«ШУКАЄМО ТОП-МЕНЕДЖЕРА НА 10 ТИСЯЧ У.О. НА МІСЯЦЬ»

У вітчизняному бізнесі відбувається перерозподіл влади: від власників, «граючих тренерів» — до професійних управлінців. І взагалі, усі вже розуміють, що успіх будь-якої компанії залежить насамперед від інтелектуального, творчого й фахового потенціалу її керівників — генераторів нових бізнес-ідей, а також від менеджерів, маркетологів, здатних комерційно реалізувати ці ідеї. А сама компанія хороша й успішна настільки, наскільки заповзятливі й компетентні її співробітники...

Або бізнес, або дружба

Сьогодні стати директором по блату, як це було в радянські часи, майже неможливо. Давно вже діє кредо: скажи мені, чого ти не вмієш робити, і я подумаю, ким тебе призначити. Власники компаній не хочуть ризикувати й дедалі більше довіряють рулювати своїм бізнесом не друзям і родичам, а професіоналам екстра-класу. У зв’язку з цим можна навести безліч прикладів, коли родинні чи приятельські зв’язки, такі необхідні на початку становлення бізнесу, перетворилися на джерело конфліктів або стали гальмом у розвитку.

Двоє друзів, що колись разом робили перші кроки в бізнесі, опинилися у великому одеському холдингу на різних позиціях — генерального директора й рядового співробітника. Менш успішний у кар’єрі друг нав’язував керівникові, у чиєму підпорядкуванні було понад тисячу чоловік, колишній стиль спілкування: міг прийти до його кабінету з дріб’язкового приводу, називав його Василем і звертався на «ти» при інших співробітниках. Це дратувало боса, але, боючись образити друга, він продовжував спілкуватися з ним на роботі по-приятельському. Усе тривало доти, доки друг-підлеглий не став відверто підміняти друга-начальника й, посилаючись на їхні близькі стосунки, втручатися в роботу підрозділів. Довелося видати наказ про звільнення невдачливого помічника, але при цьому був гучний скандал із погрозами «вивести Васю на чисту воду».

Трапляється, між родичами, зайнятими спільним бізнесом, складаються вельми напружені стосунки. Торік, приміром, лише суди Дніпропетровська розбирали затяжні конфлікти, які виникли в бізнес-структурах, між трьома братами, батьком і синами, матір’ю й донькою, чоловіком і сестрою дружини... Вважається, що прийом на роботу близьких родичів або друзів — це «бомба уповільненої дії» і її слід якомога раніше позбутися. Правда, якщо заздалегідь застерегти всі правила гри, запобігти низці можливих питань і проблем, а також поставити родичеві жорсткі умови й вимоги — неприємностей можна уникнути. І все-таки дедалі більше власників компаній, а також управлінців і топ-менеджерів переконуються: не слід робити родичів і друзів своїми працівниками — втратиш або бізнес, або друга.

У багатьох компаніях створюють свій кодекс поведінки співробітника. І зовсім не важливо, потрапила людина в компанію зі студентської лави чи з іншої фірми — доведеться чітко дотримуватися цих внутрішніх правил. У кодексі, приміром, зазначається, що з усіма співробітниками треба бути в добрих стосунках, але при цьому не можна заводити особистої дружби (нашому менталітету ой як важко буде до цього звикнути!). Або, приміром, в одній великій київській фірмі кожного нового співробітника ознайомлюють із таким правилом: «Якщо компанія укладає партнерські відносини з іншою фірмою і з’ясується, що в останній працює член вашої сім’ї, родич або навіть кохана дівчина, ви зобов’язані сповістити про це свого керівника. Якщо приховаєте цей факт, у вас можуть бути дуже великі проблеми».

Засади управління персоналом у кожній компанії — свої. Є керівники — найчастіше колишні червоні директори, котрі будують роботу з персоналом за принципом: «ще подякуйте, що ви в нас працюєте!» Звідси й похідні: «розділяй і пануй», «зрівнялівка», «незамінних людей немає», «обіцяти — не означає одружуватися», «королю потрібні не розумники, а вірнопіддані»... Управління працівниками в такій компанії, як і їх навчання, ведеться методом «втику».

