додаткових умов і вимог. У результаті й кредити занадто дорогі, й коло потенційних позичальників дуже обмежене.

Тому сама по собі конкуренція між банками та їх боротьба за наявних клієнтів за рахунок зниження ставок або розробки квазі-продуктів не створять якісного поштовху для зростання кредитування та економіки. Для цього потрібен розвиток самого ринку — збільшення кількості потенційних вкладників і позичальників. Цього можна досягти за рахунок поліпшення якості регуляторної і фіскальної сфер, запровадження другого рівня пенсійної системи тощо — всього того, про що вже багато разів говорилося. Йдеться про комплекс намічених структурних реформ (причому не тільки у фінансовому секторі), потрібних, щоб забезпечити стабільність розвитку економіки та її зростання.

Проте першочерговою умовою повноцінного відновлення кредитування нині є ухвалення закону про захист прав кредиторів, розгляд якого парламентом, попри його актуальність, затягується.

— Певне, далеко не всі в правлячих колах поділяють думку про його актуальність.

— Закон потрібен. Навіть якщо багато його норм непопулярні, вони нічим не загрожують хорошим і добросовісним позичальникам. Якщо ми хочемо, щоб банки фінансували економіку, то їм потрібен правовий захист. Законопроект майже готовий, банківська спільнота активно бере участь у його підготовці. Гадаю, що фінальна версія врахує інтереси як банків, так і позичальників, тому підтримка в нього буде.

Об’єктивка

Сергій Наумов належить до молодих українських банківських топ-менеджерів. Народився 1969 року. Досвід роботи на керівних посадах у банківській системі — близько 15 років. Очолив «Правекс-банк» у вересні 2010 року.

Із 2008-го по липень 2010 року пан Наумов був головою правління Укрсиббанку, раніше (з 2006-го по 2008 рік) обіймав посаду заступника голови правління установи. До 2006 року займав різноманітні позиції в «Райффайзенбанк Україна», зокрема очолював управління корпоративних клієнтів.