Євроривок ТНК-ВР

Група компаній ТНК-ВР працює в Україні от уже десять років. І як постачальник нафти, і як виробник нафтопродуктів, і як оптовий і роздрібний торговець. З її ім’ям в Україні пов’язано чимало доленосних моментів і рішень. Це і купівля Лисичанського нафтопереробного заводу (НПЗ, зараз ЗАТ «ЛИНІК»), і операторство реверсного напрямку нафтопроводу Одеса—Броди, і далеко не завжди успішне використання джоберами бренда компанії. Тоді-от і з’явився незабутній агент якості. В якийсь момент навіть могло видатися, що ТНК-ВР втратила комерційний інтерес до українського ринку нафти і нафтопродуктів.

Та ні. І навіть зовсім навпаки. Акціонери і менеджери ТНК-ВР розробили і здійснюють далекосяжні плани і програми в Україні. І той факт, що тепер із президентом групи компаній Сергієм Лізуновим працює і голова правління ТОВ «ТНК-ВР Коммерс» Дідьє Казіміро (до цього — віце-президент із комерційної діяльності та стратегії московського ВАТ «ТНК-ВР менеджмент»), зайвий раз підтверджує серйозність намірів компанії в Україні.

Всі компанії групи ТНК-ВР і їхні менеджери завжди повинні були вирішувати два головні питання: ефективне управління капіталом компанії і своєчасність залучення і надходження інвестицій. Це і послужило для «Дзеркала тижня» приводом для розмови із Сергієм ЛІЗУНОВИМ і Дідьє КАЗІМІРО.

— Розкажіть, із чим пов’язане нинішнє посилення менеджменту українського бізнесу ТНК-ВР?

Дідьє Казіміро. — В історичному контексті українським майданчиком завжди управляли дві людини. Коли Олександр Городецький залишив свою посаду у 2006 році, настав перехідний період. Кілька років акціонери уважно спостерігали за тим, як розвивається український проект і в цілому місцевий ринок, наскільки він привабливий і які перспективи має.

У цей період Сергій Лізунов керував компанією один. Умови роботи в Україні значно суворіші, ніж в інших країнах, де ми представлені. Попри це, команда на чолі з Лізуновим показала гарні результати, в окремих аспектах навіть вищі, ніж очікувалося. Сьогодні ключові рішення щодо українського проекту прийнято, компанія інвестує сотні мільйонів доларів у розвиток Лисичанського НПЗ і роздрібної мережі. Акціонери ставлять перед українським бізнесом завдання іншого масштабу, тому ми повертаємося до колишньої кадрової моделі управління. Тут нема ніякого політичного підтексту, йдеться про суто економічні процеси.

— Чи означає це, що на сучасному етапі ТНК-ВР високо оцінює потенціал українського ринку, незважаючи на зазначені проблеми?

Д.К. — Український ринок не тільки перспективний, а й дуже цікавий для нас, оскільки розташований між російським і європейським. Він відкритий, як ми кажемо, ринок імпортного паритету, тоді як сусідньому, російському, притаманний експортний паритет. Ринок України дуже гнучкий, є своя потужна переробка, але поруч Білорусь, Румунія, Росія… В Європі ще вищий рівень прозорості, ліквідності, тому конкурентне середовище перевершує українське.

Що стосується перспектив, то насамперед тут широке поле для розвитку переробки, транспортування, конкуренції, законодавства. За привабливістю інвестицій у НПЗ сьогодні вища Росія, де держава субсидіює ці вкладення. Однак питання в тім, як довго триватиме держдопомога? Місцеве економічне середовище і середовище інтересів передбачають творчий, інноваційний підхід у роботі, що теж є однією зі специфічних рис України. Тут компанія набуває унікальний досвід, котрий допомагає нам сформувати стійку модель функціонування бізнесу в агресивному ринковому середовищі і використовувати його в усіх регіонах присутності.

Сергій Лізунов. — Привабливість інвестицій в український ринок за останні роки неодноразово змінювалася. Безумовно, багато залежить від бізнесу, якості його структурування й управління. Але умови для цього створює держава, і вони — досить різні залежно від географії та національної специфіки бізнес-культури. До кризи ринок демонстрував невеличке, але стабільне зростання споживання, а також зміну попиту у бік дизпалива вищої якості, високооктанового бензину. Це дуже прогресивні зміни, тому сьогодні компанія готова інвестувати практично в усіх напрямах своєї діяльності — у нафтопереробку, вторинну логістику і роздріб.

