ОСОБЛИВОСТІ НАШОЇ БІЗНЕСОВОЇ МЕНТАЛЬНОСТІ

У бізнес-школі Києво-Могилянської академії відбувся семінар, у якому взяли участь відомі представники бізнесу України, США, Канади. Необхідність семінару викликана цілком практичною причиною — виявляється, є суттєве розходження між бізнесменами західного зразка й представниками цієї самої професії з теренів колишнього Союзу. Цей контраст, що впадає в око, як вважають експерти, може стати серйозним гальмом нашого економічного розвитку у найближчі роки.

Сьогодні на Заході бізнесмен, як правило, є фахівцем. Це накладає відбиток навіть на стиль отримання вищої освіти. Тут аспіранти природничо-наукових і технічних вузів, працюючи над дисертаціями, щосили намагаються встановити якийсь процес, технологію, що відкриває шлях до створення нового продукту. Якщо це вдасться, подальше перетворення недавнього дослідника на мільйонера — справа добре відпрацьованої техніки. Для багатьох на Заході стати фахівцем — означає відразу ж вирішити всі матеріальні проблеми на все подальше життя. З патентом у руках легко роздобути інвестиції, створити підприємство на чолі з автором ідеї. Новий Клондайк для вчорашнього студента відразу ж набуває реальних обрисів.

Організатори та інноватори...

Ситуація з бізнесом в Україні й на території колишнього Союзу зовсім інша. Один із керівників семінару Михайло Вінницький, який деякий час працював у Кембріджському університеті, пропонує розділити українських підприємців на чотири основних групи.

До першої групи віднесено організаторів, які отримали перші навички ще за радянських часів: колишні комсомольські працівники, радянські адміністратори, а в Західній Україні — представники «Студентського братства» та інших молодіжних організацій.

Друга значна група — представники технічної інтелігенції, які вийшли з конструкторських бюро, заводів, НДІ, вузів.

Третя — ті, кого за радянських часів було прийнято називати «спекулянтами», інакше кажучи, люди, яких життя викинуло на базар. Це середовище висунуло досить багато енергійних і заповзятливих людей, які вже поставили на ноги нехай невеличкі, але живучі підприємства.

До четвертої віднесені ті, хто на отримані інвестиції (як правило, на Заході) відкрив в Україні свої підприємства.

Найцікавішими Михайло Вінницький вважає перші дві групи бізнесменів. Майбутнє української промисловості, на погляд ученого, — в об’єднанні їхніх зусиль.

Сильна риса організаторів — їхній опортунізм. Це слово чомусь в Україні носить негативний відтінок. І даремно — вони побудували своє підприємство тому, що побачили нові можливості й створили організації, які відіграють важливу роль в економіці. Технократи — справжні інноваційні фахівці. Саме серед них бізнесмени першої групи мають шукати партнерів для майбутнього бізнесу. Це нелегко — вони походять з двох різних світів і часто погано розуміють один одного. Для організатора бізнес — справа, концепт, зростання. А для інноватора — хобі, від якого він щодня отримує насолоду.

Тому й динаміка дій у двох групах різко відрізняється: організатор націлений на людей, на ресурси. Показники успіху в організатора — фінанси. Найважливіше для нього — зростання організації. Інноватор же націлений на матеріальне нововведення. Зрозуміло, ці категорії виділяються умовно, оскільки є певні інноваторські здібності в організаторів і навпаки. Та схема допомагає розібратися в суті того, що відбувається.

Ключ до всього, чого... не вистачає в Україні

«Я літав з аеродрому «Чайка» на літаку, побудованому маленьким українським підприємством, на чолі якого стоїть блискучий інженер, — поділився своїми враженнями від українського бізнесу Михайло Вінницький. — До цього я літав на найрізноманітніших типах літаків, у мене в Канаді є два власних. Та на такому приємному апараті, як у Києві, мені ніде не доводилося літати. Його створили люди, в яких працює одне вузькоспеціалізоване підприємство. На ньому випускають лише маленькі літаки.

З іншим високоінноваційним підприємством я познайомився в Донецьку. Воно випускає унікальних шахтних роботів для викачування з-під землі метану та води. На Заході нічого подібного немає, оскільки шахти в Україні дуже глибокі й на них специфічні умови.

Перед такими підприємствами могли б відкритися дуже широкі перспективи, але, на жаль, в українських підприємців обмаль знань в сфері збуту та маркетингу. Вони не мають організаційних навичок, часто перебувають в ізоляції, мають крихітну мережу зв’язків поза своїм підприємством, яке для них є і будинком, і сім’єю. Я ставив цим людям однакове запитання: «Чому ви не об’єднаєтеся з будь-яким великим підприємством і не розширите можливості фінансування і доступу до ресурсів?» Як правило, вони відразу відкидають подібну можливість. Співпрацювати з ними нелегко...

