Три роки антикризового менеджменту в окремо взятому місті

У цій рубриці «ДТ» продовжує знайомити наших читачів з реальними способами та слушними пропозиціями щодо вирішення проблем у кризовий період. Слідом за мером Черкас Сергієм Одаричем і депутатом Андрієм Сенченком своїм досвідом та ідеями ділиться мер Вінниці Володимир Гройсман. Володимиру Борисовичу 31 рік. Однак такий юний вік не збентежив ні вінничан, котрі три роки тому довірили йому «джойстик» міста, ні Асоціацію мерів міст, яка висунула його на пост віце-прем’єра з регіональних питань, ні прем’єра, котра цю пропозицію підтримала. От тільки Гройсман, за інформацією «ДТ», вирішив залишитися з вінничанами.

Останнім часом дуже багато говорять про те, що у нас в державі криза. Це правда — але значно більше правда, ніж видається на перший погляд. Бо ця криза розпочалася не восени минулого року. Вона триває у нас принаймні із середини 90-х років. І тільки сьогодні, на мій погляд, коли ми заговорили про кризу всерйоз, з’являється шанс усвідомити до кінця глибину наших проблем і почати їх вирішувати по-справжньому, а не декларувати це на словах.

Масштаб комунальної катастрофи

В Україні 458 міст, 886 селищ міського типу і 28496 сіл, мешканцем одного з яких є кожен із нас. Це факт, про який чомусь так часто і так легко забувають наші політики. Сто відсотків наших громадян є членами конкретних територіальних громад, живуть у конкретних населених пунктах. А якщо продовжувати ще далі — мешкають у конкретних будинках, ходять чи їздять конкретними вулицями, відводять дітей до шкіл чи в садочки, звертаються зі своїми проблемами у поліклініки чи в лікарні, працюють на конкретних підприємствах або в установах. Коли від загальних суджень ми переходимо на рівень цієї територіальної конкретики — тоді й отримуємо уявлення про реальний стан справ у державі. Та тільки біда в тому, що абсолютній більшості мешканців міст чи сіл спускатися до цього рівня немає потреби — вони саме там і живуть.

Із 1251 ліфта будинків комунальної власності у місті Вінниці — п’ята частина вже вичерпала свій термін експлуатації. Але в умовах обмеженого ресурсу ми цього року заклали кошти на проведення модернізації лише 19 ліфтів. І схожа ситуація, я впевнений, — не тільки у Вінниці. Загальна площа вулично-шляхової мережі міста становить сотні тисяч квадратних метрів. Востаннє капітальний ремонт вінницькі дороги бачили напередодні Олімпіади 1980 року. Зрозуміло, що за чверть століття проблема бездоріжжя у місті стала «виразкою», більше того — хронічною, адже коштів вистачало лише на проведення «ямкового» ремонту. Щороку у містах та містечках на шляхах з’являється дедалі більше автотранспорту. Міська інфраструктура не розрахована на таке навантаження. Ліквідувати проблему заторів можна лише в один спосіб — будуючи нові мостові переходи, естакади та розв’язки, розширюючи перехрестя тощо. Але для цього потрібні ресурси, яких території не мають. Інша тема — заклади охорони здоров’я, які десятиліттями не бачили ані нового медичного обладнання, ані капітального ремонту відділень. Не краща ситуація і в закладах освіти та в садочках, куди ми щодня відводимо наших дітей.

Аналогічних прикладів можна навести безліч — буквально з кожної сфери життєдіяльності міст чи сіл. Якщо узагальнювати, то все це разом можна назвати «територіальною катастрофою». Не треба нікого лякати тим, що вона може статися. Вона вже сталася.

Що ж робити?

Сьогодні немає сенсу шукати «цапа-відбувайла» — оскільки проблеми справді накопичувалися роками. Щоб не допустити «територіальної катастрофи», потрібно було щорічно виконувати профілактичні роботи, ремонтувати, проводити технічну модернізацію, запроваджувати новітні технології, вкладати кошти у розвиток галузей. На жаль, цього не робили взагалі або не робили належним чином. Такий стан справ слід визнати і почати змінювати його щоденно й послідовно.

