Корпоративне управління та економічна ефективність НАК «Нафтогаз України»

31 жовтня, 2008, 16:12 Роздрукувати Bипуск № 41, 31 жовтня-8 листопада 2008р.
Відправити
Відправити

Неефективність корпоративного управління у державних підприємствах є великою проблемою для кожного українця...

Неефективність корпоративного управління у державних підприємствах є великою проблемою для кожного українця. Принаймні про це свідчать результати круглого столу «НАК «Нафтогаз України» на газовому ринку: корпоративне управління, фінансові результати, загальноекономічний контекст», який було проведено у Києві зусиллями Університету Антверпена та Інституту економічних досліджень і політичних консультацій.

На цьому зібранні провідні українські та іноземні експерти зазначали, що український народ — власник найбільшої державної компанії НАК «Нафтогаз України» — внаслідок недоотриманого цією компанією прибутку щороку втрачає мільярди доларів, що економіка України зазнає ще більших втрат через структурні перекоси і що відбувається це через відсутність механізму, який змушував би державу здійснювати управління НАК «Нафтогаз України» в інтересах власника, а не в політичних чи приватних інтересах керівників держави.

Чому «Нафтогаз України»?

«Нафтогаз» є найбільшою компанією України. Її доходи від реалізації продукції у першому півріччі 2008 року становили 39 млрд. грн., що дорівнює 9% ВВП. В компанії та її підрозділах працюють близько 170 тис. чоловік. З кредитним портфелем у 14 млрд. грн. (у тому числі 12 млрд. грн. заборгованості іноземним кредиторам) вона є одним із найбільших українських позичальників на міжнародних фінансових ринках. Зважаючи на його статус національної компанії, «Нафтогаз» відіграє також роль компанії, яка формує ставлення до України з боку іноземних інвесторів — серед них вона вважається «квазісувереном» (або позичальником, що фінансується на майже таких самих умовах, як держава). Тому проблеми із фінансовим станом «Нафтогазу» мають прямі наслідки для інвестиційної привабливості країни та можливостей залучення капіталу іншими українськими компаніями.

Та попри те, що дискусія навколо «Нафтогазу України» є досить жвавою, в основному вона продиктована політичними пріоритетами й точиться навколо відносин із російським монополістом «Газпромом», наявності посередників та їх зв’язків з українськими політиками, а також навколо ціни на імпортований газ і ставку за послуги з транспортування газу. Натомість суто економічна діяльність НАК «Нафтогаз України» привертає значно меншу увагу, ніж заслуговує.

У цій ситуації є чимало недоліків, які, на мою думку, спільнота сьогодні навіть до кінця не усвідомлює. По-перше, такий підхід дуже схожий на «прописування пігулок» без встановлення діагнозу. Взагалі немає впевненості у тому, що різні посадовці, політики та експерти розуміють проблему однаково — відповідно, немає жодних гарантій, що вони розв’язують одну й ту саму проблему. Це зводить імовірність консолідованого вирішення реальних проблем до мінімуму. Наприклад, на мою думку, у середовищі українських політиків досі не визріло розуміння того, що необхідно розділяти стан/проблеми окремої компанії та цілої галузі. Звісно, оскільки «Нафтогаз» є монополістом, такий розподіл на побутовому рівні зробити важко, проте на концептуальному рівні він є вкрай важливим.

По-друге, відсутність публічного аналізу проблем сама по собі призводить до небезпечних наслідків. Зокрема, якщо уряд України сьогодні неявно погоджується із новою ціною на газ, яку методично і публічно декларує «Газпром», то йому вкрай важко буде домовитися про іншу ціну через півроку чи рік. Так само, якщо уряд через півроку чи рік дійде висновку, що ціна на послуги із транзиту газу є заниженою, то цілком резонним буде запитання, чому він не говорив про це раніше. Зокрема, на підставі сьогоднішньої позиції України (а заяви політиків явно чи неявно формують цю позицію) приймає рішення та будує довгострокові плани Європейський Союз — основний споживач російського газу. Переглянути ці плани навряд чи вдасться, якщо Україна в останній момент з’ясує, що не змогла домовитися про чіткі газові відносини із Росією.

Тому я пропоную системно проаналізувати проблему — встановити ознаки проблеми (симптоми), з’ясувати причинно-наслідкові зв’язки (встановити діагноз) і лише після цього визначитися з рекомендаціями (прописати ліки).

