КОМПАНИЯ УМЕРЛА. ДА ЗДРАВСТВУЕТ КОМПАНИЯ!

Мы все еще в рыночных пеленках, а тут уже с Запада грядет революция. Имя ей — «Новая экономика». Наивно полагать, что это — обычная экономика, только с Интернетом. Отнюдь. Новая экономика — это экстремальный антрепренерский рынок, почти без границ. Это интуитивное маркетинговое турбомышление. Новая экономика требует новой психологии. Готовы ли мы открыть всем сотрудникам доступ ко всей информации на фирме, к участию рядовых сотрудников в принятии решений и формировании политики фирмы? Обо всем этом рассуждает наш московский автор — Александр Репьев.

Приятель разместил в Сети объявление о продаже монитора. Оно провисело там только 15 мин. — монитор был продан! Московская переводческая фирма утром считывает заказы от своего партнера на другом конце земного шара по программе «Когда вы спите, мы работаем». Партнер утром обнаруживает в своем почтовом ящике пришедшие из Москвы переводы. Один американец приобрел самолет, не выходя из дома. Из лавины предложений в Интернете он выбрал наилучший вариант... на другом конце страны. Также по Сети он нашел местного агента; тот обговорил детали, осмотрел самолет и пригнал его к нему. Австралийцы получают закладные и займы в банках США, не выходя из дома. Такое и не снилось еще несколько лет тому назад. Что происходит?

Мировая экономика вступила в эпоху, которую характеризуют небывалое ужесточение конкуренции, «коммодизация» (превращение ранее уникальных продуктов в рядовые), стремительность перемен, быстрое устаревание технологий, маркетинговых идей и профессий. И, разумеется, властное проникновение Интернета во все поры экономики. Все это сейчас принято называть «новой экономикой» (new economy).

Вот как ее характеризуют: «Когда мы говорим о новой экономике, мы имеем в виду мир, в котором люди работают мозгами, а не руками. Мир, в котором коммуникационные технологии создают глобальную конкуренцию — не просто для кроссовок или компьютеров, но также для банковских займов и других услуг, которые нельзя упаковать в ящик и отправить. Мир, в котором инновации важнее, чем массовые продукты. Мир, в котором быстрые изменения происходят постоянно. Мир, настолько же отличный от индустриального века, насколько тот отличался от аграрного. Мир, настолько иной, что его возникновение можно описать только словом революция».

Новыми революционерами могут быть только компании, команды, менеджеры и сотрудники, которые в избытке наделены неосязаемыми активами (intangibles). Такие качества уже давно стали учитывать при капитализации компаний, нередко оценивая их выше «осязаемых» активов. Эти intangibles «нарисовались» не как-то вдруг. Они зрели в недрах наиболее успешных компаний. Просто новая экономика востребовала их все сразу, «весомо и зримо». Именно благодаря им в новой экономике небольшие, агрессивные, быстро обучающиеся компании часто получают преимущество перед старорежимными неповоротливыми броненосцами. Некоторые из этих броненосцев уже пошли на дно, другие «черпают бортами». В 2000 году обанкротились 176 американских корпораций; в 2001 году уже 257. Капитализация многих снизилась на 2/3.

Давайте попытаемся кратко рассмотреть основные черты этой невидимой революции.

...Плюс интернетизация всей экономики!

В традиционной экономике на вас могла работать география: клиент из вашего города вряд ли имел доступ к вашим конкурентам из других городов. Теперь, благодаря Интернету, количество ваших конкурентов растет в геометрической прогрессии. Можно было бы предположить, что огромными возможностями Интернета в первую очередь должны были воспользоваться IT-компании. Увы, все наоборот. Меня это не удивляет, ибо из всех моих клиентов наименее восприимчивыми даже к элементарным маркетинговым идеям были именно бинарные мозги IT-ребят. Возможно, мешает технологическая зашоренность и «яйцеголовость».

Наивны потуги антиглобалистов — нынешняя экономика напоминает экологию, в которой организмы развиваются совместно и находятся в постоянном движении. Бороться с глобализацией означает, прежде всего, бороться с глобальным обменом информации и знаний.