— Що необхідно зробити державі, щоб прискорити процес переходу на нові стандарти якості?

С.Л. — Насамперед усім — і бізнесу, і державі — потрібно бути послідовними у своїх діях щодо підвищення екологічних стандартів палива. На 1 січня 2011 року запланований перехід на стандарт Євро-4, і багато заводів докладають зусиль для того, щоб відповідати цим нормам. Водночас деякі учасники ринку вже натякають на необхідність перенесення строків. На наш погляд, будь-яка відстрочка відсуне галузь на кілька років назад, позбавить переробників стимулу розвивати свої проекти.

Поза сумнівом, варто посилити міри відповідальності за продаж неякісної продукції, насамперед економічні, що застосовуються в міжнародній практиці. Зараз в Україні діють 160 технічних умов на випуск нафтопродуктів для малих виробництв, до контролю продукції яких держава підходить не так жорстко, як у випадку з великими НПЗ. Необхідно, щоб вимоги до якості були єдиними для всіх виробників.

Винятково важливо сформувати механізми економічного стимулювання інвестицій у переробку. І, звісно ж, удосконалити податкове законодавство для створення прозорого і рівного конкурентного середовища. У нас є позитивний досвід спільної роботи з державними інституціями з розробки та реалізації на практиці комплексних пакетних рішень, які допомагають галузі рухатися вперед. Сподіваюся, він буде затребуваний, принаймні ми готові надати уряду максимально можливу допомогу в цих питаннях.

— Кілька років тому ТНК-ВР відмовилася від значної частини джоберської мережі в Україні. З чим це пов’язано і що в такому разі очікує решту партнерів — власників АЗС, які працюють під вашим товарним знаком?

Д.К. — Для франчайзингу, на наш погляд, має бути дуже жорстко прописане законодавство. Основні проблеми — ліцензійні договори на використання торгової марки, а також договори на поставку. Це важливий аспект будь-якої франчайзингової роботи — тісний зв’язок цих двох інструментів: використання бренду і поставок. У цьому разі з’являється можливість не тільки встановлювати стандарти, а й контролювати їхнє дотримання, а також накладати певні штрафні санкції на порушника. І от у цьому проблема, причому як в Україні, так і в Росії. Ми пройшли величезну кількість судових розглядів із приводу неправомірного і недобросовісного використання нашого товарного знака. Проблематичність доказів ставить власника бренда в складне становище.

ТНК-ВР орієнтується на цілісність очікувань клієнтів. У нас має бути впевненість у повному дотриманні наших стандартів якості палива і сервісу на будь-якій заправці під нашою маркою. Поки ми не плануємо скорочувати кількості джоберських АЗС в Україні, але, вочевидь, наші вимоги до них зростатимуть.

— Чи можна казати про те, що угода з придбання великої української мережі компанії «Вік Ойл» є відповіддю на недосконалість франчайзингової схеми розвитку? До речі, чи можете повідомити подробиці цієї угоди?

Д.К. — Поки угода не завершиться, ми не можемо розголошувати подробиць. Можу сказати, що проект великий, але сума, за нашими мірками, не захмарна. Що стосується цілей цього придбання, то воно успішне для нас у багатьох аспектах. По-перше, це покриття роздрібного ринку України, покриття логістично важливих для нас регіонів східної і центральної частин країни. У нас непогана присутність у Києві, де ми володіємо мережею «Золотий гепард», але компанію дедалі більше цікавлять сусідні до лисичанського заводу регіони.

Друге: це не означає, що для нас нецікаві франчайзингові програми, однак не приховуватиму, за сьогоднішнього законодавства ми віддаємо перевагу розвитку власної мережі, тим самим гарантуючи споживачу якість палива і сервісу. До речі, на російському ринку існує тенденція покриття попиту через власну мережу. Тому там спостерігається відхід великих компаній від джоберських програм.

Важливо зрозуміти, що бренд — це не просто картинка, колір, красиво оформлений знак. Це комплекс очікувань споживача, які повинні задовольнятися. Бренд несе насамперед економічну ефективність. Купівля настільки великої мережі є ефективною і з погляду швидкості освоєння ринку. Але в нашому арсеналі залишаються всі способи розширення, приміром, у тієї ж компанії «Вік Ойл», окрім комплексів, ми купуємо близько 120 земельних ділянок.