Візьмемо архетип західного інноватора, приміром, того самого Білла Гейтса. Він голова ради компанії. Президент-організатор у неї інший. Та при цьому саме Білл Гейтс — головний архітектор програмного забезпечення. Тут старанно стежать, щоб компанія не втратила внутрішню інноваційність. При цьому сприяють і створенню зовнішніх інноваційних мереж.

Головний організатор компанії, її бізнесовий нерв — Стів Баллмер. Якби йому запропонували створити програму, він був би абсолютно безпорадним, оскільки це організатор, людина-лідер, яка створює тандем. Тут ключ до всього, чого сьогодні не вистачає в Україні. При цьому у вас у країні багато Стівів Баллмерів. Не можу сказати, що я знайомий із деякими з українських Біллів Гейтсів, але мені вдалося познайомитися з достатньою кількістю цікавих українських інноваторів.

Українцям варто усвідомити: тандем — найефективніша форма інноваційної компанії. Він припускає порозуміння між суб’єктами двох ціннісних світів: культури інноваційної та організаційної».

Ми все-таки європейці, а не американці

«Період нестабільності, коли організаторські здібності були запорукою успіху в бізнесі, закінчується, — із цієї підбадьорливої заяви розпочав свій виступ професор Павло Шеремета. — У майбутньому виграють ті, хто зможе побудувати мости між двома світами — інноваційним і організаторським — і тим самим створити реальне стратегічне партнерство».

Далі професор спробував штрихами намалювати нинішні українські реалії. Сказав, що ми рухаємося від монополії до гіперконкуренції, особливо в великих містах, як наслідок цього— компанії, які звикли до надприбутків, скаржаться, що темп зростання доходів різко падає. Гірше стало й тим, кому ще нещодавно було зовсім добре, — п’ять років тому політичні зв’язки були основним чинником конкурентоспроможності. Нині навіть у людини «із серйозним політичним блатом» виникли причини для занепокоєння...

І все-таки, — розраджує професор тих, хто сприйняв прогноз серйозно, — політичні зв’язки залишилися важливим чинником і ще довго відрізнятимуть Україну від США. Ми в цьому плані ближче до Європи: Франції, Італії, Іспанії, Португалії, де політичні зв’язки відіграють важливу роль в успіху бізнесу. У той самий час у нас важливим чинником стає управління інноваціями. Якщо кілька років тому достатньо було налагодити дисципліну на виробництві, поставити брендинг і маркетинг, замінити відділ збуту відділом продажів (тобто підняти операційну ефективність), то нині підсилюється чинник стратегії.

Фахівці з бізнесу звертають увагу підприємців і всіх, хто бажає підняти ефективність власної праці, на три ключові стратегічні запитання: у чому унікальність вашої пропозиції, що нам не слід робити ніколи, у чому синергія того, чим займаємося?

Чинники, що обмежують інноваційність

Дослідження, проведені в Києво-Могилянській бізнес-школі, показали, що в Україні існує велика «дистанція влади» і це не завжди допомагає робити бізнес, а іноді й просто заважає жити. Власне, йдеться про психологічно нерівноправні стосунки між керівником і підлеглим. Вони не складаються відразу, а залежать від життєвого шляху людини: від того, в якій сім’ї виріс, чи жив він у місті чи в селі, від того, як мати і батько ставилися до дитини — демократично чи як покровителі. Потім це зміцнюється в школі: учень розуміє — є вчитель і учні. Пізніше переноситься на університет: викладач — студент. І на робоче місце — керівник та підлеглий...

Відстань між керівником і підлеглим у нас значно більша, ніж у США. Павло Шеремета, зізнавшись, що він і сам потерпає від того, що відчуває в собі цей комплекс, підкреслив: це чинник, який обмежує інноваційність. В Україні підлеглі перед тим, як зробити якусь інновацію, багаторазово подивляться вгору і намагатимуться передбачити — якою буде реакція керівника.

Пресу США облетіла історія американського інженера, який працював у Японії. У нього якось виникла інноваційна ідея, а оскільки керівника на той час не було на місці, керівника його керівника теж, він з американською безпосередністю написав про неї прямо директору корпорації... Наступного дня його звільнили. В Японії — такі речі неприпустимі. В Україні владна дистанція не настільки велика, але субординація так само важлива.