Детские болезни Интернета

Интернет-экономика внедряется тяжело. Это показал кризис 2000 года. Не было бы счастья, да несчастье помогло: только так многие поняли, что Интернет — это не самоцель, не панацея, не волшебная палочка. Подобно атомной энергии и прочим чудесам современной технологии, Сеть хороша только тогда, когда ее умело используют. Дайте погонщику верблюдов Ferrari или деревенскому балалаечнику скрипку Страдивари. Каков будет результат? Печальный. То же самое произошло с Интернетом. Лопнувший многомиллиардный мыльный пузырь — это результат непонимания сущности Интернета.

Хотя Сеть может очень много, она не может одного — создавать информацию и знания. Это всего лишь очередной носитель. А информацией были, есть и будут все те же старомодные тексты и изображения. Именно их видит человек и на стенах египетских пирамид, и на экране компьютера, когда загрузятся и отвертятся все Java-, Flash- и прочие «прибамбасы». А вот «тута»... глупые и убогие текст и графика так и останутся глупыми и убогими. Мудрость же всегда останется мудростью, даже если она начертана на глиняной табличке или бересте.

Беда в том, что Сеть годами считалась охотничьими угодьями дизайнеров и программистов. У нас еще долго будут преобладать такие объявления: «Создание flash-сайтов и презентаций силами творческого коллектива профессиональных медиа-художников и дизайнеров».

Заплатив очень дорого, Запад вылечивается от интернет-креАтинизма. Ему это делать легче, чем нам — сказывается богатая маркетинговая культура. В интернет-кризисе выжили Amazon.com и прочие коммерческие сайты, созданные маркетологами, а не дизайнерами. Наиболее прозорливые начинают понимать, что эффективный Интернет — это то, без чего уже нельзя выжить. Руководитель Intel Энди Гроув полагает, что через пять лет все компании должны превратиться в интернет-компании. Те, кто этого не сделает, вымрут, как динозавры.

Е-коммерция

Поступательно развивается электронная коммерция — ее объемы уже превысили триллион долларов. Ясно одно — рано или поздно мы все превратимся в дистанционных покупателей, оставаясь, разумеется, и обычными покупателями. А еще пару лет тому назад традиционная торговля (brick-and-mortar) смеялась над пионерами онлайновой коммерции. Книжные магазины уверяли чудаков из Amazon.com, что никто не купит книгу, предварительно не полистав ее. Им было трудно себе представить тот спектр услуг, который может предложить покупателям виртуальный книжный магазин, созданный талантливыми маркетологами.

Молодой создатель Amazon Джефф Безос с самого начала поставил задачу — построить самую клиентцентрированную (client-centric) компанию в мире. Мало кто понимает, что успех Amazon.com — это успех не технический, а маркетинговый. Билл Гейтс: «Я покупаю все мои книги в Amazon, потому что я занят, и это удобно. У них большой выбор, и они надежны».

Еще больше над своими онлайновыми конкурентами потешались супермаркеты. Глупым создателям виртуальных продовольственных магазинов они тыкали под нос результаты фокус-групп — никто ничего не купит, «не пощупав арбуз». А теперь прочтем восторженный отзыв слушателей школы MBA Университета Сан-Франциско о посещении виртуального продовольственного магазина Peapod, который обслуживает 100 000 семей: «Мы смогли пройтись по виртуальным рядам магазина и сравнить продукты по ценам, содержанию жиров, калорий и другим параметрам. В углу экрана калькулятор показывал текущую стоимость нашей кибер-корзины. Процесс заказа прост. Много дополнительных полезностей. Мы могли читать информацию на упаковке. Очень упрощала жизнь возможность сохранить предыдущий заказ». При этом онлайновые магазины постоянно совершенствуют все свои операции, стремясь дать клиенту максимум уникальных услуг, которые он не может получить в обычном магазине.

Интернет — хребет компании

Опыт показывает, что максимальную отдачу от Интернета получают только тогда, когда интернет-маркетинг, интернет-продажа, интернет-планирование и т.д. буквально пронизывают всю компанию. Майкл Делл, президент Dell Computer, призывает рассматривать Интернет не как отдел или сайт, а как стратегию, как нечто пропитывающее всю компанию от сердцевины.

Вначале вы превращаете Интернет в основу своих продаж, затем на базе Сети начинаете разрабатывать планы, корпоративные финансы, операции, обслуживание клиентов, прием на работу, менеджмент персонала, НИОКР, взаимоотношения с заказчиками и партнерами. Ряд компаний уже 50—75% своих операций ведут через Интернет. Многие считают, что это не предел.

