РЕФОРМА

Гарри Лавмен - профессор экономики Гарвардской школы бизнеса в Бостоне, штат Массачусетс. Симон Джонсон - ассистент профессора экономики Школы бизнеса при Университете Дьюка в Дураме, Северная Калифорния, и одновременно директор Программы развития управления в рамках РИР в Санкт-Петербурге.

Результатом осуществления драконовской экономической реформы оказалось формирование общества предпринимателей.

1 января 1990 года польское посткоммунистическое правительство осуществило одну из самых далеко идущих и радикальных экономических реформ, когда-либо предпринимавшихся в какой-либо стране на протяжении всего этого столетия. Нацеленный на быструю трансформацию коммунистической экономики, основанной на централизованном планировании и государственной собственности, в экономику с рыночным механизмом распределения ресурсов и преимущественно частной собственностью, план Бальцеровича, предполагал одновременное выполнение нескольких задач: значительно снизить все ускоряющийся темп инфляции (которая на тот момент уже достигла 50% в месяц); снять ценовой контроль; ликвидировать задолженности; добиться конвертируемости польской денежной единицы; прекратить субсидирование государственных предприятий; снять большинство ограничений во внешней торговле.

Усилия правительства были нацелены на стабилизацию макроэкономики и создание условий, необходимых для проведения приватизации, перестройки предприятий и развития системы институций, совместимых с рыночной экономикой. Благодаря размаху и мобильности реформ их влияние на польский рынок и польские предприятия было незамедлительным и очень глубоким. Примечательно, что основные цели программы, широко известной под названием «шоковая терапия», были достигнуты в первые же несколько месяцев.

Несмотря на свою изначальную завершенность и продуманность, шоковая терапия была бурно раскритикована как слишком агрессивная и чересчур болезненная для государственных предприятий и интересов общества. По мнению некоторых критиков этой программы, отдельные макроэкономические преобразования могли бы быть предприняты незамедлительно, но лишь в комплексе с соответствующими микроэкономическими поддерживающими мероприятиями. Другие критики полагали, что прямое вмешательство правительства в практически бедствующие отрасли экономики - такие, как угледобывающая, кораблестроительная и сталелитейная, - могло бы значительно улучшить шансы на успех. Многие считали, что наилучшим курсом было бы проведение координированной политики, которая не так резко ограничивала бы рост инфляции и инициировала микроэкономические перемены. По их оценкам план Бальцеровича предусматривал грандиозные макроизменения без поддерживающих микроэкономических мероприятий.

На наш взгляд, ошибка этих критиков заключалась в неспособности осознать, что сильная шоковая терапия привела в действие мощный механизм микроэкономических реформ посткоммунистического общества - предпринимательство. Мы считаем, что план Бальцеровича наилучшим образом отвечал требованиям, предъявляемым к экономической политике на данном этапе, не столько потому, что был нацелен на реорганизацию крупных государственных предприятий, сколько благодаря своим стабилизирующим и либерализирующим мерам, что создавало чрезвычайно благоприятные условия для развития частного бизнеса во всех отраслях польской экономики.

Возьмем, к примеру, Ежи Семенчука. Талантливый инженер, разочарованный своей бюрократической работой в государственном секторе, Семенчук оставил ее для того, чтобы создать свою собственную фирму еще в 1988 году. Коммунизм все еще удерживал в Польше свои основные позиции, но частичная экономическая реформа уже приоткрыла некоторые весьма ограниченные возможности для развития частного бизнеса. Семенчук стремился стать одним из первых новых предпринимателей. Его идея была простой. В условиях экономики с централизованным планированием существовало множество мелких экономических ниш, которые не представляли собой интереса для крупных государственных структур. Семенчук стремился использовать свой опыт инженера для создания нового, более эффективного производства теплообменных элементов.

