Клонована школа

Початок нового навчального року спонукає до роздумів про долю наших дітей, які знову повертаються до школи чи вперше переступають її поріг. Так хочеться, щоб у шкільні роки в кожного з них була можливість не лише готуватися до дорослого життя, а й повноцінно розвиватися в гармонії зі світом і самим собою. Стародавні китайці виробили філософське вчення, яке базується на переконанні, що в світі має панувати рівновага й гармонія (фен-шуй). Будь-який відхід від цього фундаментального принципу світоустрою, будь-яка надлишковість — як сили, так і слабкості — спричиняє дисгармонію, котра зрештою прирікає на невдачу всі наші починання. На жаль, доводиться констатувати, що шкільний світ у його нинішньому вигляді надзвичайно далекий і від гармонізації процесу сіяння «розумного, доброго, вічного», і від основних засад сучасного менеджменту освіти.

Архаїчне управління освітою є чи не головною причиною нашого відставання в освітній сфері від передових європейських країн, де саме оновлені системи управління освітою— як результат здійснення поетапного переходу від надлишкового зовнішнього управління до школобазованого менеджменту та лідерства — стали безумовною конкурентною перевагою у неоголошеному змаганні за побудову найкращої системи шкільництва нового тисячоліття.

«На короткому повідку і на голодному пайку»

Саме за таким принципом досі здійснюється зовнішнє управління школами, метою якого є домогтися їх максимально можливої слухняності. Звісно, в умовах існування школи як надлишково керованої організації завжди є підстави для того, щоб «вказати на недоліки» в роботі. Найстаранніший директор, навіть якщо він є трудоголіком, не в змозі якісно виконати всі покладені на нього обов’язки в умовах нинішньої функціональної надлишковості. В умовах доведеної до абсурду інформаційної надлишковості він аж ніяк не встигне «вчасно» подати «на гору» всі папери. Тож його стосунки з управлінням освіти можуть будуватися лише на принципі взаємної амністії. Директорові школи «вибачають» окремі «недопрацювання», а він у свою чергу «вибачає» працівникам управління освіти брак стратегічного бачення перспектив розвитку локальної освітньої системи, невиконання функцій сервісного центру для шкіл тощо.

Така ситуація є наслідком того, що ще з радянських часів і донині шкільній освіті України притаманні різні види надлишковості: надлишковість функцій державного управління, інформаційна надлишковість, функціональна, структурна тощо.

На жаль, доводиться констатувати, що, всупереч загальносвітовим тенденціям розвитку освіти, в Україні всі види надлишковості, за винятком хіба що ресурсної, за останнє десятиліття помітно посилилися. Що ж до ресурсної, то в низці випадків вона теж присутня: зокрема, наших західноєвропейських колег дивує наявне в нас співвідношення кількості вчителів до кількості учнів.

Притчею во язицех давно вже стала курикулярна (змістова) надлишковість, проявом якої є передусім перевантаженість шкільних програм та перенасиченість різноманітними «заходами» позаурочної та позакласної роботи школи. Немає потреби доводити, що перевантажена освіта аж ніяк не може бути якісною. Як не є благом для людини надмір спожитих калорій, так не веде до добра й надмір «втиснутих» знань. Така освіта завдає серйозної шкоди фізичному та психічному здоров’ю дітей, змушує педагогів вдаватися до засобів примусу, мимовільних чи свідомих фальсифікацій показників академічної успішності тощо.

Пітер Друкер висловив думку, що Фредерік Вінслоу Тейлор зробив для становлення сучасного суспільства більше, ніж Фрейд, Маркс і Ніцше разом узяті, оскільки саме він уперше створив дієвий механізм економії праці. Розвинене заможне суспільство з’являється там і тоді, де і коли навчилися продуктивно використовувати працю його членів. Економія праці в освіті теж є головною передумовою її успішного розвитку. Тож чи не найголовнішим завданням реформування освіти в Україні є пошук ефективної моделі здійснення управлінського впливу, яка була б спрямована на побудову механізму економії праці наших освітян. Моделі, яка б унеможливила чи принаймні мінімізувала сізіфову працю як самих управлінців, так і педагогів.

Для цього насамперед мусимо усвідомити: ефективне управління передбачає мінімізацію впливу. Надлишковість у застосуванні будь-яких методів управлінського впливу є не лише економічно не вигідною, а й зрештою веде до їх знецінення та призводить до інших негативних організаційних та психологічних наслідків (демотивації роботи педагогічного персоналу, перевантаження менеджерів освіти середньої та низової ланки тощо).