Знания как производительная сила

Другое название новой экономики — это экономика знаний, корпоративных знаний. Под этим следует понимать совокупный интеллект, квалификацию и изобретательность сотрудников, современные инструменты, свободу творчества, мгновенную реакцию на возникающие тенденции и культуру постоянного совершенствования — одновременно все это должно быть направлено на создание чего-то поистине особенного, того, что восхищает клиентов.

Эксперты отмечают, что осязаемые материалы все больше вытесняются неосязаемыми качествами. Возьмем для примера автомобиль. Сейчас традиционные материалы в автомобиле замещаются know-how в виде пластиков и композитных материалов. Размеры и масса, а следовательно, и потребная мощность постоянно уменьшаются. Современный автомобиль обладает большей вычислительной мощностью, чем РС. Его бортовая электроника стоит дороже, чем использованная в нем сталь. Он будет все более и более связан с децентрализованной электронной сетью. Будущий автомобиль будет напоминать электронный модуль на колесах.

Теперь нам будет легче представить себе самолеты как чипы с крыльями, фермы — как чипы с землей, дома — как чипы с обитателями. Все эти объекты, разумеется, будут обладать массой, но эта масса будет незначительной в сравнении с огромным объемом заложенных в него знаний. Даже такие низкотехнологичные продукты, как бетон и цемент, теперь доставляются обученными водителями-предпринимателями на грузовиках, соединенных через спутник и Интернет с компьютерной сетью фирмы. На момент прибытия к заказчику (с точностью до 10 минут) в продукты заложено уже столько результатов чьих-то знаний, что вполне могут считаться высокотехнологичными.

Знания будут пронизывать буквально все в нашей жизни. Все чаще в маркетинговой литературе говорят об интуитивном образе мышления, заимствованном из дзен-буддизма.

Постоянная учеба

В экономике знаний процесс обучения и самообучения идет постоянно. Используют мозговые штурмы, кружки качества, неформальные дискуссии. Обучение чаще строится вокруг поиска решения для реальной задачи. На обучение многие компании тратят до 10% рабочего времени, причем все, что связано с обучением, они считают не затратами, а полезными капиталовложениями.

Так, сотрудники Granite Rock, американской компании, которая уже четыре раза попадала в перечень «100 лучших работодателей Америки», участвуют в более чем 100 межотдельских кружках качества. Они проходят «перекрестное» обучение и постоянно пополняют свои знания в разных областях. Упор делается на умение учиться и развитие маркетингового мышления.

Компании стремятся раскрепостить инициативу с тем, чтобы все отделы стали бы самоорганизующимися подразделениями, а сотрудники превратились бы в бизнесменов. Новая экономика переоценивает даже университеты. В рейтинге 50 ведущих бизнес-школ Америки, который проводился журналом U.S.News & World Report, престижный Гарвард уступил первенство Стэнфорду, этому бурлящему инновациями «питомнику» будущих бизнес-творцов. (Здесь есть даже предмет Creativity in Business, а среди лекторов — Билл Гейтс.) Очень современно звучат слова основателя университета Лиланда Стэнфорда (1885 г.): «Я думаю, что одно лишь практическое образование не дает возможности успешно заниматься бизнесом. Необходимо культивировать и развивать воображение».

Кадры действительно решают все!

В начале 1990-х хозяин молодой «софтовой» фирмы в Донецке в ответ на мой вопрос о стоимости его компании назвал какую-то сумму и, подумав, добавил: а с людьми — в два раза больше. Тогда я впервые задумался о том, что квалифицированный сработавшийся коллектив — это капитал. В новой экономике совокупные знания и квалификация коллектива становятся основным богатством компании.

Уходит в прошлое представление о работнике как о винтике. Формируется новый образ работника — партнера, бизнесмена, собственника. Такой работник независим, мобилен, требователен и даже немного капризен. Он ждет ответственности и результатов, удовлетворения и даже удовольствия. Он ждет возможности карьерного роста и надлежащего вознаграждения.

При этом чем больше компания основана на знаниях, тем более хрупким становится ее положение, ибо все большая часть ценностей компании будет уходить домой в конце рабочего дня.