Фінансовий стан і результати діяльності «Нафтогазу»

На жаль, діяльність «Нафтогазу» оповита міфами, які спотворюють розуміння справжніх проблем компанії. Тому передусім необхідно чітко констатувати його фінансові результати діяльності. У таблиці наведено дані щодо чистого прибутку, підсумкового показника фінансового результату діяльності компанії, за національними стандартами бухгалтерського обліку (НСБО), які «Нафтогаз» зобов’язаний застосовувати в Україні, та за міжнародними стандартами фінансової звітності (МСФЗ), які застосовуються в усьому світі і є обов’язковими для «Нафтогазу» відповідно до кредитних договорів з міжнародними банками.

Навіть побіжного погляду на ці дані достатньо, аби зрозуміти, що з ними не все гаразд. Наприклад, замість майже 2 млрд.
грн. прибутку у 2006 році за НСБО бачимо понад 2 млрд. збитків за МСФЗ. Виникає запитання: які стандарти є достовірними? Можливо, Мінфін, який розробляв НСБО, наполягатиме, що його стандарти кращі або що ці стандарти неправильно застосовуються «Нафтогазом», а українські аудитори, які їх перевіряють, некомпетентні або заангажовані? З іншого боку, МСФЗ є загальноприйнятими, за ними звітують усі провідні публічні компанії світу, і саме їх беруть до уваги інвестори та кредитори. Звітність «Нафтогазу» за цими стандартами перевірено авторитетними міжнародними аудиторами.

На засіданні круглого столу представники «Нафтогазу» пояснювали, що відмінність показників компанії за цими двома стандартами зумовлена різними концептуальними пріоритетами у формуванні звітності. У разі застосування НСБО пріоритетом є додержання формальних вимог щодо документального відображення первинних господарських операцій (щоб бухгалтера «не ув’язнили») та уникнення проблем з податковим обліком і нарахуванням податків.

Конкретний приклад: продаючи 2006 року газ, НАК оформлювала акти на реалізацію, але на купівлю цього газу актів ще не мала (через конфлікти з власниками газу — «УкрГаз-Енерго», «РосУкрЕнерго» або «Укрнафтою»). У звітності за НСБО включено доходи від цього газу, а витрати на нього не включено, що призводить до завищення прибутків. Інший приклад: основні засоби «Нафтогазу» відображено не за «справжньою» вартістю — вони не переоцінювалися, отже, амортизаційні відрахування, вартість активів та інвестованого капіталу значно занижено. Подібні речі стосуються і дебіторської заборгованості та інших активів.

МСФЗ визначають зовсім інший пріоритет — правдиве та достовірне відображення фінансового стану і результатів діяльності компанії. При цьому відповідальність осіб, які підписують цю звітність, полягає у тому, щоб її користувачів (тобто і нас з вами) не було введено в оману. Наприклад, при відображенні витрат на закупівлю газу МСФЗ вимагають, щоб у випадку, коли немає відповідних документів, керівництво компанії зробило консервативне припущення щодо його вартості і нарахувало ці витрати.

Тож очевидно, що допоки докорінно не зміняться підходи до формування звітності за НСБО, застосовувати їх для аналізу фінансової діяльності «Нафтогазу» просто немає сенсу. А використання цих стандартів як аргументу у дискусіях має викликати підозри у некомпетентності чи заангажованості.

/img/st_img/2008/720/table.gif
/img/st_img/2008/720/table.gif
Українська правда
Отже, потрібно дивитися на чистий прибуток (збиток) за МСФЗ. Та одразу виникає інша проблема — відсутність звітності за 2007-й і першу половину 2008 року (див. табл.). Це є проблемою саме по собі, а не лише з огляду на дані, які могли б міститися у цій звітності. Сам факт, що «Нафтогаз» ніколи не готував піврічної звітності за МСФЗ, свідчить про технологічну відсталість компанії та країни загалом. Провідні компанії світу випускають таку звітність щокварталу.

Згадаємо також, що звітність за 2006 рік НАК оприлюднила лише на початку 2008-го. Причини — проблеми з отриманням звітності від важливих дочірніх компаній «Укрнафта» та «УкрГаз-Енерго», а також неможливість обгрунтувати здатність компанії здійснювати «безперервну діяльність» протягом найближчого часу з огляду на хронічну збитковість і дефіцит коштів. Проблеми з цими дочірніми компаніями були розв’язані з великим запізненням. При цьому відсутність значного контролю за ними стала вже очевидною, що змусило «Нафтогаз» визнати це у звітності та змінити метод її консолідації.