Як? Те, що я сьогодні роблю у Вінниці, як і більшість моїх колег у системі виконавчої влади місцевого самоврядування інших міст чи районів, можна сміливо назвати антикризовим менеджментом. Я хотів би навести декілька прикладів, щоб показати: проблеми все-таки можна вирішувати. І наш вінницький досвід у цьому сенсі не є надто особливим, а в багатьох сенсах він, мабуть, типовий. Але зусилля місцевого самоврядування потребують сьогодні серйозної державної підтримки.

Усе починається з елементарного порядку

На кінець 2005-го — початок 2006 року, коли я почав виконувати обов’язки вінницького міського голови, за даними опитування, проведеного серед вінничан, однією з найгостріших проблем міста була… проблема сміття. Діагноз виявився простим: системи роботи, яка б забезпечувала регулярне прибирання міста та вивезення твердих побутових відходів, у місті просто не було. І ми почали її вибудовувати. Результат — сьогодні сміття вивозять до початку робочого дня, налагоджено вивезення сміття з приватного сектору, регулярне прибирання прибудинкових територій, ліквідовано стихійні сміттєзвалища.

Перше, що потрібно було для цього зробити, — налагодити елементарний контроль за робочими процесами і нагадати посадовим особам про відповідальність за їхні ділянки роботи. Уже з перших днів ми організували процес збору інформації від простих мешканців — про стихійні сміттєзвалища, неприбрані прибудинкові території, факти невчасного вивезення сміття з контейнерних майданчиків тощо.

Сьогодні в місті діє вже низка таких «контурів» зворотного зв’язку. Ми створили, наприклад, багатоканальну службу оперативного реагування «Цілодобова варта», яка працює в режимі call-центру з відповідним технічним забезпеченням, можливостями обліку й аналізу всіх звернень щодо проблем і територій, щоденного звіту про виконання. Створено спеціальний сайт «Диспетчер», який дозволяє керівництву міста з допомогою мережі Інтернет здійснювати в on-line режимі моніторинг роботи управлінь міськвиконкому та їхнього реагування на звернення громадян. А розпочиналося все саме тоді — з того, що я доручив звичайній людині без бюрократичного минулого, але відповідальній, приймати дзвінки від громадян зі спеціально виділеного телефонного номера. Паралельно ось уже три роки діє створений ще тоді мій особистий форум в Інтернеті, куди люди звертаються із запитаннями, які їх хвилюють. До цього каналу зворотного зв’язку з мешканцями додалися можливості звернутися до міського голови через сайт мерії та спеціальні електронні термінали, встановлені в холі міськвиконкому. І, звісно, постійне безпосереднє спілкування міського голови з мешканцями міста — було, є і буде. Я розповів це виключно для того, щоб ще раз наголосити: чути людей і розуміти їхні проблеми — головна аксіома роботи влади.

Було принципово, щоб жоден із «сигналів» від людей не залишався без уваги міського керівництва та відповідних служб. Свого часу на одній із оперативних нарад я попередив усіх працівників міських служб, що кожен, хто «футболить» працівників «гарячої лінії» з їхніми зверненнями, «футболить» особисто мене. Завдяки проведенню вибіркових перевірок бравурних рапортів про виконання робіт ми досить швидко викорінили таке явище як відписки. А зараз діє система, за якої результат вирішення питання щодо кожного звернення підтвер­джується фотоматеріалами, а часто — і підписами людини, котра зверталася. Окрім цього, я вважав і вважаю, що не є чимось надзвичайним, коли міський голова чи його заступники виїжджають безпосередньо на територію і самі оцінюють реальний стан справ. Ця практика запроваджена й підтримується по сьогодні.

