Сергей Наумов: «В 2011—2012 годах банкам придется более активно очищать балансы от проблемных кредитов»

Итальянская банковская группа Intesa Sanpaolo, ставшая после слияния Banca Intesa и Sanpaolo IMI (сумма сделки составила 41 млрд. долл.) одной из крупнейших не только в Италии, но и всей еврозоне, вышла на украинский рынок буквально за несколько месяцев до начала кризиса. Официальное сообщение о покупке «Правэкс-Банка» у семьи киевского мэра Леонида Черновецкого за 504 млн. евро появилось в феврале 2008 года. Многие наблюдатели оценивали сделку как своеобразный утешительный приз: менее чем за год до этого (в апреле 2007-го) сорвалось соглашение по приобретению Banca Intesa одного из крупнейших украинских финучреждений (Укрсоцбанка), перешедшего в собственность главных конкурентов Intesa в Италии — группы UniCredit.

Надежды на быстрый рост и высокую рентабельность вложений не оправдались. Новым собственникам и менеджменту пришлось переоценивать качество кредитного портфеля и формировать огромные резервы, сокращать региональную сеть и пополнять капитал учреждения. Впрочем, как и другим банкам с иностранным капиталом.

О том, как теперь будут строить свой бизнес в Украине крупнейшие международные финансовые группы, рассказал в интервью «Зеркалу недели» председатель правления «Правэкс-Банка» Сергей НАУМОВ.

— Сергей Владимирович, поделитесь, пожалуйста, секретом — из-за чего вам пришлось покинуть Укрсиббанк и перейти в «Правэкс»? Не выдержали нагрузки, повздорили с французскими акционерами из-за убытков?

— Нагрузка в последние два года — до перехода в «Правэкс-Банк» из Укрсиббанка — действительно выпала серьезная. Как вы помните, мне предложили возглавить «Укрсиб» в самый разгар кризиса — в конце 2008 года. Это нелегкое время прожито не зря — получен уникальный антикризисный опыт. Убытки, действительно, пришлось зафиксировать немалые. Впрочем, это касается и всей банковской системы, у которой возникло много проблем: необслуживаемые кредиты, ограничения регулятора, резкая девальвация гривни и ухудшение других макроэкономических факторов.

Антикризисный менеджмент диктует достаточно жесткие правила. Когда весь рынок падает и сокращается, в первую очередь необходимо обеспечить платежеспособность банка, его устойчивость, свести к минимуму все возможные риски. Поэтому в отношении развития бизнеса ведется максимально консервативная политика.

Фиксация убытков была принципиальным решением, характерным для многих учреждений с иностранным капиталом, — не играть ни в какие игры, покрывая проблемные кредиты адекватными резервами. Это болезненный, но необходимый шаг, который нужен, чтобы потом долгие годы не вытаскивать скелеты из кредитного портфеля.

Но рано или поздно кризис заканчивается, и надо снова начинать думать о том, как развивать бизнес и зарабатывать прибыль. Предложение от Intesa Sanpaolo, которая строит в этом отношении очень амбициозные планы, мне поступило уже достаточно давно. И принято мною было далеко не сразу. Просто в определенный момент начал действовать еще один фактор: представители BNP Paribas захотели усилить правление Укрсиббанка французскими менеджерами, имеющими больший опыт работы в банке и лучше чувствующими специфику функционирования группы. Интересы, таким образом, совпали, и я подписал контракт с «Правэкс-Банком».

— Вы упомянули об амбициозности планов. В чем они состоят?

— Поставлена абсолютно четкая стратегическая задача — войти в число десяти крупнейших участников рынка уже в ближайшие годы и затем закрепиться в первой пятерке. Надо сказать, что такие цели абсолютно адекватны для Intesa Sanpaolo: банк является лидером рынка в Италии, а ее дочерние структуры входят как минимум в первую десятку в большинстве стран своего присутствия.

— Насколько такие цели реальны, ведь банк сейчас находится лишь в четвертом десятке по активам? Едва ли не единственное его преимущество — весьма разветвленная розничная сеть, но и к ней у новых собственников возникла масса вопросов. Была информация о планах сократить количество отделений наполовину.

