Николай СЛАВОВ: «ОПЫТ ПРИВАТИЗАЦИИ «УКРРЕЧФЛОТА» УНИКАЛЕН, ПОТОМУ ЧТО МЫ БЫЛИ ПЕРВЫМИ»

Среди ключевых факторов, обусловивших неудачу украинских реформ, в проекте послания Президента Верховной Раде назван и неэффективный и логически не завершенный процесс приватизации. Как следствие, не удалось обеспечить глубокую структуризацию отношений собственности, внедрить правовые и организационные механизмы реализации преимуществ частной собственности, всесторонне укрепить позиции национального капитала. Получила распространение, говорится в послании, неформальная приватизация, когда лица, не имеющие юридических прав собственности, фактически владеют предприятиями и организациями, используя их имущество и доходы для личного обогащения. Эта прослойка псевдовладельцев превратилась в самую консервативную общественную силу, которая, пользуясь политической поддержкой левой и части центристской оппозиции (сегодня последняя ситуативно входит в состав парламентских необольшевиков), блокирует дальнейшую приватизацию. Как это ни парадоксально, но против приватизации выступают также многие представители финансовых и посреднических структур. Не имея достаточного капитала для коренного обновления тех или иных производств, они не прочь нажиться на организации бартерно-толлинговых цепочек с выходом в оффшор, что позволяет избежать уплаты налогов и зарплаты, реинвестирования прибыли.

В этой ситуации крайне любопытен опыт пионера большой украинской приватизации, добившегося за семь лет «акционерной жизни» настолько весомых успехов, что сумел выйти на европейский рынок капиталов. Наш собеседник — бессменный руководитель одной из крупнейших украинских судоходных компаний Николай СЛАВОВ.

Служебный лифт поднял Николая Антоновича Славова с «этажа» инженера планового отдела до уровня первого замминистра транспорта УССР. С 1992 года и по сей день он возглавляет первую в Украине акционерную судоходную компанию «Укрречфлот», приютившую под своей крышей около 200 тыс. физических и юридических лиц с отечественной и заграничной пропиской. 200 грузовых и пассажирских судов АСК ныне бороздят воды Черноморско-Азовского, Дунайского, Средиземноморского и других водных бассейнов мира. Первым из граждан Украины Н.Славов избирался на пост секретаря Дунайской комиссии, а с 1993 года является бессменным президентом международной организации BINSA, куда входят крупнейшие судоходные компании Украины, России, Аэербайджана, Грузии, Венгрии, Болгарии и Турции.

Н.Славов трижды избирался народным депутатом, удостоен многих правительственных наград и званий, включая лауреата Государственной премии Украины. Решением Международного астрономического союза одна из малых планет Солнечной системы названа в честь президента АСК «Укрречфлот».

— Говорят, все нужно делать в свое время. Не кажется ли вам, что сейчас, особенно после крайне неудачной приватизации Черноморского пароходства, акционировать «Укрречфлот» было бы намного сложнее?

— Фактор времени, безусловно, играет большую роль. Если бы мы упустили время, наша судьба могла стать весьма незавидной. Еще в 1990 году, когда в стране господствовала планово- распорядительная система хозяйствования, мы четко поняли: без смены формы собственности не удастся сохранить «боеспособность» компании и обеспечить ее конкурентоспособность на мировом фрахтовом рынке.

Отсчет в системе новых экономических координат начался для нас в ноябре 1992 года, после издания приказа № 477 председателя Фонда госимущества. Но штурмовать приватизационные «бастионы» в рамках целой подотрасли было чрезвычайно трудно. Особенно мешал консерватизм, боязнь нововведений большинства госчиновников. И если все же нам удалось реализовать свои планы, то только благодаря тому, что мы нашли единомышленников и надежных помощников в лице многотысячного коллектива работников различных предприятий речного транспорта: морских и речных портов, грузовых и пассажирских теплоходов, ремонтных и судостроительных предприятий. Разработанная нами концепция приватизации позволила сохранить сложившиеся технологические и финансовые связи, обеспечить социальную защищенность тружеников речного транспорта. Ныне мы имеем сплоченную и хорошо подготовленную команду, способную решать самые сложные задачи на остроконкурентном мировом рынке транспортных услуг.

— Выходит, в ЧМП такой команды создать не удалось?

— У нас, моряков и речников, не принято обсуждать дела коллег. Но, думаю, вы попали в самую точку. Скорее всего, были у них и другие проблемы: ведь Черноморского пароходства фактически не стало и никто не может толком ответить, куда же оно исчезло.