Друга особливість, на яку кожна західна людина в нас зверне увагу відразу, — домінуючий колективізм. Звичайно, він не такий всеохоплюючий, як у Японії, де багато колективних ритуалів, спільних свят. Та нам далеко й до індивідуалізму американців.

Ці психологічні штрихи важливо зрозуміти, коли ми займаємося впровадженням ідей — ставлення до них у різноманітних країнах різне. В індивідуалістичному суспільстві відповідальність за впровадження ідеї лежить на людині, яка її висловила. А в суспільстві з вираженим колективістським началом відповідальність його члени несуть разом. Це добре видно на різному статусі авторського свідоцтва, яке пішло в минуле, і патенту, що замінив його і до якого, до речі, ми дуже важко звикаємо.

Ще одна важлива риса — вміння уникати непевності або здатність йти на ризик. Павло Шеремета навів випадок, який стався з американкою Алісою Шутак, продюсером американського аматорського театру. Вона хотіла на кілька вечорів зняти зал в Українському домі й прийшла до його директора з проханням: «Дайте, будь ласка, зал. Проте ми аматори й грошей у нас немає». Він відповів: «У нас залу немає». Аліса на той час кілька років прожила в Україні й зрозуміла, як треба в нас розмовляти з директорами. «А в трупі грає дружина посла США», — знайшла вона аргумент. «Так це ж інша річ, — каже директор, — тільки принесіть лист від посла». Стівен Пайфер, який тоді був послом, лист написав відразу ж. Аліса приносить його директору й чує запитання: «Чому лист від руки й де печатка?» — «Яка печатка?» — «Печатка посла США». — «У посла немає печатки», — відповідає Аліса...

І розпочинається діалог, у якому директор співчуває американцям: «Розумію — молода нація, вам тільки 200 років і ви ще не зробили послу печатку...» Аліса, у свою чергу, відповідає: мовляв, ви комуністи й нікому не довіряєте без печатки...

Розпочався конфлікт між двома культурами — печатка в даному випадку і є спробою уникнути невизначеності по-українському (точніше, по-радянському). До речі, й нині навіть у дуже просунутих установах змушують заповнювати при звільненні обхідні листи, хоча процедура є неконституційною. Обхідний лист змушує людину ходити кабінетами й доводити комусь, що вона не винна. Це черговий абсурд, породжений нашим відчуттям страху перед непевністю...

Час вимагає змін. Стає дедалі очевиднішим, що конкурентні переваги створюються шляхом інновацій. І компанії, що відстають від перемін на ринку, — мертві. Факт фіксації смерті — лише справа часу.

Взагалі-то люди в усіх країнах не люблять інновацій. Отже: вижити без них ми не можемо, а робити не хочемо. Ми звикаємо до старих черевиків, нам усе подобається в кабінеті, в якому працюємо, нам страшно щось змінювати. Що ж робити? Вчені не знають точної відповіді, але висловлюють боязке припущення — необхідно дисциплінувати процес інновацій. Як?..

Цим нині займається спеціальна наука, що одержала назву маршрутизації. Очевидно — назріла кардинальна зміна інноваційної поведінки. Серце успішного бізнесмена вже не витримує перевантажень, хоча в його голові зріє відчуття, що він стоїть на місці. Його постійно відривають від роботи: телефонують, приходять, викликають кудись... Робочий день по 12—14 годин без вихідних. Як підрахували американські соціологи, середній менеджер за день виконує 600 завдань, тобто одне завдання на хвилину. Неминучі якісні втрати — притупляється відчуття важливості зробленого.

Під час виконання роботи слід подумати: а чи потрібне те, чим займаєшся? Яку воно має цінність?.. Проте проект пішов, і ти вже бранець подій. Давайте зізнаємося собі — за таких умов не може бути ні креативності, ні інноваційності.

Встановлено — найефективніше працюють люди, коли йдуть у розвідку, тобто коли довго сконцентровані на одному завданні. Альберт Ейнштейн, коли став усесвітньо відомим ученим, не випадково мріяв про місце наглядача на маяку. Через постійні відволікання він уже працювати не міг. В Англії видано популярну книжку «Як стати директором». У ній 75 порад, із яких запам’ятовується одна: «Відведіть приблизно годину, щоб побути наодинці». Це єдиний спосіб зробити щось добре. Давайте згадаємо, коли нам спадали на думку найкращі ідеї? Найчастіше тоді, коли тимчасові рамки були жорсткі й ми знали, що завтра треба здати продукт, товар, проект. Однак при цьому ми мали можливість сконцентруватися, відключитися від світу (відключивши телефони), задуматися. І тоді ми відчуваємо: зрушило те, що стояло давно. Дехто вважає, що це трапляється на третій день відпустки, коли можна стратегічно думати, коли гарні ідеї спадають на думку.