Системи планування, контролю, зворотного зв’язку, про які йдеться в наведеному прикладі, — це елементи загальної системи якісного управління, яку ми почали запроваджувати три роки тому: спочатку поелементно, далі привели її у відповідність до стандартів ISO 9001:2000 і сьогодні продовжуємо розвивати.

Але, на жаль, навіть на елементарному рівні система «від постановки завдання до контролю за його виконанням» із орієнтацією на людину як кінцевого споживача діє у нас далеко не всюди. Причин того багато, проте одна з головних — заполітизованість системи і державного, і муніципального управління. Сьогодні багато управлінців на різних рівнях займаються політикою замість виконання своїх прямих обов’язків. Призначення на керівні посади нерідко визначаються політичною приналежністю, а не управлінською кваліфікацією. Є чимало прикладів, коли конкретні господарські кроки замінюються політичними гаслами. А коли система завантажена не тим, заради чого вона функціонує, — то на різних рівнях з’являється маса можливостей для зловживань та безвідповідальності. А в результаті — маємо те, що маємо.

Втрачена галузь вітчизняної економіки

Створення ефективної і не заполітизованої системи управління на всіх рівнях держави — лише одна зі складових украй необхідної сьогодні антикризової стратегії. Коли ми говоримо, наприклад, про відповідальність за надання мешканцям міста якісних послуг, то самими лише закликами, вимогами й контролем цього ніколи не вдасться досягти. Щоб мати право вимагати від когось виконання поставлених завдань, потрібно надати відповідному посадовцеві чи організації необхідні для роботи ресурси. І тут знову постають серйозні питання.

Про що мріє кожен вінничанин? Жити у комфортному європейському місті. Сьогодні це стало девізом для всіх, хто мешкає у Вінниці. А для влади — не просто гаслом, а конкретною постановкою завдання. Сьогодні ми відпрацьовуємо й запроваджуємо нормальні, людські стандарти в найрізноманітніших сферах життя міста: від чистоти на вулицях до забезпеченості мешканців якісними комунальними послугами, від роботи громадського транспорту до освітленості міста, від якості шкільного харчування до термінів проходження юридичними та фізичними особами узгоджувальних процедур.

Кожна з перелічених проблем для свого вирішення потребує не тільки пошуку управлінських рішень, а й ресурсного забезпечення. Так, спостерігаючи зростання навантаження на міські магістралі та не завжди якісну роботу маршрутних перевізників, ми дійшли висновку, що необхідно створити як альтернативу муніципальний автобусний парк. Торік у місто прийшли перші п’ять ЛАЗів. Паралельно ми розпочали модернізацію електротранспорту міста, оновивши трамвайний парк 54 швейцарсь­кими вагонами, придбавши п’ять нових тролейбусів та провівши реконструкцію й модернізацію ще 12. У 2006 і 2008 роках збудували у місті дві нові тролейбусні лінії. Зараз працюємо над реалізацією проекту будівництва трамвайної колії, яка покращить забезпечення громадським транспортом найбільш густонаселеного мікрорайону міста.

Повертаючись до проблеми наведення порядку на вулицях, зазначу, що місто за останні три роки придбало 12 одиниць сучасної техніки. Це дало нам змогу поліпшити якість і скоротити терміни прибирання міста. Ще один важливий момент — на цьо­му ми заощаджуємо, адже вартість механізованого прибирання міських вулиць у 1,5 разу ниж­ча від вартості ручного.

Ще одна програма, яку ми реалізуємо, — «Світле місто». Ідеться про реконструкцію зовнішнього освітлення із встановленням енергозберігаючих світильників, які дозволяють економити майже 40% електроенергії. На 1 січня 2006 року у місті було встановлено 1689 таких світильників, сьогодні — вже 11700 (при загальній кількості — 16 тис.).

Два роки тому ми розпочали комплексну програму ремонту під’їздів шляхом спільного фінансування робіт ЖЕКами та мешканцями. Проектом передбачається ремонтувати 1000 під’їздів щороку. Таким чином за п’ять років ми зможемо відремонтувати всі під’їзди вінницьких багатоповерхівок. На цей час уже відремонтовано понад дві тисячі під’їздів.