Яскравим прикладом доведеної до абсурду надлишковості функцій державного управління освітою є щорічні накази МОН «Про підготовку та організований початок… навчального року» та їхні «клони» на обласному, міському, районному, шкільному рівнях.

Цьогорічним наказом №349 від 21.04.2008 року і «моніторингову групу» створили, і план заходів із восьми пунктів ухвалили, і закріпили «за місцевими органами управління освітою керівників структурних підрозділів міністерства», і для місцевих управлінь освіти розписали детальні «вказівки» з до болю знайомими фразами на кшталт «вжити заходів», «продовжити роботу щодо…», «забезпечити неухильне виконання», «розглянути стан підготовки»… Не було б цього документа, ніхто б на місцях і не подумав, що слід «здійснити заміну та утеплення вікон і дверей» (пункт 6.4.2) чи «організовано провести серпневі конференції педагогічних працівників» (пункт 6.6). Ніхто з керівників шкіл і не здогадався б «до 31 серпня провести набір учнів до 1-х—10-х класів…» (пункт 6.8) і тим більше не подбав би про «урочисте проведення Дня знань 1 вересня 2008 р.» (пункт 6.14)...

Не варто шукати в цьому наказі бодай якусь свіжу ідею чи пропозицію внести зміни до звичного ритму шкільного життя. Це наказ заради наказу, один із зразків забруднення інформаційних каналів. Користі від такого наказу — нуль, а шкода відчутна, оскільки він започатковує чергову паперову лавину. Рядовий директор школи, як завжди, муситиме не лише подбати про те, щоб, наприклад, власними зусиллями «здійснити заміну та утеплення вікон і дверей», а й підготувати кілька звітів та побувати на кількох нарадах, які проведуть «на виконання» міністерського наказу. Цікаво було б підрахувати, скільки тонн паперу і скільки годин праці педагогів, менеджерів освіти можна було б зекономити, якби не було цього наказу...

Такий рівень управлінської культури людей, які перебувають «біля керма» вітчизняної системи шкільної освіти, призво-
дить до парадоксальної ситуації. З одного боку, школа є яскравим зразком надлишково керованої організації, скутої по руках і ногах жорстко централізованим зовнішнім управлінням. А з іншого — наша система шкільної освіти, як і вся країна, є «слабкокерованою». Очевидно, що це і є однією з ознак глибокої кризи явно застарілої моделі управління школами, а наслідок — стихійна деградація українського шкільництва, посилення його відставання від європейських аналогів.

З огляду на це, сьогодні вкрай важливо знайти адекватну відповідь на запитання: «Як керувати шкільною освітою не керуючи нею?».

Як на мене, хорошою школою не можна і не треба керувати, вона сама знає, що робити, а отже, має нарешті відбутися перехід від зовнішнього управління школами до школобазованого менеджменту та лідерства.

«І щоб був процес!»

«Телеграфний стовп ніколи не збагне принцип дії телеграфу» — це була «коронна» фраза викладача філософії, який у мої студентські роки вів семінарські заняття на історичному факультеті Кіровоградського педагогічного інституту. Він вимагав від нас не стільки знання фактологічного матеріалу, скільки вміння розкрити на його основі ті чи інші процеси. Відтоді я на все життя усвідомив важливість відстежування саме процесів…

Шкільній освіті вкрай потрібен перехід на процесну орієнтацію з тим, щоб керівники на всіх рівнях ієрархії управління навчилися керувати не людьми, а процесами. Тільки так можна досягти саморегульованості освітньої системи, опанувати сучасні методи навігації в бурхливій освітній реальності. Звісно, для того, щоб «був процес», необхідно перейти від домінуючого сьогодні функціонального чи проектного мислення (у найбільш просунутих керівників) до процесного.

Уявлення про організацію як про набір (загальну суму) взаємопов’язаних процесів, а про управління її діяльністю як про управління процесами утвердилося на Заході ще наприкінці 80-х років минулого століття. Цю ідею взяли на озброєння найкращі компанії світу, які на практиці довели ефективність її реалізації у сфері бізнесу. Тепер здатність до ефективного «управління процесами» є головним критерієм для визначення переможців найпрестижніших нагород у сфері управління бізнесом. Дуже швидко цей підхід поширився і на сферу освіти.