Проблему з «безперервністю діяльності» було розв’язано лише з часом — держава (за рахунок платників податків) почала систематично покривати фінансовий дефіцит і збитки компанії, і хоча це схоже на підключення апарата штучного дихання, «загроза життю пацієнта перестала бути критичною».

Сьогодні представники «Нафтогазу» стверджують, що оприлюднення звітності за 2007 рік знову затримується через «Укрнафту» та «УкрГаз-Енерго». До речі, у стані технічного дефолту «Нафтогаз» перебуває останні півтора року (за винятком кількох місяців), оскільки умовами кредитних договорів передбачено обов’язок компанії випускати звітність за попередній рік до 1 липня поточного року. Практично це означає, що кредитори можуть попросити повернути їх кошти у будь-який момент, але вони поки що утримуються, бо розуміють: це скоріше за все призведе до банкрутства і тоді вони можуть вже нічого не отримати.

Ціни на основні види діяльності «Нафтогазу»

Мільярдні збитки у 2005—2006 роках і відсутність звітності за 2007—2008 роки є надзвичайно серйозними симптомами. Аналізуючи причинно-наслідковий ланцюжок під час засідання круглого столу, експерти були єдині у тому, що безпосередньою причиною збитковості «Нафтогазу» є невідповідність цін (де-факто встановлених державою) економічній собівартості основних видів продукції та послуг компанії.

/img/st_img/2008/720/table.gif
/img/st_img/2008/720/table.gif
Українська правда
Так, як показано на рис.1, діюча ціна реалізації газу власного видобутку є нижчою за ціну-мінімум, яка відповідає економічній собівартості, майже удвічі у 2007 році та у два з половиною рази — у 2008-му. А за ціну-максимум вона нижча ушестеро (!). Різниця між мінімальними і максимальними значеннями економічної собівартості та прибутку (збитку) зумовлена застосуванням різних ставок вартості капіталу в цих розрахунках — від 7 до 35%.

Аналогічно, як показано на рис. 2, ставка транзиту у 2008 році є нижчою за його економічну собівартість від двох (за мінімальної вартості капіталу) до семи (за максимальної) разів. Нарешті, ціна реалізації імпортованого газу, хоч і меншою мірою, але нижча за собівартість як за мінімальної, так і за максимальної вартості капіталу (рис. 3). Іншими словами, всі основні види діяльності «Нафтогазу» є збитковими, масштаб цих збитків величезний, і що вища вартість капіталу, то він більший.

І хоча один доповідач приділив велику увагу обгрунтуванню використання вартості капіталу, це не викликало інтересу в аудиторії — склалося враження, що переважна більшість українських експертів не розуміла, про що йдеться, а іноземні експерти не розуміли, як можна рахувати інакше. Спрощено аргументація експерта полягала у тому, що розрахунок економічної собівартості та економічного прибутку, на відміну від бухгалтерських даних, повинен включати альтернативну вартість капіталу, інвестованого для здійснення відповідного виду діяльності компанії.

Мінімальна ставка вартості капіталу у 7% означає, що навіть якщо держава буде єдиним джерелом капіталу «Нафтогазу» і навіть якщо абстрагуватися від підвищених ризиків цієї компанії, то навіть тоді цей капітал не можна вважати безкоштовним, бо держава сама залучала його в іноземних кредиторів під ставку, близьку до 7%. Капітал, залучений «Нафтогазом» з будь яких інших джерел — в іноземних або українських банках, у міжнародних компаній, українських інвесторів тощо, — буде лише дорожчим.

Також ставка вартості капіталу залежить від розміру компанії та її становища на ринку. Наприклад, якщо за інших однакових умов втілити мрію багатьох реформаторів — розділити «Нафтогаз», демонополізувати ринок газу, залучити приватних інвесторів, — це приведе до підвищення ставки вартості капіталу до рівня в 35%, з відповідним підвищенням економічної собівартості та збитків господарюючих суб’єктів.