Але все це — кошти, кошти, кошти. Потреби міст у ресурсах, необхідних для вирішення найнагальніших проблем, у рази перевищують можливості місцевих бюджетів. Наприклад, щоб провести капітальний ремонт будинків міста, потрібно близька 100 мільйонів. Міський бюджет будь-якого обласного центру, маленького міста чи села не має сьогодні можливостей віднайти такі кошти додатково до поточних видатків.

Кожне місто сьогодні шукає власні підходи і можливості вирішення проблем. Крім можливостей міського бюджету, ми намагаємося залучати додаткові кошти. Зокрема для проведення капітального ремонту міських доріг у 2006—2008 роках ми залучили 45 млн. грн. шляхом муніципальної позики. Час підтвердив правильність цього кроку. За три роки ми провели капітальний ремонт 344 тис. м² дорожнього полотна (а це близько 20% від загальної площі міських доріг). Якби ми цього не зробили, важко навіть уявити, яким би був стан доріг у місті зараз. Я думаю про це щоразу, коли дивлюся на дороги, до яких у нас ще не дійшли руки.

Гадаю, причина такого стану справ на територіях у тому, що міське господарство вже років 15 хронічно недофінансовується. Цілком очевидно: місцеві бюджети самотужки не подолають проблем, про які ми говоримо. Потрібні реальні джерела наповнення місцевих бюджетів. Зокрема йдеться про зміну системи місцевих податків та зборів, — законопроекти із цих сфер життєдіяльності підготовлені нами у складі робочої групи Асоціації міст і громад і вже проходять обговорення у комітетах Верховної Ради. Сьогодні вкрай потрібні державні програми у сфері житлово-комунального господарства, енергозбереження, дорожнього будівництва.

На мою думку, потрібно принципово змінити погляд на ці речі і почати дивитися не згори донизу, а знизу догори. Сферу міського господарства, і зокрема ЖКГ, у її нинішньому стані я б назвав утраченою галуззю вітчизняної економіки, масштаб якої не береться повною мірою до уваги.

По-перше, врахуймо той факт, що муніципалітети сьогодні — потужні замовники. Ми даємо роботу десяткам підприємств, на яких працює велика частина населення міста — я маю на увазі як комунальні підприємства, так і підприємства інших форм власності . Окрім того, підкреслю, що більшість закуповуваного нами у вигляді техніки чи послуг — вітчизняне!

Ще один момент, коли ми говоримо про системний підхід. Усе має свій термін експлуатації. Ре­конструкція доріг у місті проводиться із застосуванням найсучаснішого щебінково-мастичного покриття. Водночас гарантія, яку нам дають підрядники, становить шість років. Це означає, що через шість років ми знову муситимемо перекривати ті ділянки, які ремонтуємо сьогодні. І так на всіх напрямах. Власне, йдеться про те, що на місцевому рівні ідеологію «латання дірок» ми замінюємо ідеологією системного оновлення. А це означає, що міське господарство не є разовим замовником, — воно може стати сис­темним замовником, який повинен закуповувати техніку, матеріали, послуги циклічно — відповідно до термінів експлуатації.

По-третє, саме у цій сфері сьогодні є колосальні резерви для економії на рівні держави. Відомо, що Україна — один із найбільших у світі покупців газу. Саме покупців, а не споживачів. Бо значна частина газу, який ми купуємо з таким колосальним напруженням для бюджету держави, міст, конкретних підприємств чи родин, — це викинуті на вітер гроші. У Вінниці багато котелень — морально застарілі потужності з низьким ККД, які давно потребують заміни. Якщо додати втрати тепла у процесі транспортування і безпосередньо у приміщеннях, не обладнаних сучасними технологіями теплового захисту, — можна було б заощадити від однієї до двох третин сьогоднішніх обсягів палива.