— Конечно, последние два года не были легкими для «Правэкса», впрочем, как и для всех банков, и далеко не только украинских. В рознице, помимо переоценки качества кредитного портфеля и реструктуризации кредитной задолженности, новым собственникам действительно пришлось одновременно заниматься оптимизацией и трансформацией сети. Чтобы привести ее в соответствие со стандартами и принципами организации группы, было сокращено более 177 отделений, взамен созданы шесть региональных центров по работе с малым и средним бизнесом и шесть розничных региональных центров. Сейчас у нас около 420 отделений — это оптимальное на сегодняшний день количество, покрывающее всю Украину.

Процесс реорганизации продолжается и сейчас. Но он уже прошел наиболее активную фазу, поэтому новых серьезных сокращений сети уже не будет. Если какие-то отделения и будут закрываться, то это больше будет связано с перспективностью того или иного региона либо с реаллокацией точек присутствия путем поиска более эффективных и выгодных мест их расположения.

Также за эти два года в банке были внесены серьезные изменения в организационную структуру, кадровый состав, технологические процессы и процедуры. Поменялась политика риск-менеджмента, модель продаж, разработаны новые продукты и процессы. Активно внедряются IТ-технологии — до этого многие операции осуществлялись едва ли не вручную.

Конечно, до состояния, когда банк будет полностью соответствовать стандартам группы, нужно пройти еще немалый путь. Но хорошая база для старта уже сформирована.

— И все же давайте будем откровенными: насколько реально попадание в первую пятерку, если стартовать с 35-й позиции, даже обладая при этом поддержкой крупной иностранной материнской структуры?

— У любой медали есть две стороны. На мой взгляд, если сегодня сравнивать перспективы дочерних структур иностранных банков в Украине, то у учреждений с меньшими активами больше возможностей выйти в лидеры: груз плохих долгов на их балансах значительно меньше по абсолютной величине, чем у крупнейших банков с иностранным капиталом.

— Почему мы говорим об абсолютных, а не об относительных показателях?

— В относительных величинах доля проблемных долгов остается примерно одинаковой — как-никак бизнес в западных учреждениях строится по очень похожим стандартам. Практически идентичны и подходы к оценке качества работы дочерних структур, а ресурсные возможности — сопоставимы, поскольку лимиты финансирования для Украины определяются по похожим критериям.

Поэтому в нынешних условиях крупнейшим учреждениям необходимо решить значительно более сложную задачу. Одно дело, когда вам за счет увеличения бизнеса необходимо покрыть миллиарды долларов возможных убытков — это весьма чувствительные параметры даже для крупнейших западных структур. И совсем другое, когда за счет более низкой базы объемы сомнительных кредитов на порядок ниже в абсолютных величинах — речь идет в худшем случае о сотнях миллионов. Такие долги путем наращивания бизнеса покрыть значительно проще, намного больше шансов.

Плюс, если говорить конкретно о «Правэкс-Банке», то благодаря большому количеству точек продаж решение приоритетных рыночных задач значительно упрощается.

— Можно ли конкретизировать? Какие приоритетные задачи ставят перед банком его иностранные собственники?

— Один из главных приоритетов сегодня — корпоративный сегмент. Как известно, «Правэкс» всегда был ориентирован на розницу. Все обязательства по кредитам юрлиц к концу 2009 года лишь немного превышали 290 млн. грн. Но сегодня модель ведения бизнеса поменялась. Мы переориентировались на более структурированную универсальную бизнес-модель.

Сейчас мы начали активную работу по привлечению корпоративных клиентов. И в этой ситуации неразвитость этого направления играет нам даже на руку — есть возможность создать его по всем необходимым канонам, сразу же заложить правильные процессы, структуру и продукты.

— Если вернуться к относительным показателям, соотношение сформированных резервов к кредитному портфелю у «Правэкса» — 29%. Вы считаете, что такой их уровень уже достаточен? Глава набсовета банка Сильвио Педрацци совсем недавно заявлял, что реальная доля «проблемки» по системе — 35—40%...

