ЯК ЗМІНИТИ ШИНУ ПІД ЧАС ЇЗДИ?!

Мені пощастило: березень цього року провів у Нідерландах. Поки в Україні гриміли передвиборні баталії, два десятки директорів шкіл, методистів та науковців відвідали країну, що займає передові позиції у сфері освітнього менеджменту. Дві національні асоціації керівників шкіл започаткували спільний проект «Україна – Нідерланди. Освіта і менеджмент (UDEM)», у рамках якого і відбулась навчальна подорож.

Зупинюсь на деяких суто практичних моментах сучасної освітньої ситуації в Нідерландах, до яких варто уважно придивитись і нам.

Освітня політика в Україні нині спрямовується на подолання шкільної голландської гігантоманії, що і в Нідерландах, і в нас панувала у другій половині ХХ ст. Тепер голландський уряд робить усе, аби у школі було не більше 600 учнів. Якщо ж уже збудовані великі приміщення, розраховані на значно більшу кількість учнів, то у них діють відразу кілька шкіл. Приклад такого навчального закладу бачив на власні очі. У Монтессорі-коледжі 1350 учнів розділили на п’ять маленьких шкіл (близько 250 школяриків у кожній) із власним самостійним керівником та чітко визначеними кімнатами. Радники, логопеди, технічний персонал обслуговують усі п’ять шкіл, співпрацює й рада керівників цих шкіл. Як нам сказали, концепція малих шкіл в середині великої реалізується у багатьох містах країни.

Попри те, що школи в Нідерландах фінансуються урядом на дуже пристойному рівні (комунальні платежі та ремонт приміщень фінансує мерія), вони також мають додаткові батьківські внески, які йдуть на ксерокопіювання, турпоїздки тощо. Причому розмір внесків залежить від прибутків сім’ї. Як правило, батьки середнього класу оплачують 80—90 євро на рік. Якщо ж їх прибуток перевищує суму в 100 тис. євро, цей внесок може складати і 8 тис. євро на рік.

Головну роль в управлінні школами відіграють неурядові організації самих освітян. Так, Асоціація Монтессорі – шкіл Амстердама, має раду директорів, двох менеджерів і виконавчого директора, які і керуть роботою чотирьох навчальних закладів цього напрямку. Окрім уже згаданого Монтессорі-коледжу (1350 учнів), до цього об’єднання входять Амстель-ліцей (420 учнів), школа Юко (400 учнів) і Монтесорі – ліцей Амстердама (1400 учнів). Неурядові організації займаються перепідготовкою кадрів для системи освіти. Їх головна мета — підтримувати розвиток шкіл, служити своєрідним мостом між навчальними закладами та урядовими структурами (включно з місцевими освітніми органами влади), перетворюючи шкільні ініціативи в ідеї для уряду чи місцевих управлінь освіти. Незалежні неурядові організації є серйозними партнерами, з якими охоче співпрацюють і школи, і влада (хоча, звичайно, і в них, і в нас дуже важко пояснити політикам, що роблять професіонали у сфері освіти).

Однією з таких організацій є Нідерландська школа освітнього менеджменту (NSO), яка і започаткувала проект UDEM. Окрім того, що NSO є незалежною, вона ще й високопрофесійна організація, тому уряд і виділяє гроші на реалізацію ініційованих нею проектів. Адже ніхто краще від NSO в державних інституціях не проведе роботу з підготовки менеджерів освіти. Якщо в державних органах влади головною діючою особою є чиновник, то недержавні організації освітян об’єднують професіоналів, ентузіастів, волонтерів. А це, як кажуть у нас в Одесі, дві великі різниці.

Друга організація, на базі якої ми працювали, – Національний центр з поліпшення шкіл (APS) – була заснована Нідерландською федерацією вчителів ще у післявоєнному 1947 році. Справу починали три педагоги, у яких не було нічого, окрім ентузіазму. Нині 125 викладачів, 85 експертів та 80 працівників допоміжного персоналу мають спеціально збудоване приміщення в Утрехті та річний обіг коштів близько 28 млн. доларів. Двома головними формами роботи APS є консультації, які оплачуються школами або батьківськими організаціями, та тренінги, що фінансуються урядом, школами і самими учасниками. Необхідно зазначити: неодмінно має бути і оплата за навчання учасника тренінгу, бо коли все оплачує лише держава, знижується особиста зацікавленість. Якщо ж самі учасники сплачують тридцять відсотків вартості, ефективність їх роботи різко зростає.