Ще одне важливе відкриття психологів: виявляється, робота в парі набагато ефективніша, ніж робота в групі. Це інтенсифікує діалог. До того ж треба постійно вірити — те, чим ми займаємося, дуже важливо. Для успіху необхідна жорстка внутрішня мотивація.

Конкурентоспроможність «українського»,
чи в нас усе вийде

Наприкінці семінару Михайло Вінницький, підбиваючи підсумки, зазначив: «Переважна частина підприємців Заходу — люди більш спеціалізовані й менш широкопрофільні, ніж українці. Українські підприємці — лідери. Організаторська жилка в них навіть сильніша в деяких випадках, ніж на Заході...» Після настільки багатообіцяючих оцінок я поставив канадському професору кілька запитань:

— І це попри те, що нас так часто звинувачують у хуторянстві й нездатності організуватися?

— По-перше, є істотна відмінність бізнесмена від звичайного громадянина, — пояснив Михайло Вінницький. І запропонував подивитися тверезішими очима на те, що нам здавалося повністю неприйнятним за часів Союзу у стосунках між нами. Приміром, уміння обзавестися «блатом», на погляд канадського бізнесмена й аналітика, не що інше, як своєрідне виявлення... лідерства, вміння налагодити необхідні зв’язки. Труднощі радянського часу, мовляв, виховали в людях якості, що мають великий бізнесовий потенціал. Сьогодні це не варто скидати з рахунків.

Втім, життєрадісний оптиміст Михайло Вінницький погодився зі мною, що за радянських часів багато в чому було вбито таку цінну якість, як інноваційність. У кожному разі носії інноваційних ідей у нас найчастіше цілком безпорадні. А хороша ідея, що не знайшла втілення, як відомо, — гроші, викинуті на вітер. Потрібні люди, здатні не лише створювати нове, а й «крутитися».

На погляд канадця, у нас є чимало й інших цінних рис, які потрібно краще знати, щоб не комплексувати й застосовувати з користю для розкручування бізнесу. Так, він вважає, що хоча корпоративності в громадянській сфері в нас явно не досить, тому що не розвинене громадянське суспільство, проте в українських організаціях взаємовідносини дуже тісні. І цей колективізм, у принципі, ще одна позитивна українська риса, яка дозволяє створювати дуже сильні організації. Проте насамперед спробуємо розібратися, як відбувається спілкування в різних народів.

Не треба бути великим знавцем соціальної психології, щоб зрозуміти: люди відгороджуються один від одного різноманітними захисними бар’єрами. Англійців, приміром, вважають людьми, які не розкриваються. Вони надзвичайно чемні, але при цьому дуже холодні. Американці набагато відкритіші. Та все-таки і в них досить потужний бар’єр, що ізолює від інших членів співтовариства. Проникнути крізь нього важко — американець за життя має одного-двох хороших друзів. Нерідко трапляється так, що він навіть власну дружину не може назвати близьким другом. В Україні психологічний бар’єр, яким люди захищаються один від одного, лежить прямо на поверхні. Так, українці один з одним не дуже чемні, м’яко кажучи. Людину, яка приїжджає з Заходу, дивує грубість у стосунках українців. Та варто трохи поспілкуватися — бар’єр зникає, і ти буквально споріднюєшся з українцем душами.

— Так само щиро відкриті багато африканців, індійці. Чи не є це ознакою деякого примітивізму, що мине, як тільки наше суспільство стане розвиненішим?

— Я менш песимістично дивлюся на цю рису. Думаю, тут виявляється глибока культурна відмінність від людей Заходу, що розвиватиметься, й у перспективі може привести до формування в Україні цікавого й привабливого суспільства. Будь-яку рису культури можна оцінити по-різному. Приміром, можна сказати: які ми недорозвинені. А можна все повернути навпаки: мовляв, це наша унікальна перевага, що вигідно відрізняє нас від іншого світу. Якщо ми так подивимося на речі, цей погляд зробить нас сильнішими.

Досить усвідомити свої риси, і ми направимо їх у потрібне річище. Думаю, здатність українців до глибокого спілкування — наша перевага. До речі, саме через це в українців швидко створюються сильні групи. А сильна група, її енергія дуже важливі! Team Bilding (побудова команд) — над цим американці зараз ретельно працюють. А в нас це виходить цілком природно. Зберіть п’ятеро українців, дайте їм поспілкуватися, покажіть мету, і вони дуже легко створять команду. У той самий час як у США для створення такої команди потрібно чимало попрацювати. Думаю, у нас вийде — для цього в українців є всі передумови.