— «Правэкс-Банк» с точки зрения покрытия плохих долгов чувствует себя достаточно уверенно: резервы сформированы практически на 100%, решение о соответствующем увеличении капитала уже принято. Но в целом проблема плохих долгов остается сегодня одной из наиболее актуальных в банковском секторе.

С проблемным портфелем надо что-то делать — банк не может сидеть на неработающих активах, они не приносят операционной прибыли, держат резервы и съедают капитал. Это груз, который тянет ко дну, не давая банку развиваться. Когда вы смотрите на свои балансы и видите, что на операционном уровне вы начинаете уходить в минус, — от такой ситуации никуда не деться, надо избавляться. Поэтому в 2011—2012 годах банкам придется более активно очищать балансы от проблемных кредитов.

— Каким образом?

— Могут быть разные подходы. Кто-то предпочитает работать самостоятельно, занимаясь претензионно-исковой деятельностью или переводя такую задолженность на родственные структуры. Кто-то списывает, кто-то продает свои портфели или отдает на аутсорсинг коллекторам.

— Если судить по последним сообщениям в СМИ о намерении «Правэкс-Банка» продать более чем полмиллиарда гривен проблемных кредитов коллекторским агентствам, вы отдаете предпочтение именно их услугам?

— Вовсе нет. Дело в том, что проблемка проблемке рознь. По международным стандартам финансового учета, к категории проблемной относится и реструктуризированная задолженность, под которую тоже необходимо формировать страховые резервы. Очень часто эти кредиты после реструктуризации нормально обслуживаются и погашаются. При этом начинается процесс постепенного высвобождения активов и формирования прибыли. У нас, кстати, этот процесс уже наблюдается.

Но есть и уже четко выкристаллизовавшаяся часть проблемной задолженности, которая не обслуживается уже более года, а то и двух лет. Такую категорию можно и нужно относить к разряду безнадежной. И продажа коллекторским агентствам, как я уже говорил, — один из возможных вариантов. До конца года мы серьезно почистим баланс от проблемной задолженности как путем продажи, так и путем списания в соответствии с 424-м постановлением НБУ.

— Словом «коллектор» в последнее время впору детей пугать. Банки и их клиенты побили много горшков в ходе последнего кризиса. Банкиры часто говорят о недобросовестности заемщиков, но ведь и сами зачастую провоцировали возникновение проблем у своих клиентов, нередко необоснованно повышая ставки, требуя досрочного возврата кредита или слишком долго не идя навстречу заемщикам, у которых возникли объективные трудности с обслуживанием займов.

— Бывало всякое — на волне охватившей всех паники сразу после начала кризиса далеко не все найденные решения были адекватными. Сейчас, задним умом, мы понимаем, что при условии большей гибкости многих проблем и конфликтов действительно можно было избежать.

Опыт прошлых лет научил всех, что худой мир лучше хорошей войны — она стоит слишком много денег и нервов и при этом ни к чему хорошему не приводит. И банки, и их клиенты поняли: лучше не воевать, а садиться, договариваться и находить компромиссные решения.

Накал страстей снижается и потому, что сейчас происходит постепенное улучшение ситуации, снижается инфляция, идет процесс восстановления экономики. Банки восстановили ресурсную базу, хотя она и имеет в основном краткосрочный характер.

— Банки настолько пресытились ликвидностью, что большинство учреждений, особенно иностранного происхождения, снизили ставки до очень малопривлекательного уровня — зачастую они даже не покрывают текущую инфляцию. Где тот критический уровень ликвидности, при котором банки, хотят они того или нет, будут вынуждены кредитовать, возможно, даже отчасти игнорируя некоторые риски? Ведь доходы должны как-то генерироваться, и главный их источник — кредиты…

— Уровень ликвидности в системе уже позволяет кредитовать. Не кредитуя, банки не зарабатывают доходов (кредитные доходы составляют около 85% доходов среднестатистического украинского банка), в то время как постоянно несут затраты, в том числе по тем же депозитам. Банки уже сейчас страдают от сверхликвидности — у них избыток ресурсов. Однако проблема в том, что все эти ресурсы — короткие, из-за чего серьезно повышается рискованность вложений в длинные активы.