Время талантов

Возросла роль талантливых людей, основных носителей знаний и идей. Митчелл Шлимер, ведущий общеамериканской радиопередачи «Давайте поговорим о бизнесе» (Let’s Talk Business), опросил успешных руководителей из разных областей. Его вывод: «Если добраться до сути успеха всех компаний, то все сводится к способности окружить себя великими людьми». Советский создатель ракет Челомей говорил: «Важно не пропустить талант». Но следует учитывать, что талантливых людей притягивает среда, которая развивает их интеллект. Они расцветают в атмосфере здорового соперничества и постоянного совершенствования. Такую атмосферу надо уметь создать.

Новая атмосфера

Для традиционной экономики были характерны железобетонные должностные инструкции, жесткие информационные каналы, принятие решений за закрытыми дверями, антагонизм отделов, кастовость управления, отношение к сотрудникам, как к детям (униформа, бэджи, контроль за приходом на работу, контроль и обыск на выходе). Бытовало мнение, что работников интересует только зарплата и ничего больше. Однако исследования давно показали, что на первое место сотрудники ставят содержательность труда и ощущение сопричастности к делам фирмы.

В новой экономике фирмам для начала нужно отказаться от традиционной полувоенной структуры менеджмента. Глава вышеупомянутой Granite Rock говорит: «Роль менеджера теперь состоит не в том, чтобы направлять действия других, а в том, чтобы обеспечивать процесс обучения и развития других с тем, чтобы каждый мог руководить своей собственной работой. Это дает каждому члену команды контроль и власть над результатами работы. В Granite Rock мы называем это самолидерством».

Итак, новая атмосфера — это минимум бюрократии, понятная миссия компании, доступ к финансовой и прочей информации, участие в принятии решений, вереница увлекательных проектов; полная свобода и ответственность при разумной отчетности, постоянное новаторство.

Следует особо выделить терпимое отношение к ошибкам. Стив Росс, бывший председатель Time Warner, говорил: «Если сотрудник делает слишком мало ошибок, его надо уволить».

Становится нормой концепция фирмы-семьи с открытой, неформальной, чуткой и немного игривой средой. Ее характеризуют уважение и доверие, дружеские отношения и поддержка, гибкий график работы, возможность работы на стороне, вечеринки, спортивные и прочие «семейные» мероприятия.

Важно выработать у сотрудников психологию владельца-бизнесмена. На бразильской фирме Semco пошли дальше. Там стали поощрять сотрудников открывать свои собственные фирмы, объединенные в «спутниковую» сеть вокруг головной компании. Желающим компания предоставляет в лизинг оборудование по приемлемым ценам и консультирует по всем вопросам. Все вышеперечисленное не имеет смысла без признания заслуг и щедрого вознаграждения каждого.

Отмирающие профессии

В феврале 1999 г. Business Week вышел с обложкой, на которой стоял вопрос «Кому нужен брокер?» — эта профессия стала терять свои позиции под натиском свободного обмена информацией. Для чего он мне нужен? Этот вопрос сегодня слышится все чаще. Отмирают или в корне меняют свое содержание десятки профессий и бизнесов: дилеры автомобилей и недвижимости, страховые агенты и оптовики. Традиционным посредникам приходится ломать голову над вопросом: «А что мы теперь можем дать клиенту такого, чего он не получит, не отходя от компьютера?»

Вопрос «А для чего ты мне теперь нужен?» для одних станет кошмаром уже завтра, для других — послезавтра. Зададимся и мы этим вопросом от имени своих клиентов. Прямо сегодня. И как на него ответим?

Изменения как образ жизни

Новая экономика — это экономика постоянных перемен. К ней очень подходят слова Чарльза Дарвина: «Выживает не самый сильный или самый умный, а самый восприимчивый к переменам». Если вы вместе с неугомонным Костиком из фильма «Покровские ворота» готовы радостно кричать: «Грядут перемены!», — то в новой экономике у вас шансы есть. Если вы придерживаетесь старинной мудрости — «Упаси нас Бог жить в эпоху перемен», то в новых условиях вам будет трудновато.

Насколько природа запрограммировала человека на устойчивость к изменениям? Наверное, не очень. Показателен пример Римской империи: за 1000 лет ее существования почти ничего не изменилось — ни в ее военных, строительных и прочих технологиях, ни в образе жизни римлян. Стоит ли поэтому удивляться, что перемены многих пугают? Только 10–20% планируемых революционных изменений оказываются успешными. Применительно к новой экономике эксперты говорят уже не об изменениях, а о сотрясениях (churn). Под этим они понимают что-то вроде индуистского бога Шивы, т.е. сочетание творческого разрушения с последующим обновлением. Отрицание отрицания.