— ТНК-ВР, утім, як і інші великі нафтові компанії, часто стає об’єктом розслідувань антимонопольних органів. Наскільки справедлива, на ваш погляд, така увага?

Д.К. — Труднощі взаємодії з антимонопольними відомствами Росії й України стосуються розмитості визначень, зокрема самого поняття монополії. Припустімо, монополією прийнято вважати те чи інше покриття ринку, якщо воно займає певний відсоток. Але є нюанси: йдеться про специфічний регіон чи про масштаби цілої країни? Ми говоримо про продукт чи про кошик продуктів? Ми говоримо про один канал чи ж про їхню сукупність (опт і роздріб)? Обговорюємо ми обсяги брендовані чи небрендовані? У такому контексті розмова стає дуже складною, причому для обох сторін.

На наш погляд, саме точність і прозорість визначень і понять мають бути на першому місці. І хотілося б, щоб бізнес не тільки міг ставити контролюючому органу те чи інше конкретне або уточнювальне запитання, а ще й отримувати на нього вичерпну відповідь. Наша компанія готова брати участь у цій роботі, щоб точно виписати головні поняття.

Монопольний прецедент має стосуватися лише процесу формування ціни. І це — виправдане побоювання контролюючих органів. Однак проблема полягає в тому, як саме формується та чи інша величина.

Для компанії ВР антимонопольне законодавство не є чимось незвіданим і унікальним, що присутнє тільки в Україні чи Росії. Ці служби працюють у всьому світі, але завдяки чітким правилам і формулюванням кожен учасник — і бізнес, і держава — правильно відіграє свою роль.

Зазначу ще один важливий, хоча й очевидний момент: якщо є правила, то їх потрібно дотримуватися, вони мають регулювати процеси, — застосування правил має бути однаковим для всіх. В іншому разі знову виникає багато запитань.

Є і позитивні моменти, які стосуються сприяння як держави, так і бізнесу. У Росії це створення товарно-сировинної біржі нафтопродуктів у Санкт-Петербурзі, на основі якої антимонопольній службі стало легше відстежувати існуючі ціни та їхнє формування. З огляду на те, що Україна — країна імпортного паритету, то тут питання ціни відстежити простіше, тому що постачальники, як кажуть, кладуть товар до ваших ніг.

С.Л. — Дуже наочно ілюструє існуючий порядок речей остання справа АМКУ, що стосується зрідженого газу. Ключові гравці цього ринку, які продають газ на аукціоні, — це державні компанії. Саме вони через механізм аукціону формують ринкову ціну на продукт. Ми ж на торги не виходимо й загалом оперуємо незначними для цього сегмента обсягами. Восени аукціонна ціна газу різко зросла, і, зрозуміло, ми не могли не брати до уваги тенденції ринку. Антимонопольний комітет зафіксував два дні, впродовж яких ми незначно підвищили ціну (яка потім пішла вниз), і пред’явив обвинувачення в змові, відштовхуючись від поняття «схожі дії». На наш погляд, це стосується логічної та прийнятої спільності, наприклад, зовнішніх ознак — те ж саме, що кілька людей одягають шапку під час холодів.

Узагалі методика антимонопольного законодавства України в достатньому ступені гармонізована з європейською. Але з погляду її використання — тут широке поле для творчості, зокрема, визначення таких понять, як регіон (це одне місто або область, чи кілька?), монопольне становище або чинники, які впливають на ціноутворення. Ці запитання — одвічний предмет наших палких обговорень з АМКУ. На сьогодні стосовно різноманітних підприємств групи ТНК-ВР в Україні ведеться вісім розслідувань. І нам хотілося б, щоб по кожному з них держава прийшла до якихось єдиних правил, насамперед для визначення і встановлення порушень…

Ми, наприклад, пропонували дієвий інструмент державі. Перший варіант — закупити нафту, переробити в нас на давальницьких умовах і продати паливо на ринку. Другий — закупити готовий імпортний продукт, заплатити всі призначені податки й оплатити логістику Оскільки працювати на збиток держустанова за законодавством не має права, буде легко визначити ринкову ціну продукту, отриманого тим чи іншим шляхом. Ми вважаємо, що в результаті чимало запитань зникнуть самі собою, серед яких і механізм ціноутворення, і вартість сировини (як усередині країни, так і за її межами). Всі механізми відразу стануть прозорими.