Но кредитовать, конечно же, можно и нужно. Для этого надо понимать, где тот допустимый разрыв между привлекаемыми и размещаемыми ресурсами по срокам, который можно позволить себе в нынешних условиях.

Сейчас мы уже видим, что, в принципе, можно уже выдавать кредиты на два-три года, не нарушая нормативов разрыва ликвидности. В такой ситуации можно сохранять консервативную позицию, а можно идти на постепенное снижение кредитных ставок, ведь благодаря улучшению инфляционной ситуации можно ожидать снижения ресурсных ставок для банков и в дальнейшем. Мы уже сегодня видим ставки не только на уровне 20, но и 16—17% годовых.

Другой вопрос — кого кредитовать? Стоимость займов для конечных заемщиков достаточно высока, она далеко не каждому бизнесу по карману. Поскольку рынок хороших заемщиков очень узок, борьба за них постепенно обостряется, но ставки пока далеко опуститься не могут, а о массовости нет и речи.

— Какая массовость при нынешних ставках? Стоимость ресурсов для банков снизилась уже более чем существенно, чего, увы, не скажешь о конечных заемщиках. Это касается как корпоративного сектора, так и ипотечного кредитования. Кто от хорошей жизни затянет себе добровольно на шее кредитную удавку «тяжестью» в 20% или даже 18% годовых?

— Пока уроки кризиса еще слишком свежи в памяти, о них постоянно напоминают судебные тяжбы. Так что крупные банки осторожно подходят к своей политике при кредитовании украинских предприятий. Поскольку нет эффективной защиты прав кредиторов, банки не хотят наступать на те же грабли, что и до кризиса.

Это же касается и ипотеки, хотя какое-то ипотечное кредитование, несмотря на все проблемы, все же существует. И «Правэкс-Банк», кстати, тоже кредитует. Но условия, сложившиеся на рынке, непривлекательны. Отчасти из-за отсутствия достаточно длинного ресурса. Но в том числе и потому, что банки, опять-таки, не чувствуя себя достаточно защищенными в нынешней правовой среде, закладывают в стоимость кредитов всевозможные риски и выдвигают целый ряд дополнительных условий и требований. В результате и кредиты слишком дорогие, и круг потенциальных заемщиков очень ограничен.

Поэтому сама по себе конкуренция между банками и их борьба за существующих клиентов за счет снижения ставок или разработки квази-продуктов не создаст качественного толчка для роста кредитования и экономики. Для этого необходимо развитие самого рынка — увеличение количества потенциальных вкладчиков и заемщиков. Этого можно достичь за счет улучшения качества регуляторной и фискальной сфер, введения второго уровня пенсионной системы и т.д. — всего того, о чем уже многократно говорилось. Речь идет о комплексе намеченных структурных реформ (причем не только в финансовом секторе), которые необходимы, чтобы обеспечить стабильность развития экономики и ее рост.

Но первоочередным условием полноценного возобновления кредитования сегодня является принятие закона о защите прав кредиторов, рассмотрение которого парламентом, несмотря на его актуальность, затягивается.

— Видимо, далеко не все в правящих кругах разделяют мнение о его актуальности.

— Закон необходим. Даже если многие его нормы непопулярны, они ничем не грозят хорошим и добросовестным заемщикам. Если мы хотим, чтобы банки финансировали экономику, то им нужна правовая защита. Законопроект почти готов, банковское сообщество активно участвует в его подготовке. Думаю, что финальная версия учтет интересы как банков, так и заемщиков, потому поддержка у него будет.

Объективка

Сергей Наумов относится к молодым украинским банковским топ-менеджерам. Родился в 1969 году. Опыт работы на руководящих постах в банковской системе — около 15 лет. Возглавил «Правэкс-Банк» в сентябре 2010 года.

С 2008-го по июль 2010 года г-н Наумов был председателем правления Укрсиббанка, ранее (с 2006-го по 2008 год) занимал должность заместителя председателя правления учреждения. До 2006 года занимал различные позиции в «Райффайзенбанк Украина», в том числе возглавлял управление корпоративных клиентов.