За последние 30 лет продолжительность жизни фирм уменьшилась вдвое. Любопытно, что в городах США с самыми короткоживущими компаниями быстрее всего растет количество рабочих мест и доходы населения. В новых условиях можно добиться долгосрочной стабильности экономики, только поддерживая состояние сотрясения. Если система достигнет состояния равновесия, она начнет загнивать. Некоторые решения не нужно будет оптимизировать. Питер Дрюкер заявляет: «Не решайте проблем, а изыскивайте возможности. Когда вы решаете проблемы, вы инвестируете в слабости; когда вы ищете возможности, вы используете преимущества». На древней китайской вазе обнаружили надпись: «Тот, кто почуял ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу». Готова ли наша мельница, господа?

Экстремальный маркетинг

Человек Покупающий, с его потребностями и необходимостью их удовлетворения, вечен, как мир. А значит, вечны и рынок, и маркетинг. Другое дело, что этот Человек Покупающий, иначе — клиент, постоянно меняется по мере того как меняются его потребности, способы их удовлетворения и количество предложений на рынке. В экономике сытого, избалованного, отлично информированного клиента «удовлетворение потребностей» превращается в геркулесов труд. Это не по плечу «маркетинговым роботам».

Никогда не устареют слова замечательного маркетолога Прабху Гуптары (Prabhu Guptara): «Маркетинг — это философия бизнеса, которая ставит клиентов в центр стратегии бизнеса». Вы можете накопить огромный объем знаний, пронизать свою фирму Интернетом и прочими современными технологиями, создать на фирме идеальную атмосферу, привлечь самых талантливых в мире людей и т.д. Но все это окажется напрасным, если ваши усилия не будут иметь под собой агрессивной маркетинговой основы, которая позволит вам предложить клиенту самый конкурентный продукт, а лучше сказать — самое конкурентное решение проблем качественно нового клиента.

Конкуренция в новой экономике в значительной мере переносится в Интернет. С помощью Сети новый клиент может даже заказывать уникальные конфигурации определенных продуктов напрямую у производителя. Недаром некоторые фирмы, например Dell, вернулись к прямым продажам. Требовательнее становятся и корпоративные клиенты. Вице-президент Intel Кен Томпсон, выступая перед своими поставщиками, говорил, что Intel, разумеется, ожидает от них отличных продуктов, четких поставок и конкурентных цен. Но если это максимум, на что поставщики способны, то их можно заменить на сотни претендентов. Intel нужны поставщики, которые будут помогать ей оставаться конкурентоспособной; которые будут «постоянным источником больших идей».

Продолжительность жизни многих продуктов постоянно снижается, иногда до нескольких месяцев. Многие фирмы-лидеры активно атакуют сами себя, выпуская один за другим все более совершенные продукты. Практически каждый продукт представляет собой сочетание товара и услуги, причем удельный вес услуг постоянно растет. Во многих товарных категориях брэндов стало так много, а их качество, реклама и цены стали настолько похожими, что происходит так называемая «коммодизация». В таких условиях борьба идет уже не за лишнюю пешку, а часто за полпешки! Не стоит удивляться тому, что количество приверженцев многих брэндов уменьшается. Люди расширяют свою «приверженность» до 5–6 марок и выбирают из них предложение с наилучшими сиюминутными условиями (распродажи, промоушн, купоны и пр.).

Меняется и реклама. Я надеюсь, что жесткая жизнь в новой экономике вернет рекламу к ее полузабытой задаче — зарабатывать рекламодателю деньги, а не «львов» и «ослов» на фестивалях. Похоже, мир вылечивается от возникшего с легкой руки интернет-технарей заблуждения, что интернет-реклама — это в основном баннерные игрушки. Постепенно, особенно после фиаско 2000 г., некоторые на Западе начинают интуитивно понимать, что хорошая баннерная система бесполезна или даже вредна, если она приводит посетителей на беспомощный сайт. Рекламный потенциал Интернета — это, прежде всего, рекламный потенциал сайтов. Компании, желающие получить эффективный сайт, должны начинать не с дизайнера, а с маркетолога и копирайтера.