Головна (материнська) організація APS зосереджується на реалізації заявленої у назві місії, а організації-сателіти мають різноманітні допоміжні сфери діяльності. Сателіти APS займаються різними проблемами. Наприклад, ніхто в Нідерландах не має технологій боротьби зі стресами в школі, лише у APS є філія, яка займається проблемами антистресового менеджменту. Є відділення, що працюють над розвитком людських ресурсів у сфері бізнесу (воно організувало навчання менеджерів для мережі продовольчих магазинів Альберта Гейнса). Є сателіт, що займається інформаційними технологіями. Є ряд міжнародних програм, які не дають прибутку, але створюють можливість навчатись у своїх зарубіжних партнерів.

Ми повинні бути готовими до того, що процеси глобалізації та інтеграції України до європейської спільноти неминуче призведуть до інтернаціоналізації контингенту учнів міських шкіл. В Амстердамі школи стали маленькими вавилонами. Є так звані «чорні» школи, у яких переважають іноземці афро-азіатського походження. Усе це призводить до низки проблем і ставить перед навчальними закладами нові завдання: інтеграції дітей-біженців у супільство, вивчення ними мови країни перебування і т. ін.

Хотілося б сказати кілька слів про будинок APS в Утрехті, у якому втілено багато ідей сучасного освітнього дизайну. Тут ви не побачите ні традиційних коридорів (усі стіни заокруглені, бо «коридори прямі» тиснуть на психіку), ні традиційних номерів кабінетів (на всіх дверях написано назви відомих рік на тлі зображення країни чи частини світу, де вони протікають). Сподіваюсь, цією чудовою ідеєю створення освітнього середовища, що сприяло б вивченню географії, скористається хтось із моїх колег-директорів шкіл.

У голландському суспільстві нині неможливо бути авторитарним керівником. Директор школи є не стільки головою (англійська назва headmaster), скільки душею і серцем шкільної організації. Тому американська назва директора школи – princіpаl є більш вдалою. Учителів у школі розглядають не як «персонал», а як членів організації, у якій директор стоїть не над, а поруч із ними. Голландські фахівці підкреслюють: шкільну організацію слід вирощувати так, як вирощують дерево (підживлювати свіжими ідеями, зігрівати увагою тощо). Якщо 20 років тому вони зосереджувались виключно на підвищенні майстерності вчителя, то тепер ставлять ще одне завдання – навчити його бути хорошим членом команди. Сьогодні, замість терміна «управління персоналом», частіше вживаються поняття «розвиток людських ресурсів», що означає інший підхід й іншу концепцію.

Досвід Нідерландів та інших західних країн показує, що зміни в освіті — не разова подія, а надзвичайно тривалий і складний процес. Велика реформа освіти на національному рівні триває двадцять (!) років, а просто серйозне поліпшення на рівні окремої школи — шість. Причому інноваційний розвиток школи є «зміною шини під час руху автомобіля». А так як вирішити проблему встановлення «на ходу» нових «шин» для шкільної «машини» непросто (школа повинна змінюватись і працювати одночасно), під час запровадження інновацій можливі зупинки і навіть спад у роботі. Якщо бюрократія в цей момент не розчавить директора та інших ініціаторів змін, «інноваційна яма» буде подолана, і результати підуть вгору. Тож, беручись за реформування освіти, слід із самого початку усвідомлювати, що ми не зможемо змінити на краще все відразу. Певний хаос, хитання, опір, спад є неминучими. «Інноваційна яма» — закономірний етап на шляху до змін.

Тож і в освіті кожен з нас має бути свідомим того, що на шляху інноваційного розвитку буде все: злети і падіння, розчарування й оптимізм, радість і біль… Але саме біль є сигналізатором того, що сталися серйозні зміни, які зачіпають чутливі струни шкільної організації. Усе це слід наполегливо пояснювати владі та громадськості і, головне, рухатися далі, навіть під вогнем критики.