— Кажучи про конкуренцію на українському паливному ринку, не можна не згадати про так звані нафтові аукціони, на яких сировина продається в одні руки в рази дешевше, ніж по ринку, а також про випуск компонентів бензинів КБ-92 і КБ-95 на «Укртатнафті», які оподатковуються зниженим акцизом. У розмові з держвідомствами ви не пробували звертати увагу АМКУ на ці базові аспекти конкуренції?

Д.К. — Коли стало очевидно, що умови аукціонів не забезпечують прозорості і формування рівного доступу до сировини, що продається, Міністерство економіки створило робочу групу, до якої ввійшли представники компаній. Були зібрані всі пропозиції учасників ринку щодо зміни умов аукціонів. Усю інформацію проаналізували, а в грудні Кабінет міністрів прийняв постанову стосовно зміни правил проведення торгів, але дотепер, на жаль, аукціони проходять, як і колись.

Проблему випуску згаданих компонентів складно коментувати хоча б із погляду технологічної доцільності, тому що завод у Кременчуці має дуже гнучкі виробничі ланцюжки для випуску світлих нафтопродуктів у межах діючих сьогодні на території України стандартів. На підприємстві переробляють українську та азербайджанську нафту, яка набагато якісніша за російську. Завод має хороший потенціал для модернізації, щоб випускати світлі нафтопродукти рівня Євро-4.

З урахуванням цього зовсім незрозуміло, для чого випускати напівфабрикати, які не можуть бути використані кінцевим споживачем і потребують подальшої доробки до готового продукту? Де і хто може доробити його краще, ніж сам НПЗ? Я думаю, що виникає багато запитань, відповіді на які слід шукати не стільки учасникам ринку, скільки регуляторним органам. Та й споживачам напевно буде цікаво довідатися, яке підприємство і на якій технологічній базі виготовляє з цих напівфабрикатів готову продукцію, яка потім продається на заправках.

— Чому такі напівфабрикати не випускає ваш завод? Адже якщо можна одному підприємству, мабуть, можна й іншому?

С.Л. — З точки зору іміджу для нас це просто неприпустимо. Якщо продукт небезпечний для споживача, можна втратити його довіру. З погляду технології це не має сенсу. Довести напівфабрикат до готового продукту можна тільки в заводських умовах. У будь-якому разі контрафактна продукція рано чи пізно втратить свій ринок, і споживач віддасть перевагу якості.

Мені здається, що й питання екології досить важливе сьогодні як для пересічного споживача, так і для держави, яка й надалі посилюватиме стандарти і контроль за їхнім дотриманням. Ну і, нарешті, останнє, що хочеться сказати по цій темі, — необхідність створення рівних податкових умов для всіх учасників ринку. На шляху перетворення компонента на готовий бензин має з’явитися суб’єкт, який сплатить належний акциз.

— ТНК-ВР була активним учасником проекту реверсного використання нафтопроводу Одеса—Броди, добре знає цю специфіку. Скажіть, яка, з вашої точки зору, сьогодні привабливість нафтотранзиту через Україну?

С.Л. — Упродовж майже п’яти років, із 2004-го по 2008-й, ми були оператором нафтопроводу Одеса—Броди. Вважаю цей досвід роботи позитивним, тому що в той період Україна одержала близько 230 млн. дол. платежів у бюджет, що свідчить про економічну ефективність маршруту. Сьогодні завантаження нафтопроводу здійснюється «Транснефтью» і «Укртранснафтою» за прямим договором, а ми використовуємо цей напрям для експорту сировини разом з іншими нафтовими компаніями.

Мені складно оцінювати нинішню привабливість цього експортного напрямку і нафтотранзиту через Україну в цілому, оскільки життя не стоїть на місці. Компанії постійно шукають нові маршрути та порівнюють їхню ефективність. У 2004—2005 роках цей проект був більш актуальним, ніж нині. Але маю вас запевнити, що в його основу завжди закладалися тільки економічні рішення.