— Когда я говорю о нынешних трудностях большой приватизации, то имею в виду также и то обстоятельство, что сегодня идет острейшая борьба за лакомые куски отечественной госсобственности между набравшими за годы независимости силу различными административно-экономическими группировками. Это хорошо видно на примерах приватизации НГЗ, Лисичанского НПЗ, металлургических и энергетических предприятий и т.д.

— В контексте вашего замечания хочу указать еще одну причину успеха нашей работы. Согласно законодательству, руководство компании (а это 10—15 человек) имело право на получение дополнительного пакета акций. Так вот они этим правом не воспользовались. В условиях обостренной тяги наших людей к социальной справедливости этот фактор сыграл весьма положительную роль.

— А какова ваша система стимулирования труда?

— Если наш капитан получает больше министра, то это самый большой стимул. Среднемесячный доход работника нашей компании достигает 800 грн. Сюда входят зарплата, дивиденды по акциям, оплата питания и другие социальные услуги. И это на фоне безработицы в стране и средней зарплаты порядка 190 грн., пятая часть которой оплачивается натуральным образом. При этом мы ведь еще строим новые корабли.

— Это крайне интересный момент на фоне распродажи кораблей другими постсоветскими пароходствами. Как вам это удается?

— Как известно, максимальный срок службы грузовых судов 20—25 лет. Компании, имеющие старый флот, очень быстро теряют конкурентоспособность и имеют все шансы обанкротиться. Поэтому правление АСК изначально сочло своим главным приоритетом пополнение флота современными высокоэкономичными судами с неограниченным радиусом плавания. На реализацию этого плана ушло около двух лет напряженных консультаций и подготовительных работ. В конце концов, высокий рейтинг на рынке транспортных услуг и регулярный международный аудит позволили нам получить кредит от ЕБРР. Это событие произошло в Лондоне 29 сентября 1995 года. Впервые крупный займ был предоставлен без правительственных гарантий, причем за строящимися и коллотарными судами сохранены украинские реестр (флаг), коммерческий и технический менеджмент и экипажи.

— Что такое коллотарное судно?

— Евробанк должен быть уверен, что долг будет возвращен. Для этого он поставил условие передать ему несколько судов, которые он зарегистрирует в каком-нибудь оффшоре. И если «Укрречфлот» вовремя не будет рассчитываться, то корабли продадут в счет возмещения долга. Сейчас шесть таких коллотарных судов зарегистрированы на Кипре, но мы добились, чтобы флаг и менеджмент оставались украинскими. Это очень важно, ибо менеджмент коллотарных теплоходов ЧМП осуществляли зарубежные партнеры, в результате чего черноморцы получали не прибыль, а долговые извещения.

На проходившем в 1998 году киевском собрании директоров ЕБРР наша компания была признана одной из лучших в плане своевременных расчетов по кредитам. В этом году мы получим уже пятое судно, построенное в рамках данной кредитной линии, и уже подготовлен бизнес-план строительства в период до 2004 года еще семи теплоходов за счет кредитов ЕБРР и других зарубежных банков, инвестиционных фондов и собственных средств АСК.

— А где вы строите суда?

— Открытый тендер выиграли румынские кораблестроители. Хотя участвовали многие отечественные судостроительные предприятия из Николаева, Херсона, Киева, но румыны предложили самые низкие цены и самые сжатые сроки. Новые суда, о которых шла речь, построили именно они. А очередная партия, скорее всего, будет построена на украинских верфях.

— Качество работы вас устраивает?

— Вполне. Особенно хорошо румынские судостроители выполняют корпусные работы. Мы эти суда называем кораблями ХХІ века: они берут на борт 3,5—4 тыс. т и обслуживаются командой в восемь человек. Наши же суда при грузоподъемности в 3 тыс. тонн имеют 16 человек обслуживающего персонала.

— За что вы получили госпремию?

— Ее получили 10 человек за итоги приватизации в нашей отрасли, которая, по существу, предопределила все последующие наши успехи. Если принять показатели 1993 года за 100%, то сегодняшний объем внешнеторговых перевозок увеличился более чем вдвое, доходы в СКВ — на 70%, курсовая стоимость акций — впятеро, размер дивидендов на одну акцию превысил 2,5 номинала.

— А чему ныне равен ваш уставный фонд?