Цей аналіз спеціально не визначав єдиної «поточної» або «реальної» ставки вартості капіталу (отже, і єдиних значень для економічної собівартості та прибутків) зокрема й тому, що сьогодні це практично неможливо. Адже дохідність єврооблігацій «Нафтогазу» наразі перевищує 123% річних, нові кредити в іноземних банках компанія не може отримати вже близько двох років, а вартість власного капіталу та його доцільна частка у структурі капіталу є питанням відкритим з огляду на те, що власник цього капіталу — держава (тобто громадяни України), — схоже, це питання собі навіть ще не ставив.

З іншого боку, різниця між мінімальним і максимальним значеннями провокує кожного читача визначитися, яку ставку дохідності він вимагав би від інвестицій у «Нафтогаз», наприклад, порівнявши це з дохідністю, яку він отримав би від інвестицій у інший актив із схожим рівнем ризику. Відповівши на це запитання, він побачить, якою є справжня собівартість продукції та послуг «Нафтогазу», а також якими є справжні втрати компанії. Розділивши ці втрати на кількість населення в Україні, він приблизно отримає ту суму, яку кожен громадянин України особисто втрачає щороку через проїдання капіталу «Нафтогазу».

Окремо варто сказати про взаємозв’язок між низькими цінами на газ та тарифами на послуги з його транзиту з поточною економічною кризою в Україні. Мабуть, не таємниця, що металургійне лобі в Україні було одним із визначальних чинників того, що принаймні останні три прем’єр-міністри та два президенти України йшли на субсидування ціни на імпортований газ за рахунок заниження ставки на транзит газу. Негативний ефект від цього — непрозорість відносин з РФ у газовій сфері та мільярди доларів недоотриманого «Нафтозагом» прибутку.

Менш очевидним, але не менш реальним наслідком цього стала відсутність структурних реформ і розвитку внутрішнього ринку інвестицій. Політикам складно було б пояснити, чому вони вимагають від населення та інших «малих» споживачів сплачувати за енергоносії або послуги об’єктів інфраструктури їх справжню вартість, коли найбільші промислові споживачі отримують мільярдні субсидії. Тому вони змушені були тримати ціни на необгрунтовано низькому рівні, тим самим спотворюючи економічну мотивацію щодо енергозбереження, розвитку власного видобутку та модернізації інфраструктури (в тому числі житлово-комунального комплексу та газотранспортної системи).

Схожа ситуація і з розвитком внутрішнього ринку інвестицій — для того щоб пересічні українці почали вкладати кошти в акції українських компаній, потрібно на прикладі великих національних компаній показати, як примножуються кошти, що в них вкладаються.

«Нафтогаз»: розділити не можна залишити

Цілком логічним є намагання проаналізувати, чи не є незадовільні фінрезультати «Нафтогазу» наслідком того, що він посідає монопольне становище на ринку без будь-яких стимулів до ефективності, що він є бюрократичною та непотрібною надбудовою над виробничими підприємствами галузі або що держава є неефективним власником, тож необхідно все приватизувати. Досить емоційне обговорення цих питань, на мій погляд, все-таки засвідчило, що наразі відповідь має бути «ні», тобто радикальна реформа ринку та «Нафтогазу» не приведе до бажаних результатів ані для споживачів, ані для самої компанії.

По-перше, будь хто обізнаний з основами стратегічного аналізу, погодиться з таким аргументом. Ми маємо єдиного постачальника газу — російський «Газпром». В умовах, коли на ринку України є єдиний покупець газу, переговорні позиції продавця та покупця є рівними. Та щойно на ринку виникне кілька покупців, монополіст може диктувати ціни і вдаватися до цінової дискримінації. Від того, що «Нафтогаз» не буде єдиним імпортером газу або не зможе об’єднувати транзит газу та його оптову торгівлю, як це робить «Газпром», постраждають усі споживачі газу в Україні.

По-друге, роздрібнення НАКу призведе до підвищення ставки вартості капіталу і взагалі погіршить можливості його залучення.

По-третє, приватизація не може бути успішною за наявного держрегулювання цін на газовому ринку — нереалістично припускати, що приватний власник зможе отримувати необхідний рівень дохідності капіталу лише за рахунок зниження операційних витрат. Нарешті, економісти могли б згадати позитивний ефект масштабу; можливо, тому великі корпорації здебільшого зливаються, а не розділяються.