У цьому інфраструктурному контексті я хотів би виокремити інше питання, яке, на мій погляд, є дуже цікавим і своєчасним. Йдеться про внутрішню систему трубопровідного транспорту. За радянських часів Україна володіла дуже широкою мережею нафтопродуктопроводів, яка на сьогодні зруйнована. Розробка і попередня оцінка будівництва нових продуктопроводів уже проводилися. Перспективи хороші, оскільки держава отримує нове джерело бюджетних надходжень, а бізнес диверсифікує логістичні ризики. Наша компанія готова гарантувати завантаження таких потужностей.

Група компаній ТНК-ВР в Україні

Незабаром виповниться десять років, як ТНК, а тепер уже ТНК-ВР працює в Україні: 18 липня 2000 року «Тюменская нефтяная компания» (ТНК) придбала контрольний пакет акцій Лисичанського НПЗ за 9,8 млн. дол., узявши на себе при купівлі підприємства низку інвестиційних зобов’язань. Загальна сума коштів, спрямованих компанією на виконання умов договору купівлі-продажу акцій, перевищила 115 млн. дол.

У вересні 2003 року в результаті стратегічного партнерства однієї з найбільших міжнародних нафтових компаній British Petroleum (BP) із «Альфа-Групп» і «Аксесс/Ренова» «Тюменская нефтяная компания» стала частиною російсько-британського холдингу ТНК-ВР.

Бізнес групи ТНК-ВР в Україні представлений трьома ключовими підприємствами:

— ТОВ «ТНК-ВР Коммерс» — управляючий центр; оптова торгівля нафтопродуктами на внутрішньому і зовнішньому ринках; координація інвестиційної політики; контроль за ефективним використанням активів;

— СП ТОВ «Кершер» — роздрібна торгівля нафтопродуктами через мережу власних і джоберських автозаправних станцій, управління АЗС;

— ЗАТ «ЛИНІК» (Лисичанський НПЗ) — переробка нафтової сировини та виробництво продукції.

Лисичанський НПЗ — основний переробний актив ТНК-ВР в Україні. У 1999 році, що передував приватизації, підприємство переробило всього близько 530 тис. тонн сировини, а вимушені простої становили 326 діб. На кінець 2000 року новий власник стабілізував роботу підприємства: обсяг переробки зріс майже вшестеро.

Сьогодні НПЗ може переробляти близько 8 млн. тонн нафтової сировини на рік, забезпечуючи український і експортний ринок якісними нафтопродуктами.

ЗАТ «ЛИНІК» — єдиний в Україні виробник поліпропілену і перше підприємство української нафтопереробної галузі, сертифіковане відразу за трьома міжнародними стандартами.

У 2007 році Лисичанський НПЗ першим в Україні перейшов на випуск екологічного дизельного палива зі зниженим вмістом сірки 50 ppm, котре за якісними характеристиками цілком відповідає нормам Євро-4.

З моменту купівлі контрольного пакета акцій Лисичанського НПЗ інвестор побудував на заводі шість нових виробничих установок, а також модернізував установку отримання елементарної сірки. Загальний обсяг інвестицій у Лисичанський НПЗ із 2000-го по 2009 рік включно становив близько 450 млн. дол.

Зниження споживання нафтопродуктів в Україні призвело до недозавантаження заводу і, як наслідок, до щомісячних зупинок частини технологічних процесів. Тому 2009 року було підготовлено проект реконструкції установок первинної переробки нафти і каталітичного реформування, спрямований на зниження мінімального щоденного порога з переробки сировини. Цього року компанія розраховує реалізувати цей проект і зробити роботу НПЗ більш ритмічною, відмовитися від щомісячної зупинки частини процесів. Також 2010 року «ЛИНІК» планує провести реконструкцію установки гідроочистки дизпалива для подальшого зниження вмісту сірки і установок ізомеризації та риформінгу, щоб поліпшити якість очищення товарних бензинів.

ТНК-ВР суворо дотримується українського законодавства і послідовно підвищує вимоги в тих сферах діяльності і законодавства, де міжнародно визнані норми встановлюють вищі вимоги, аніж в Україні.