Нам слід відмовитися і від стереотипу: ефективність роботи школи напряму залежить від обсягів її фінансування. Це — виправдання власної бездіяльності, адже завжди можна сказати: «Немає грошей», «Як нам платять, так ми і працюємо»… Ще дослідження американського вченого Колемана у 1966 році показано, що скільки не плати вчителям і як не поліпшуй матерільно-технічну базу, ефективність роботи школи все одно не змінюється. Подальші дослідження, зокрема Дженкса (1972 рік), підтвердивши висновок Колемана, довели: є багато дешевих стратегій, які дозволяють поліпшити навчальний процес. Розукрупнення шкіл (про концепцію малих шкіл в середині великої ми вже згадували), зменшення кількості учнів у класах, організація позаурочної активності дітей — прості, але дуже ефективні напрямки поліпшення роботи шкіл все ж вимагають певних коштів. А от досягнення наступних характеристик ефективної школи — утвердження сприятливої атмосфери; високі очікування щодо здатності учнів досягти великих успіхів у навчанні (ефект Пігмаліона); постійний моніторинг результатів навчання учнів; зосередження (сфокусованість) на опануванні учнями базових умінь; ефективне використання навчального часу; освітнє лідерство — не вимагають ніяких додатових витрат.

Як бачимо, остання риса ефективної школи націлює керівника на принципово відмінну роль від того, до чого ми його привчили, коли оцінювали, і продовжуємо й далі оцінювати роботу директора школи за тим, що в ній є. Світовий досвід переконливо доводить: бути тільки господарником чи адміністратором вкрай неефективно. Необхідно бути перш за все лідером, який має чітке бачення того, що є хорошою освітою, уміє зробити з традиційної школи організацію, яка навчається, підтримує і пробуджує ентузіазм учителів, розширює їм свободу вибору.

Зміни перш за все мають відбутись у свідомості індивідів, і тільки після цього самі собою зміняться й установи, і заклади освіти. Саме завдання змінити менталітет, відмовитись від застарілих уявлень про освіту є найважчим. Побачити перспективу власного розвитку, навчитись мріяти, знаходити час для стратегічного, системного мислення, зрозуміти, що не може бути досконалої школи, і що навіть найкращі школи повинні постійно покращувати свою роботу, — це і є нова ментальна модель директора школи. NSO має добре розроблені технології «формування» нового стилю педагогічного мислення. Серед засобів, які вони застосовують, є тренування, коли вчать, «як ловити рибу» безпосередньо на робочому місці. Є клінічна супервізія як саморефлексія проблем особистого професійного становлення, яку веде професійний супервайзер для 1—3 осіб кожні два тижні. Є інтервізія під час якої 4—7 учасників самі «вчаться ловити рибу», ставлячи один одному запитання, на яких немає «правильної» відповіді. Є супервізація на роботі (менторинг), яка чимось нагадує наше стажування молодих спеціалістів. Є консультації колег, що «дають вже зловлену рибу» (кваліфіковані поради) тоді, коли ти її потребуєш. Усі ці методи поліпшення професіоналізму створюють можливість краще зрозуміти власний тип мислення, навчитись слухати інших, поглянути на свою роботу збоку.

P.S. Цікаві люди ці голландці! Вони страшенно люблять їздити на велосипедах, не надто переймаючись дотриманням правил вуличного руху. Голландські жінки зовсім не користуються косметикою. Замість принципу «моя хата скраю», там діє правило «подумай про сусіда». У ролі нашого культового продукту — сала, там виступають оселедці, яких голландці ковтають цілими, відкинувши голову назад.

Там ніхто не може гаразд пояснити, чому столицею країни є Амстердам, якщо королева, парламент, уряд, посольства знаходяться в Гаазі. Голландці тільки підкреслюють, що гроші заробляють у Роттердамі (головне промислове місто), розподіляють у Гаазі, а витрачають в Амстердамі. Голландські музеї є не тільки місцем, де виставляють напоказ ті чи інші експонати, це одночасно і театри (там відбуваються чудові шоу), і навчальні центри, і центри розваг, і сувенірні магазини, і кафе… В Амстердамі можна побачити розміщені по сусідству будинок дитячого садочка і підсвічену червоним кольором вітрину з дівками, професія яких дуже далека від сіяння «розумного, доброго, вічного».

Проте це не завадило голландцям створити чи не найкращу в Європі систему освіти. Шкода, що ми часто не дуже придивляємося до школи малих країн, таких як Нідерланди, Швейцарія, Ізраїль, Нова Зеландія. Ось що пишуть самі про себе голландці, які, на мій погляд, є найбільшими європейцями з усіх народів, що населяють наш континент: «Сучасна Голландія – маленький хлопчик у класі «Європа». Він не турбує занадто ні його мешканців, ні політиків. Але, маючи про все власну думку та здіймаючи достатньо галасу, навіть маленький хлопчик може бути поміченим.