Новая экономика требует умения принимать маркетинговые решения по-новому — быстрее, смелее, агрессивнее. Поскольку сумасшедшая динамика рынка просто не будет оставлять времени на маркетинговые исследования, опыт и интуиция маркетолога оказываются важнее, чем полевая информация. Да и необходимость в исследованиях в значительной мере отпадет, поскольку большая часть товаров будет основана на непрерывном потоке инноваций. А опыт показал, что при выпуске инновационных товаров опросы рынка дают бесполезные результаты. Это блестяще подтвердил опыт Sony. В 1955—79 гг. Sony подарила миру 12 успешных революционных продуктов, от транзисторных приемников до Walkman. За ними стоял гений интуитивных маркетинговых решений Акио Морита. Лозунг его команды — «Внимательно наблюдайте за тем, как живут люди, учитесь интуитивно понимать, что им нужно, и создавайте это. Не занимайтесь исследованиями рынка!»

Принимать решения «новому» маркетологу почти всегда придется в условиях нехватки времени и недостатка информации. Таких маркетинговых импровизаторов надо готовить уже сейчас. Тем более что цена маркетинговой ошибки в новой экономике возрастает неизмеримо.

Итак, в новой экономике резко возрастает роль маркетинга и маркетологов. Цениться будут не знания академических положений и инструментов, а тонкое и тренированное маркетинговое мышление, маркетинговый «слух», маркетинговое шестое чувство, маркетинговая интуиция, изобретательность и эвристичность, одержимость идеей customer satisfaction (удовлетворение клиента) и способность предлагать нестандартные пути удовлетворения потребностей клиента. Словом, добро пожаловать в эпоху экстремального маркетинга!

Пока гром не грянет, мы не перекрестимся?

Мы меняли свою экономическую систему дважды, и каждый раз на фоне масштабных перемен в мировой экономике. Революция 1917 г. совпала по времени с научно-технической революцией. Весь мир индустриализировался эффективнее, экономичнее и качественнее, чем это делали мы. Наше второе вхождение в капитализм совпало с новой революцией — переходом всех развитых стран к новой экономике. Час от часу не легче! Но многие наши компании находятся в счастливом неведении относительно того, что происходит в мире. Поистине, пока гром не грянет, мужик не перекрестится!

Новая экономика требует новой психологии. Готовы ли мы открыть всем сотрудникам доступ ко всей информации на фирме, к участию рядовых сотрудников в принятии решений и формировании политики фирмы? Вряд ли. Демократическая плоская структура менеджмента, без которой немыслимо творчество в новой экономике, для нас еще долго будет диковинкой. Но главная наша беда — низкая маркетинговая культура.

Маркетинг «по-нашенски»

За десять лет перехода к рыночной системе большинство фирм на постсоветском пространстве так и не освоили новые принципы работы. Многие компании не приобрели даже рудиментарного представления о маркетинге. Но, следуя моде, создают у себя отделы маркетинга. На Западе отдел маркетинга координирует многие аспекты работы всех подразделений компании (внутренний маркетинг). Он является штабом по связи с потребителем (внешний маркетинг). Отдел принимает решения, от которых зависит будущее компании в жестком конкурентном рынке.

Подавляющее большинство наших руководителей поразится, узнав, что в западной компании менеджер по маркетингу — это второе лицо в компании. Пока этого не будет в наших компаниях, говорить о наших рыночных успехах преждевременно. Особенно сейчас, когда мы вступили в фазу развитого рынка. Все наши беды начинаются с того, что большинство наших директоров сами имеют о маркетинге весьма туманное представление. Для них «маркетинг» на фирме означает, как правило, мертворожденный аппендикс. Сюда обычно ссылают тех, кому нельзя поручить «настоящее дело», например, беготню по банкам, растаможивание грузов, перевоз ящиков из пункта А в пункт В и т.д. (Выписка из приказа по фирме: «Гуляеву Нину Васильевну перевести с должности кладовщика склада №7 в отдел маркетинга менеджером».) О каком маркетинге здесь можно говорить!

Может быть, стоит начать с обучения маркетологов? Можно, конечно, но мой опыт общения с десятками наших клиентов говорит о том, что все это оказывается пустой тратой времени и сил. Нечего и мечтать о повышении маркетинговой культуры компании до тех пор, пока наши генералы не поймут, что в рыночной экономике «маркетинг — это весь бизнес, рассматриваемый с точки зрения его конечного результата, то есть с точки зрения клиента» (Питер Друкер).