Ймовірна причина: погане корпоративне управління

Причин, які потенційно провокують поганий економічний стан «Нафтогазу», теоретично можна виокремити кілька. Можна було б згадати зовнішню ринкову ситуацію, але останніми роками вона була для «Нафтогазу» сприятливою з огляду на стабільне зростання цін на енергоносії. У компанії також не здійснюють масштабної реструктуризації, незадовільна фінансова ситуація «Нафтогазу» є хронічною, отже, проблему не можна пояснити й труднощами перехідного періоду.

Тому реальною причиною видається саме погане управління компанією. Ця причина, своєю чергою, має два компоненти: поточне управління (здійснюється менеджментом компанії) та стратегічне керівництво і контроль (здійснюється наглядовою радою та акціонерами компанії). Навіть якщо припустити, що «Нафтогаз» хронічно мав некваліфікований менеджмент, то постає запитання: чому наглядова рада та акціонер не призначали кращого? Тому питання все одно зводитиметься до системи стратегічного керівництва та контролю, а в загальному вигляді — до системи корпоративного управління «Нафтогазом».

Питання корпоративного управління має сенс у компаніях із розділеними власністю та менеджментом, а також із кількома власниками, коли виникає так звана агентська проблема. Її сутність полягає в тому, що менеджер, якому делеговано завдання із щоденного управління, має більше інформації про стан компанії та її перспективи, ніж окремий власник, який це завдання делегував. Відповідно, менеджер може вдаватися до дій, які не є оптимальними для компанії, але відповідають його особистим інтересам. Зокрема, менеджер може витрачати ресурс компанії на цілі, які не сприяють її прибутковості (наприклад, вибираючи низькодохідні інвестиційні проекти), або навіть елементарно розбазарювати її активи (наприклад, продаючи активи підконтрольним йому компаніям). Саме у цьому й полягає зв’язок між якістю корпоративного управління та економічними результатами компанії.

Тому завдання корпоративного управління — вирівняти інтереси менеджера та власника. Теорії управління та фінансів вже давно сформулювали чимало рекомендацій у цій площині. А після хвилі злиттів/поглинань у 80-х роках минулого століття у США та низки гучних скандалів, пов’язаних із банкрутством великих компаній у всьому світі (Enron, Parmalat), спільнота виробила практичні рекомендації та стандарти корпоративного управління.

Якщо стисло охарактеризувати висновки теоретиків, то вирівнювання інтересів відбувається через: а) створення «правильних» стимулів (наприклад, адекватна оплата праці плюс участь у прибутку) та б) запровадження інструментів контролю та дисципліни менеджменту власниками. Не треба перебільшувати значення першого з цих елементів, оскільки менеджмент може маніпулювати бухгалтерськими даними, а відповідно, й сумами власної винагороди. Це, власне, й показала світова практика останніх років. Тому адекватні стимули, як правило, є дієвими лише у комбінації з другим елементом — інструментами контролю.

Практичні ж рекомендації зводяться до аналізу стану корпоративного управління за його компонентами, які включають захист прав акціонерів, органи нагляду (наглядова рада) та управління (правління), прозорість і відкритість (у тому числі аудит). Розглянемо послідовно стан цих елементів у ситуації з «Нафтогазом», спираючись на найпоширеніші засади у цій галузі — принципи корпоративного управління Організації економічного співробітництва та розвитку.

Права акціонерів

У нашій схемі акціонери доручають менеджерові поточне управління компанією. При цьо-
му ключові рішення стратегічного характеру (наприклад, продати компанію) залишаються за акціонерами. Акціонери приз-
начають наглядову раду (орган, про який ітиметься нижче). Менеджер також регулярно звітує перед акціонерами. На практиці і те й інше відбувається на загальних зборах акціонерів.

Єдиним акціонером «Нафтогазу» є держава, тобто український народ. Саме народ, а не Кабмін або Рада нацбезпеки та оборони. Виконавча гілка влади лише представляє акціонера від його імені, тобто у нашій схемі є агентом, який виконує доручення власника. Роль загальних зборів акціонерів у «Нафтогазі» до 2005 року виконувала наглядова рада (яка є іншим органом корпоративного управління і якраз має бути підзвітною акціонерові). У 2005 році цю функцію було передано Мінпаливенерго, після чого не проводилися навіть засідання наглядової ради. Де-факто ж джерелами ключових рішень сьогодні є принаймні три державні органи — Кабінет міністрів (у тому числі Мінпаливенерго), секретаріат президента та РНБО.