Якщо перефразувати відому думку М.Хаммера і Д.Чампі про те, що «Не товари, а процеси їх створення приносять компаніям довготривалий успіх», то щодо освіти вона могла б звучати так: «Не переможці предметних олімпіад, а процеси їх підготовки приносять школам довготривалий успіх». За домінуючого тепер функціонального підходу головним споживачем результатів праці вчителя є завуч, завуча — директор, директора — начальник управління освіти… Тобто вся система шкільної освіти працює за принципом «начальник для начальника» (це визначення належить директорові Одеської школи №10 Володимирові Шелакіну). Реалізація цього прин-
ципу на практиці призводить до того, що кожен — свідомо чи підсвідомо — прагне догодити передусім своєму безпосередньому начальникові (вчасно здати звіт, забезпечити участь дітей у якихось спущених зверху «заходах» тощо), а не налагодити співпрацю з колегами заради того, щоб разом якомога ефективніше здійснювати навчально-виховний процес.

Процесний підхід передбачає розвиток лідерства та активне залучення педагогів до всіх аспектів діяльності школи. В умовах процесно-орієнтованого управління людина, яка безпосередньо втягується у процес, невимушено підпорядковується його закономірностям і логіці. Вона «підзвітна» не конкретній людині «там, нагорі» (з усіма її плюсами і мінусами, слабкостями й примхами), а ПРОЦЕСУ, який здійснюють рівновідповідальні учасники.

Сучасний погляд на роботу освітнього менеджера полягає у визнанні того, що управління шкільною освітою має фокусуватися на процесах. Люди, які стоять біля керма шкільництва, повинні навчитись описувати та моделювати існуючі процеси для того, щоб глибше зрозуміти їхнє призначення та здійснювати оптимізацію цих процесів. Звісно, «щоб був процес», окрім опанування методології процесно-орієнтованого управління, потрібно надати менеджерові освіти будь-якого рівня можливість для реалізації процесного мислення. Тільки за цієї умови можуть з’явитись і авторські моделі управління процесами в шкільній освіті, і процесно-орієнтовані посадові інструкції для працівників школи тощо.

Як зауважив президент корпорації General Electric Джек Уелч, ієрархічна модель управління освітою нагадує собою будинок. «Поверхи — це рівні управління, а стіни — функціональні бар’єри. Для того щоб поліпшити роботу організації, слід прибрати перекриття і стіни, створити відкритий простір, дозволивши ідеям вільно пересуватися незалежно від рангу чи фаху їх творця».

Звісно, я не закликаю негайно ліквідувати всі «поверхи» в системі управління освітою. Це в наших умовах поки що є утопією, але цілком можливо культивувати демократичну культуру, яка дасть змогу ліквідувати кордони між різними рівнями ієрархії.

Ієрархія управління системою освіти має вибудовуватися таким чином, щоб не допускати надлишковості структур, ланок управління і людей. Уникати структурної надлишковості особливо важливо в умовах граничної обмеженості ресурсів. Наприклад, ліквідація (чи зведення до мінімуму) такої структури, як централізована бухгалтерія, може дати імпульс до якомога ефективнішого використання ресурсів на рівні закладу освіти. Одними з моїх перших кроків на посаді начальника управління освіти і науки Кіровоградської обласної державної адміністрації були кроки назустріч ініціативам директорів Інституту післядипломної педагогічної освіти та Дитячо-юнацького центру щодо організації самостійних бухгалтерій у цих закладах освіти. Ми відпустили їх «на свободу» і невдовзі пересвідчилися, що, звільнені від пут явно надлишкової структури, вони почали прогресувати.

Певен, що надлишковими структурами є і абсолютна більшість фірм-супутників, що «крутяться» на орбітах управлінь (відділів) освіти різних рівнів. Абсолютна більшість закладів освіти у змозі самостійно, без будь-яких посередників організувати харчування дітей, ремонт приміщень чи доставку підручників, але... Усі більш-менш значні грошові потоки в освіті як проходили, так і проходять повз них.

На жаль, доводиться констатувати, що управлінські структури у сфері освіти практично не піддаються реформуванню. Це замкнуті системи, які працюють самі на себе. Так було, так є і так буде доти, доки не зміняться їхні функції і вони не стануть «відкритими системами».