Не стоит удивляться тому, что исключительно трудно нам дается и объединение Интернета с маркетингом — часто на фирме Интернет просто не с чем «объединять». А чего стоят наши пародии на электронные магазины! Погуляйте по сайту типичного западного виртуального продуктового магазина, скажем www.peapod.com. А потом войдите в любой подобный сайт у нас. Вы там чаще найдете угрюмый и нечитаемый казенный перечень товаров. Без всяких объяснений и фотографий, разумеется.

Наш кособокий велосипед

Для меня всегда было загадкой: почему мы не учимся на чужих ошибках и достижениях; почему мы не понимаем, что использовать уже существующие наработки эффективнее, быстрее, дешевле. В мире принято приступать к незнакомой теме с анализа того, что человечество наработало по данному вопросу. Но этот полезный принцип почти не используют у нас. Наш национальный вид спорта — изобретение нашего велосипеда. Как правило, он получается кособокий, часто вообще не может ездить, но зато он свой.

Увы, мир нам — не указ. И даже сплошная интернетизация всей страны автоматически не решит проблем новой экономики. Кризис 2000 года жестоко наказал мир за его интернет-заблуждения. Но сколько же лет и миллиардов нам еще нужно будет потратить, чтобы на собственной шкуре убедиться в пагубности отсутствия желания учиться на чужих ошибках? Может быть, тому виной перестройка, которая перетасовала всех таким образом, что физики теперь занимаются банками, врачи торгуют сникерсами, военные занимаются PR? И все захотели получить свой новый опыт проб и ошибок?

Изобретаем, лежа на боку

Считается, что славяне — отличные генераторы идей. Мне доводилось это слышать из уст японцев, корейцев и прочих не шибко изобретательных наций, которые преуспели только в одном — в изобретении процветающей экономики и достойной человека жизни. В экономике исполнительность, прилежание и дисциплина бьют любую инновационность. Как же я понимаю тяжелый вздох Дмитрия Никитина, директора «Евросиб СПб»: «Я бы с удовольствием поменял нашу хваленую инновационность на тотальную японскую дисциплину».

Когда на Западе говорят об инновационности новой экономики, то при этом молчаливо полагают само собой разумеющимися такие вещи, как бездефектное производство, высочайшее качество, пунктуальность поставок и многое другое, о чем у нас пока говорят с придыханием. Ежели этого нет, то не стоит тратить время на философствования о новой экономике, а вместо этого заняться «чисткой сараев», как советовал профессор Преображенский из булгаковского «Собачьего сердца». Не мешало бы нам везде, где только можно, приколотить плакаты со словами Петра: «Все проекты зело исправны быть должны, дабы казну зряшно не разорять и отечеству ущерба не чинить. Кто станет абы как ляпать, того чина лишу и кнутом драть велю».

Мы не очень умеем добросовестно и пунктуально выполнять рутинную работу, зато умеем вкалывать. Причем, вкалывая, мы можем предлагать умопомрачительные технические и организационные идеи. Черт возьми, может быть, новая экономика с ее бешеными темпами нас разбудит и мобилизует на «трудовые свершения»?! Определенную надежду вселяет положительный опыт некоторых латиноамериканских компаний, которым также пришлось переходить от экономики, несколько напоминавшей советскую, к рыночной. Да и «банановое» отношение к труду не шибко отличается от нашенского.

Зачем нам, поручик, чужая новая экономика?

Мясорубка новой экономики уже перемолола множество крупных корпораций в странах, рыночный опыт которых не знал таких губительных перерывов, как у нас. Так что же нас ждет в этой новой экономике? Готовы ли мы к ней? А может быть, нам туда и не нужно? Может быть, нам «тепло и сыро» в нашей роли сырьевого придатка для других участников новоэкономической гонки? Если это так, то и беспокоиться нечего.

Бисмарк говорил, что мы медленно запрягаем, но быстро ездим. Как же прав, супостат! Но вот незадача — когда мы, наконец, нашу колымагу запряжем, может быть, и ехать будет некуда? Есть ли у нас будущее в новой экономике? Один аналитик заметил: «Будущее уже настало, просто оно неравномерно распределилось». При распределении будущего, как много раз трагически показывала новейшая история, мы всегда оказывались в конце очереди. Как-то сложится на этот раз? Авось пронесет?