Державний підхід до інвестицій у модернізацію міського господарства може стати тим «мультиплікатором», який дасть поштовх усій економіці. На мій погляд, це друга складова антикризової стратегії. Продовження ж політики ігнорування цієї втраченої галузі може призвести до того, що ми разом із нею втратимо основи життєздатності держави в цілому.

Про песимістів та оптимістів

Булгаков казав, що криза починається в головах. Цей вислів сьогодні цитують усі, не завжди замислюючись над наслідками такого стану речей. А фактично йдеться про те, що люди втрачають віру у завтрашній день, ту опору, яка дає сили протистояти труднощам і наполегливо рухатися до досягнення мети.

Сьогодні навряд чи можна знайти відчайдушних максималістів, які б вірили, що все може змінитися на краще в одну мить. Але є тільки один спосіб запобігти сповзанню нашого суспільства в безодню тривоги та песимізму, — настрій людей може почати змінюватись одночасно з тим, як почне на їхніх очах змінюватися життя кожної конкретної родини. Свого часу вінничани виявили мені честь стати міським головою. І не тому, що я наобіцяв їм чогось особливого, а лише завдяки тому, що наша команда із самого початку зайнялася вирішенням проблем людей. Цей «секрет» знає сьогодні кожен міський голова. І той факт, що рейтинги багатьох із них у їхніх містах вищі за рейтинги будь-кого з політиків загальнодержавного рівня, ще раз підтверджує необхідність переходу від політики гарних слів до політики реальних справ і досягнення реальних результатів.

А досягнення цих результатів можливе тільки при об’єднанні зусиль центральної влади та місцевого самоврядування на рівні територіальних громад. Проілюструємо цю тезу на прикладі так званих делегованих повноважень. За три роки у Вінниці ми поповнили автопарк міської станції швидкої допомоги одинадцятьма новими автомобілями, тим самим досягши мети, яку перед собою ставили: «карета» швидкої у 92% викликів витрачає на приїзд до пацієнта до 15 хвилин. У двох віддалених мікрорайонах міста ми подбали про здоров’я дітей і дорослих, відкривши філію дитячої поліклініки та амбулаторію сімейної медицини. Реалізували проекти з будівництва і купівлі дорогого обладнання для Центру кардіосудинної хірургії та хірургічного корпусу лікарні швидкої медичної допомоги. Що стосується освіти, то за три роки кошти, які виділялися на харчування дітей у школах, ми збільшили у
3,5 разу. Додатково відкрито
43 групи у дитячих садочках для задоволення потреб мешканців міста. З 2006 року подвоїли кошти, які виділялися на капітальний ремонт закладів освіти, у 2007-му — збільшили їх у 2,8 разу, торік — іще майже удвічі. Все це було зроблено за рахунок міського бюджету. Але залишається безліч проблем, які можна було б поступово вирішити, якби принаймні таку ж участь, як і місто, у вирішенні проблем на місцях взяла на себе держава.

Тому державі не слід перекладати на місцеві бюджети проблему дофінансування делегованих повноважень. Не слід кивати на місцеву владу, звинувачуючи її в тому, що вона не може забезпечити плату за тепло на рівні цін, непосильних для значної частини споживачів. Не варто робити її «крайньою», дедалі більше обмежуючи повноваження. Навпаки — сьогодні час партнерського ставлення до місцевого самоврядування. Тому що, я переконаний, саме посилення місцевого самоврядування є третьою складовою стратегії, яка може дати нам усім шанс у нинішній непростій ситуації. А це означає, що в людей з’явиться надія на завтрашній день, яка і є тим чинником, котрий допоможе всім разом подолати кризу.

Узагальнюючи уроки свого власного «антикризового» досвіду в окремо взятому місті, я ризикнув би ще раз наголосити: наш шанс на відродження і розвиток пов’язаний, на моє глибоке переконання, з трьома пріоритетами — політична стабільність, сильна вітчизняна економіка і сильне місцеве самоврядування.