Статут «Нафтогазу» закріплює за загальними зборами визначення стратегії компанії, обрання та відкликання членів наглядової ради та правління, затвердження річного звіту і бюджету, інші ключові рішення. Проте оскільки функції як загальних зборів, так і наглядової ради формально виконує Мінпаливенерго, у компанії фактично не передбачено контролю акціонера за наглядовою радою. Іншими словами, реальний захист прав акціонера відсутній.

Наглядова рада та правління

У світовій практиці наглядову раду призначають акціонери для здійснення стратегічного керівництва компанією та нагляду за менеджментом (правлінням). Як правило, це означає вироблення довгострокової стратегії та контроль за її здійсненням. До складу ради мають входити кваліфіковані фахівці, які можуть приймати об’єктивні та неупереджені рішення в інтересах всіх акціонерів. Тому рекомендується включати до складу наглядової ради незалежних директорів, тобто осіб, які не мають серйозних ділових або інших (наприклад, родинних) відносин із компанією. Логіка цього призначення проста — уникнення конфлікту інтересів. Також рекомендується надавати членам ради адекватну винагороду та встановлювати їх відповідальність за результати діяльності. Нарешті, рекомендується створювати комітети при раді, як правило, з питань винагороди та з питань аудиту.

На жаль, принципи призначення членів наглядової ради «Нафтогазу» ніде не передбачені, проте, як останній, так і передостанній її склади повністю формувалися з представників державних відомств. У нашій схемі це означає, що кожен член ради має конфлікт інтересів, якщо інтереси «Нафтогазу» не збігатимуться з інтересами відповідного відомства. Винагорода членів ради є фіксованою сумою і встановлюється Мінпаливенерго. Відповідальність членів ради не встановлено, а це означає, що вона фактично нікому не підзвітна. Нарешті, у раді немає жодного комітету. Іншими словами, наглядова рада у «Нафтогазі» де-факто відсутня, а навіть якби й працювала, то має викривлені стимули.

Та важливішим є інше. Як я вже зазначив, функцію наг-
лядової ради з 2005 року виконує Мінпаливенерго. Це означає, що кожна зміна уряду в Україні для «Нафтогазу» є еквівалентною зміні наглядової ради. Зрозуміло, що за таких умов вироблення довгострокової стратегії та контроль за її здійсненням практично неможливі.

Про правління (принципи призначення, регламентацію конфлікту інтересів та винагороду) можна сказати майже те саме.

Прозорість, відкритість та аудит

Розкриття інформації за найкращими стандартами корпоративного управління має, зокрема, включати цілі компанії, її фінансові та операційні результати, розмір винагороди членам наглядової ради та правління, принципи їх призначення, угоди з пов’язаними особами.

Річний аудит має здійснювати незалежний, компетентний і кваліфікований аудитор, який може надати наглядовій раді та акціонерам зовнішнє та об’єктивне підтвердження того, що фінансова звітність дос-
товірно відображує фінансовий стан і результати економічної діяльності компанії.

Стратегічні цілі «Нафтогазу» не сформульовано як такі. Компанія надає регулярну звітність до Держкомісії з цінних паперів та фондового ринку (хоча чомусь не зробила цього у 2003 році), а також оприлюднює свою фінансову звітність за міжнародними стандартами (її на веб-сайті компанії помилково названо річним звітом). Проте, як ми вже встановили, таку звітність за 2006 рік було надано із запізненням, а за 2007-й досі не надано.

Окремою проблемою є слабкий контроль за дочірніми підприємствами, про які йшлося вище. Крім того, справжнього річного звіту, який включав би пояснення/аналіз з боку керівництва та додаткову інформацію для інвесторів/аналітиків, компанія не готує. Розмір винагороди членів наглядової ради та правління офіційно надається на запит акціонера, тобто де-факто є закритою інформацією. Оскільки прин-
ципи призначення наглядової ради та правління не встановлено, то й розкрити їх неможливо. Так само не розголошуються й угоди з пов’язаними особами.

Зовнішнім аудитором компанії є Ernst & Young, яка вважається однією з найбільш кваліфікованих і компетентних аудиторських компаній у світі. Зокрема, завдяки такому аудиту ми можемо сьогодні констатувати поганий фінансовий стан компанії та незадовільні результати її економічної діяльності. Проте значним недоліком є те, що зовнішнього аудитора, який мав би перевіряти менеджмент, призначає сам менеджмент (правління).