Також компанія реалізує великомасштабну програму захисту довкілля. На сьогодні досягнення інвестора включають введення в експлуатацію на Лисичанському НПЗ установки збирання й очищення парового конденсату, насосної станції перекачування зливових стоків, установки утилізації сірчисто-лужних стоків; реконструкцію першої черги установки отримання елементарної сірки і будівництво блоку очищення технологічного конденсату. Також ТНК-ВР ввела в експлуатацію сучасний комплекс біохімічної очистки стічних вод.

При спорудженні автозаправних комплексів (АЗК) компанії використовують найсучасніші технології. На заправках установлюють сучасні паливороздавальні колонки, резервуарний парк представлений підземними двостінними резервуарами, що знижує до мінімуму ризик потрапляння нафтопродуктів у грунт. Заправки компанії є лідерами за стандартами якості нафтопродуктів і сервісом. Стратегія компанії позитивно вплинула на розвиток конкуренції на ринку роздрібних продажів.

Стратегічні пріоритети компанії — якість палива і сервісне обслуговування на АЗК. У компанії створено систему контролю якості нафтопродуктів від НПЗ до АЗК. Із допомогою німецького програмного комплексу LIMS автоматично контролюється не лише товарна продукція, а й сировинні потоки між виробничими установками. На всіх етапах задіяна акредитована заводська лабораторія, оснащена контрольно-вимірювальними приладами останнього покоління. Спеціалісти відділу контролю якості проводять регулярні раптові перевірки якості нафтопродуктів, що зберігаються на нафтобазах, джоберських і власних АЗС.

У червні 2008 року ТНК-ВР відкрила перший в Україні багатофункціональний автозаправний комплекс (БАЗК) під торговою маркою ВР. Окрім високоякісного палива, БАЗК BP пропонує різноманітний асортимент товарів у цілодобовому магазині BP Connect. Водії можуть перекусити у відомому смачною кавою і свіжою випічкою кафе Wild Bean Cafe, скористатися автоматичною автомийкою і банкоматом, оплатити послуги стільникового зв’язку, отримати Wi-Fi доступ в Інтернет.

Станції ВР оснащені системою утилізації парів бензину і двома системами очищення води: зливових стоків і рециркуляційної установки очищення води на автомийці.

ТНК-ВР активно розвиває в Україні вторинну логістику для реалізації програм брендованих продажів, формує парк бензовозів з унікальними для українського ринку технічними характеристиками, створює робочі місця зі справедливою оплатою і благополучними умовами праці. Мета компанії — стати одним із найпрестижніших роботодавців в Україні.

Участь ТНК-ВР у проекті Одеса—Броди

Нафтотранспортний проект Одеса—Броди замислювався з метою диверсифікації поставок нафти на українські НПЗ і розвитку транзитних можливостей країни.

Прокладання нафтопроводу Одеса—Броди розпочалося 1995 року, а будівництво його першої черги завершилося в травні 2002-го. Магістраль має довжину 674 км, діаметр труби — 1020 мм. Потужність першої черги нафтопроводу і прилягаючого морського нафтоперевалочного термінала «Південний» у порту «Южний» становить 9 млн. тонн на рік.

9 липня 2004 року ВАТ «Укртранснафта» і ТНК-ВР підписали контракт про прокачування нафти по магістралі Одеса—Броди в напрямку нафтотермінала «Південний».

27 вересня 2004 року ВАТ «Укртранснафта» почала комерційне прокачування сировини по нафтопроводу Одеса—Броди. Для запуску нафтопроводу ВАТ «Укртранснафта» залучила кредит ТНК-BP у розмірі 108 млн. дол., ці кошти було спрямовано на закупівлю більш як 400 тис. тонн технологічної нафти.

22 грудня 2006 року ВАТ «Укртранснафта», ВАТ «АК «Транснефть» і ТНК-ВР підписали додаткову угоду про співробітництво і координацію дій. Документ передбачав транспортування сировини по магістралі Одеса—Броди в реверсному напрямку в обсязі не менш як 9 млн. тонн на рік. Угоду було підписано строком на три роки.

З травня 2008 року і по цей момент ВАТ «АК Транснефть» і ВАТ «Укртранснафта» працюють за прямим двостороннім договором.

Прокачування сировини по нафтопроводу Одеса—Броди було розпочато 27 вересня 2004 року. З того моменту і по 30 квітня 2008 року в реверсному режимі було прокачано 22,036 млн. тонн сировини. Україна отримала у вигляді платежів за транзит і портових зборів 226,3 млн. дол.