Первоначальные преграды для бизнесменов наподобие Семенчука были ужасными. Трудно было найти помещение и еще труднее - получить начальный капитал. Налоговые инспектора вели себя заведомо непредсказуемо. Бюрократические ловушки ожидали Семенчука на каждом шагу. Вот как он рассказывал нам об этом позже:

«Когда я начинал свое дело, я мог продать все то, что я производил. А вот добыть сырье для производства было очень сложно. Все распределялось централизованно, на уровне правительства, в частности, нержавеющая сталь: из общего ограниченного национального запаса в свободную продажу для частных фирм поступало всего лишь 2 или 3%. Это ничтожно малая величина. И я был вынужден покупать сталь для своего производства по высоким ценам у государственных предприятий по ее переработке, которые сами получали ее по государственной разнарядке».

Таким образом Семенчук продержался два очень сложных года, полагаясь в основном на свое профессиональное ноу-хау квалифицированного инженера и свою настойчивость.

И вдруг, с 1 января 1990 года, среда, в которой Семенчук занимался своим бизнесом, коренным образом изменилась. Он неожиданно получил возможность приобретать все нужные ему металлы, так как теперь они были доступны для всех желающих и по ценам, уже не контролируемым государством. Он также мог импортировать оборудование для того, чтобы его производство стало работать производительнее. Всего лишь год спустя он смог купить немецкую линию по производству стальных труб, необходимых для его теплообменников. Автоматизированное оборудование, которое стоило 1.5 млн немецких марок и было куплено на заработанные им деньги, воплощало в себе все последние достижения западной трубопрокатной технологии. Так как эта линия существенно превосходила по многим параметрам оборудование, которым были оснащены польские сталепрокатные заводы, она позволила бизнесмену значительно укрепить свои позиции на польском рынке. К тому же он получил возможность выпускать продукцию, которая соответствовала бы высоким международным стандартам и с которой можно было выходить на западный рынок. Через два года после начала реализации плана Бальцеровича компания Семенчука, SeCeS-Pol, на которой трудилось уже 150 человек, производила 10.000 теплообменников в год, получая при этом более $1 млн. прибыли.

Начиная заново

Рост SeCeS-Pol иллюстрирует мощный процесс, который мы называем «начинать заново». После краха коммунистических режимов страны Центральной и Восточной Европы унаследовали тысячи нерентабельных государственных предприятий, на которых была занята практически вся рабочая сила, за исключением сельскохозяйственных рабочих. Казалось бы, после того, как осуществление экономических реформ уже началось, внимание большинства наблюдателей должно быть сконцентрировано на реконструкции и приватизации уже существующих предприятий. Мы сами, приступив к изучению обстановки в Польше в середине 1990 года, ожидали обнаружить, что реконструкция государственных предприятий является основой процесса реформ на микроэкономическом уровне, а малый бизнес играет второстепенную роль. Но действительность значительно отличалась от наших ожиданий.

Более чем четырехлетние ислледования основного механизма перераспределения рабочей силы и капитала между государственными и частными предприятиями в Польше убедили нас в отсутствии приоритета в реорганизации и распродаже крупных государственных компаний. Лишь относительно небольшой прогресс был достигнут в превращении государственных компаний в жизнеспособных конкурентов на внутреннем и международном рынках, и приватизационный процесс на крупных предприятиях практически забуксовал. И наоборот, фактором, который создавал новые рабочие места, аккумулировал капитал, обеспечивал широкий круг покупателей необходимыми товарами, стало образование и рост сотен тысяч новых частных предприятий.

Наше исследование, основанное на данных более чем 1000 предпринимательских компаний и нескольких крупных государственных учреждений, позволило предположительно выделить три основные причины решающей роли предпринимательства в осуществлении реформ экономики переходного периода. Во-первых, переход от плановой экономики к рыночной требует всесторонней реорганизации работы и полной перестройки практики менеджмента и организационных структур и систем.

Такие изменения, несмотря на некоторые реформы конца 80-х годов, практически для всех государственных предприятий оказываются слишком трудными из-за недостатка и способностей, и возможностей.

Во-вторых, коммунизм создал экономику дефицита, при которой государственные предприятия были не в состоянии производить широкий ассортимент товаров и услуг. Либерализация экономики такого типа создала многочисленные возможности для новых предприятий по обеспечению товарами и услугами, которые раньше отличались своим низким качеством и недоступностью. Крупные же государственные предприятия, к тому же находящиеся в условиях тесной концентрации из-за своей привязки к крупным промышленным районам, испытывая недостаток личных побудительных мотивов и слабо привязанные к своему месту на рынке, практически не создавали друг другу конкуренции. Фактически государственные предприятия часто становились рынком для товаров и услуг, которые предлагали новые частные предприятия.