Погане корпоративне управління та можливі шляхи його поліпшення

НАК «Нафтогаз України» є стабільно збитковою, проте це мало кому відомо через непрозорість і закритість компанії. Поганий захист прав акціонера не дає йому можливості відреагувати на стабільну збитковість компанії. Тобто пересічний громадянин України немає ані ресурсів, ані можливості впливати на стратегію «Нафтогазу». Мовою корпоративного управління це називається «раціональна необізнаність» — навіть якби такого громадянина це цікавило, він усе одно не міг би нічого вдіяти, а тому нічого й не робить.

Нарешті, низький рівень прозорості призводить до того, що кредитори оцінюють рівень ризику «Нафтогазу» вище, ніж якби компанія була б більш відкритою. Це, у свою чергу, призводить до того, що ставка запозичення для «Нафтогазу» є більш високою.

З технічної точки зору, шляхи поліпшення корпоративного управління у «Нафтогазі» очевидні — необхідно просто підвищити якість кожного з перелічених елементів відповідно до рекомендацій, викладених вище. Проте питання все одно зводитиметься до того, як це зробити. Питання це виникає тому, що багато осіб зацікавлені у збереженні статус-кво.

Цей статус-кво є консенсусом українських політичних еліт. Я вважаю, що назріла
необхідність його переглянути. Незадовільний фінансовий стан «Нафтогазу» (симптом) є результатом низької якості корпоративного управління у компанії (діагноз). Поліпшувати корпоративне управління можна лише у тому разі, якщо пацієнт погодиться на цю терапію. Дозволю собі повторитися, але якщо еліта усвідомить завтра, що її домовленості про ціни на газ чи ставку транзиту не відповідають її інтересам, то переглянути ці домовленості може бути запізно.

Упевнений, що підвищення рівня корпоративного управління значно поліпшило б ситуацію у компанії. Про це свідчить як міжнародний досвід, так і досвід найкращих українських компаній, акціонери яких усвідомили його переваги. Однак єдиний акціонер «Нафтогазу» — держава — не наполягає на застосуванні у компанії сучасних світових стандартів корпоративного управління. На мою думку, це може відбутися лише через суспільний тиск, вплив наукової та аналітичної спільноти і міжнародних організацій.

На підтвердження цих слів згадаємо, як «Нафтогаз» запровадив позитивні елементи корпоративного управління, про які йшлося вище. Міжнародно-визнаний аудитор з’явився у компанії на вимогу зовнішніх інвесторів, а саме — коли компанія звернулася за великими зовнішніми позиками.

Стисло зміст цієї статті передати досить просто. De gelegenheid maakt de dief — каже голландське прислів’я. Або: злодія створює нагода. Сьогодні держава займається тим, що бігає за злодієм. Пропоную усунути нагоду — принаймні поставити замок на двері.

Про автора

Андрій Бойцун є докторантом і дослідником Університету Антверпена (Бельгія), де він працює з 2000 року. Сферою його досліджень є інституційні детермінанти корпоративного управління та корпоративне управління у країнах із перехідною економікою. Має досвід дослідної роботи у Польщі, Україні, ПАР та інших країнах.

Працював у Міжнародному центрі перспективних досліджень (МЦПД) у Києві, а також керівником напрямку у Комісії з питань аграрної політики при президентові України. Був учасником дослідного проекту Європейської комісії «Доцільність угоди про вільну торгівлю між ЄС та Україною».

А.Бойцун закінчив Український інститут міжнародних відносин Київського національного університету ім. Т.Шевченка (відділення міжнародних економічних відносин).

Ми повідомляємо тільки дійсно важливі новини. Долучайся до Telegram-каналу
Помітили помилку?
Будь ласка, виділіть її мишкою і натисніть Ctrl+Enter або Відправити помилку
ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ
Текст содержит недопустимые символы
ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ
Осталось символов: 2000
Отправить комментарий
Последний Первый Популярный Всего комментариев: 0
Показать больше комментариев
Пожалуйста выберите один или несколько пунктов (до 3 шт.) которые по Вашему мнению определяет этот коментарий.
Пожалуйста выберите один или больше пунктов
Нецензурна лексика, лайка Флуд Порушення дійсного законодвства України Образа учасників дискусії Реклама Розпалювання ворожнечі Ознаки троллінгу й провокації Інша причина Отмена Отправить жалобу ОК