— Это коммерческая тайна. В сотрудничестве с ЕБРР и другими европейскими банками типа «Райфайзенн», «Сосьете Женераль», «Остеррайхконтрол», «Евроинвест» мы провели работу по выводу акций «Укрречфлота» на международные фондовые рынки, и с 11 августа 1998 года они включены в листинг Венской и Цюрихской фондовых бирж. В ближайшее время надеемся также котировать свои акции на Франкфуртской и Парижской биржах. Тем самым мы хотим определить реальную рыночную стоимость наших акций и целесообразность выпуска второй эмиссии для привлечения дополнительного капитала.

— Какая же нынче котировка ваших акций?

— Мы ожидали, что к концу 1999 года курсовая стоимость достигнет 10 долл. при номинале 35 коп., но пока акция оценивается не выше 4 долл. Почему? В первую очередь из-за низкого имиджа Украины вследствие последних финансовых неурядиц, низкого уровня развития отечественного фондового рынка Украины и прочих факторов. Между тем, по оценкам независимой международной аудиторской фирмы «Моор Стивенс», активный фонд «Укрречфлота» в пересчете на одну акцию (а их выпущено 7 млн.) превышает 40 долл. Поэтому мы пока воздерживаемся от эмиссии и продажи своих акций. Учитывая положительные результаты президентских выборов, формирование нового правительства, коренные перемены в парламенте, мы ожидаем, что в ближайшие три-четыре месяца курсовая стоимость акций достигнет 6 долл.

— Я слышал, что у вас недавно принята «Концепция развития АСК «Укрречфлот» на период 2000—2004 годы». В чем ее суть?

— Хотя мы реализовали 100% своих акций из первой и пока единственной эмиссии и формально завершили приватизацию, думаю, что на самом деле мы ее как бы лишь начали. Я имею в виду необходимость более глубоких преобразований. Реализация задач по повышению рентабельности основной деятельности и эффективности корпоративного управления должна осуществляться за счет обновления основных фондов, совершенствования структуры (например, в аппарате холдинга много лишних звеньев), снижения затрат и трансакционных издержек, реализации излишних активов, привлечения инвестиций. Мы ставим перед собой задачу увеличить за пять лет объем морских перевозок на 25%, а дунайских перевозок — на 32%. Планируем также существенно оживить туристический бизнес.

— Поскольку не ошибается лишь тот, кто ничего не делает, хотел бы услышать о ваших наиболее болезненных «проколах».

— Как это ни странно звучит, но мы переусердствовали в предоставлении самостоятельности некоторым предприятиям, входящим в холдинг. Хотя мы имеем в них достаточно весомый пакет акций, они постепенно стали превращаться в наших оппонентов. Поэтому мы намерены изменить статус отдельных предприятий, что позволит значительно повысить эффективность работы компании в целом и всех подразделений.

— В этой связи нет ли у вас планов трансформироваться в промышленно- финансовую группу?

— Ну, уж если объединяться, то хотелось бы с богатеньким банком. А наши «ненаглядные» по большей части лежат. Одно время мы хотели, видимо, из амбициозных соображений создать собственный банк, но потом поняли, что плодить новых нищих — не лучшее занятие для серьезной нефинансовой компании. Тем паче что при слабеньком уставном фонде банк рискует быть закрытым. Что касается варианта объединения с одним из действующих банков, то кому нужны кредиторы с нынешними процентными ставками? По условиям кредитования ЕБРР мы оплачиваем 10% стоимости построенного судна и затем в течение восьми лет возвращаем 90% долга за счет фрахта, который зарабатывает это судно, выплачивая за пользование кредитом 9,3%. Ну-с, а наши «драгоценные» менее 60—70% годовых не берут. И все потому, что банки — сплошная беднота: один невозвращенный солидный кредит — и банку крышка. Их хватает разве что на сотворение разных вексельно-бартерных сделок да управление милостиво выделенными госпакетами акций.

— Выходит, одна надежда — на кредиты западных финансовых организаций?

— Вы правы, ситуация непростая. Поскольку экономика не работает, основные фонды предприятий чрезвычайно занижены в цене ввиду высокого уровня риска капиталовложений в них. От нас, казалось бы, мало что зависит в этом деле, но опыт приватизации «Укрречфлота» уникален, потому что мы были первыми. Поэтому, только благодаря аналогичным удачным примерам приватизации, есть надежда, что положение в Украине стабилизируется, экономика поднимет голову и начнется массовое вложение капиталов в отечественные производства товаров и услуг. В общем, я очень надеюсь, что никто из наших акционеров не пожалеет, что связал свою судьбу с «Укрречфлотом».