В-третьих, быстрые изменения в экономике предполагают мощные побудительные факторы для предпринимателей перераспределять рабочую силу и капитал в те виды деятельности, которые окажутся наиболее прибыльными.

Посткоммунистическая экономика нуждается в выполнении огромных объемов реорганизационных работ, и мощь предпринимательства в ходе рыночных перемен может быть ошеломляющей. Рассмотрим пример новой частной компании, занимающейся бакалейной торговлей.

Взяв в качестве примера западные супермаркеты, новая польская компания Семеко-Окмесс начала открывать сеть своих магазинов в 1990 году. Семеко - это холдинговая компания, которую два небольших польских предприятия, Сервомото и Метал, организовали совместно с Кораб, шведской торговой компанией, принадлежащей польскому эмигранту, живущему в Швеции. Семеко-Окмесс стала первым крупным предприятием, организованным холдинговой компанией и финансируемым в основном за счет прибыли, которую получал Кораб от импорта польских товаров в Швецию.

Для привлечения покупателей Гданьска и его окрестностей компания арендовала большое помещение в новом жилом массиве блочной застройки. Через два года она уже имела пять супермаркетов западного образца. Внутреннее оборудование магазинов, включая современные стеллажи, удобные тележки для покупателей и прилавки с движущимися конвейерными лентами, завозилось из Швеции. Кроме того, более 80% наименований изделий составляли шведские продукты питания и товары широкого потребления.

Магазины Семеко-Окмесс были гораздо привлекательнее и удобнее, чем государственные. Кроме того, супермаркеты были открыты все 24 часа в сутки, что полностью шло вразрез с общепринятой в Польше концепцией реализации бакалейных товаров.

Супермаркеты Семеко-Окмесс пользовались необычайной популярностью. Покупатели стекались со всех концов города для того, чтобы оценить преимущества возможности совершать покупки без излишней поспешности, нервозности, в удобное для себя время и к тому же без опаски приобретения некачественного продукта. Менее чем за два года Семеко-Окмесс стала крупнейшим подразделением образовавших ее фирм, давая 35% из их $25 млн торгового оборота в год. Ее чистый доход от прибыли бакалейных товаров составлял приблизительно 30%, что намного превышало средний показатель по данной отрасли промышленности в Польше и в большинстве западных стран.

В чем же заключался секрет такого успеха? Реализуя модель западных стран, Семеко полностью реорганизовала порядок реализации бакалейных товаров. И хотя она не снизила цены на них по сравнению с государственными, в ее магазинах можно было встретить гораздо более широкий выбор товаров, гораздо более приятную обстановку, первоклассное обслуживание. Реорганизационный процесс был бы невозможен в условиях экономики дефицита и был бы весьма затруднительным без возможности импортировать продукты. За последние четыре года большинство польских бакалейных магазинов перешло в частную собственность и теперь дают гораздо большую прибыль, чем аналогичные государственные магазины.

Реорганизация государственных предприятий

В принципе государственные предприятия в состоянии осуществить те изменения, без которых они не смогут стать конкурентоспособными. Но на практике такие реформы оказываются слишком сложными для них. Подтверждением этого может служить крайне неравнозначный опыт работы крупных западных корпораций с их огромными ресурсами. Проблемы, с которыми столкнулись сейчас руководители государственных предприятий в посткоммунистической Польше, еще более обескураживающи. Задачи перед ними стоят грандиозные, а сил явно не хватает.

Для того, чтобы попытаться понять практические проблемы, с которыми сталкиваются управляющие государственных предприятий, мы изучили ситуацию на двух судоверфях. Мы выбрали кораблестроение потому, что польское правительство считает эту отрасль промышленности одной из самых важных субстанций успешной реконструкции.

При коммунизме верфи контролировались центром и производили корабли в основном для других коммунистических стран. В централизованной системе каждая из них производила широкий диапазон типов кораблей для того, чтобы любая верфь при необходимости могла осуществить полный ремонт корабля любого типа. Но этот подход имел серьезный недостаток: не было возможности достичь мировых стандартов в обслуживании или создании какого-либо отдельного типа корабля.

Без четкой ориентации на нужды потребителя, с завышенными ценами из-за предоставления служащим различных социальных услуг, верфи были неспособны создавать рентабельные корабли и вынуждены были полагаться только лишь на государственные субсидии. Так как кораблестроение, в котором были заняты тысячи рабочих, являлось важной частью торговых соглашений с Советским Союзом и было предметом национальной гордости, польское правительство перекачивало средства в то, что по сути представляло убыточную отрасль индустрии. Управленческая стратегия на таких государственных предприятиях базировалась на выбивании правительственных дотаций и ничегонеделания для получения прибыли.

С началом реализации плана Бальцеровича верфи, однако, потеряли столь свободный доступ к государственным деньгам.

Для того, чтобы уяснить основные сложные моменты при проведении реформ, возникшие на верфях и вообще на государственных предприятиях, попробуем проанализировать ход перестройки на Щецинской судоверфи, расположенной на северо-западе Польши. В 1991 году Кшиштоф Петровский, ее генеральный директор, разработал детальный план преобразования судостроения в конкурентоспособную отрасль польской промышленности. Петровский, который сам имел за плечами многолетний опыт работы инженера-корабелостроителя, обратился за консультациями к западным экспертам по стратегическим преобразованиям и разработал продуманную концепцию переориентации судоверфи на производство среднетоннажных контейнеровозов, которое отвечало бы всем требованиям мирового рынка. Путем концентрации большего количества рабочих на меньшем числе судоподъемных эллингов и благодаря введению схемы оплаты труда, основанной на поощрении более высокой производительности, ему удалось добиться сокращения сроков создания контейнеровозов с 36 до 11 месяцев. Сокращая непроизводительные затраты, такие как строительство жилья для рабочих и отпускные льготы для них, а также сократив количество работающих на верфи с 13 000 до 5 000, он значительно снизил накладные расходы.

Такие меры вызвали яростный протест со стороны профсоюзов, однако Петровский аргументированно доказал, что они крайне необходимы для того, чтобы кораблестроение вообще сохранило свою жизне- и конкурентоспособность. В то же время Петровский должен был еще решить задачи маркетинга и сбыта, удовлетворив запросы потенциальных покупателей, зафиксировать цены, покрыть задолженности. В конечном счете ему предстояло поставить кораблестроение на твердую финансовую основу, что он и сделал в условиях непрекращающейся критики его действий и задолженности кораблестроения на сумму $180 млн.

По многим своим показателям перестройка Щецинской судоверфи представляет собой знаменательный пример истории с благополучным исходом. Другая судоверфь практически не предприняла никаких шагов на пути коренной реорганизации, хотя начальные условия ничем не отличались от щецинских. Но даже в Щецине, где был достигнут значительный рост качественных и количественных показателей, производительность труда в 1993 году составляла четверть и половину от производителности труда в Корее и Японии соответственно. И даже в быстро развивающихся отраслях кораблестроения Китая и Бразилии нет верфей с меньшей продуктивностью и более низким уровнем заработной платы. Отсюда крайне неутешительный, но тем не менее объективный вывод: несмотря на все широкомасштабные реформы и достигнутый значительный прогресс в реорганизации государственные предприятия, подобные Щецинской судоверфи, все еще неконкурентоспособны на мировом рынке.

Как показывает опыт Петровского, на государственном предприятии чрезвычайно трудно осуществить радикальные преобразования. По его словам, изменение одного или нескольких показателей деятельности такой компании явно недостаточно. Для достижения сколько-нибудь ощутимого результата ему пришлось полностью изменить стратегию предприятия, его организационную структуру, технологию производства, систему заработной платы, систему финансовых расчетов - и делать все это пришлось очень быстро. Более того, каждая из подобных реорганизаций должна быть прочно увязана со всеми остальными для того, чтобы общий результат оказался удовлетворительным. Эта проблема увязки превращается, пожалуй, в основную проблему любой широкомасштабной реорганизации.