Багато власників великих компаній, не бажаючи ризикувати своїм бізнесом, наймають психолога-ревізора, який має визначити — чи комфортно рядовим співробітникам під началом такого-то директора? Такий психолог-ревізор із окладом 4000 у.о. на місяць з’явився недавно в одній із компаній, що виробляє пиво. І через 20 днів, за рекомендацією цього фахівця, керівництво звільнило трьох начальників цехів та директора з виробництва. Вважають, нині клімат на заводі й у всіх його підрозділах дуже діловий, напружений і водночас досить дружній, доброзичливий. До речі, ті три начальники цехів і директор із виробництва раніше були в дуже близьких стосунках із головою правління компанії — колись разом із ним навчалися в інституті, працювали в райвиконкомі, розпочинали пивне виробництво...

Замало — знайти кадри,
треба ще й утримати

Знайти потрібного і перспективного працівника можна й серед «своїх». Психологи, приміром, радять не зловживати найманням управлінців на стороні, адже тоді в багатьох співробітників виникає стійке відчуття, що кар’єру в цій компанії зробити неможливо. Крім того, «свій» працівник задовольнятиметься нижчою зарплатою, ніж сторонній фахівець, та й «своєму» не доведеться довго вникати в особливості корпоративної культури компанії. Але далеко не всі вміють використовувати потенціал своїх фахівців. У результаті цінні кадри переманюють конкуренти, а тому, хто втратив їх, доводиться шукати заміну, найчастіше з добавкою до зарплати.

Слід ще врахувати, що перехід до конкурента досвідченого технолога, маркетолога, менеджера чи іншого «генератора ідей» може не лише викликати збій у роботі компанії, а й підсилити конкурента: прискорити вихід його продукції на ринок, знизити витрати виробництва. Адже працівник забирає із собою не тільки інформацію, знання і досвід, а й «своїх» клієнтів. Ось чому серйозні компанії розробили власну, дуже складну й дорогу систему заохочень персоналу і мотивацій його до праці саме в цьому колективі.

Крім гнучкого графіка роботи, корпоративних свят, усних і письмових подяк, подарунків до дня народження, відгулів та додаткової відпустки, у низці компаній запроваджено й інші, дуже витратні програми мотивації колективу до хорошої роботи. Працівникам продають акції компанії, надають службовий автомобіль, медичне страхування, оплачують мобільний зв’язок, проїзд у громадському транспорті, пресу й послуги Інтернету, здійснюють оплату харчування за рахунок компанії, бензину, турпутівок, другої вищої освіти, а також надають змогу взяти позички та кредити на фантастично пільгових умовах...

Народ любить свята. І це добре розуміють власники деяких компаній. Ось чому багато спільних пікніків, турпоходів і виїздів «на галявину», польотів чартерними рейсами на Кіпр або поїздок на тиждень до Криму, на власну базу відпочинку. Такі заходи протягом року для компанії зі штатом у 200 чоловік виливаються у 20—40 тисяч у.о. Інакше кажучи, це відповідає прибавці до місячної платні максимум 20 у.о. Таке підвищення зарплати чимало людей вважали б знущанням, зате після корпоративних пікніків, поїздок і свят керівники служб відзначають стабільне зростання продуктивності праці колективу.

100 тисяч на місяць — не межа

Дедалі частіше використовується індивідуальний підхід до працівників — двом фахівцям, котрі працюють на однакових посадах, можуть платити абсолютно різні гроші.

У самих зарплатах також величезний розкид. Секретар-референт в одному місці може отримувати 200 у.о. на місяць, в іншому — 800 у.о. Менеджер із реклами — 400 і 1500 у.о. Менеджер із продажів — 700 і 4000 у.о. Маркетолог — 500 і 3000 у.о. Менеджер із маркетингу — 600 і 3500 у.о. Менеджер із персоналу — 700 і 3000 у.о. Бухгалтер — 150 і 1300 у.о. Головний бухгалтер — 400 і 4000 у.о. Фінансовий аналітик — 1200 і 4000 у.о. Інженер — 200 і 2000 у.о. на місяць...

Ясна річ, керівники вищої ланки одержують солідніші зарплати, але й тут великий розкид сум. Директор із реклами в одному місці може одержати на місяць 1000 у.о., в іншому — 5000 у.о. Виконавчий директор — 800 і 3000 у.о. Керівник підприємства — 1000 і 8000 у.о. Директор із продажів — 1000 і 10000 у.о. Начальник виробництва — 600 і 4000 у.о. Фінансовий директор — 1000 і 10000 у.о. Комерційний директор — 1200 і 10000 у.о. Директор із персоналу — 1200 і 6000 у.о. І, нарешті, генеральний директор компанії — 3000 і 12000 у.о. на місяць.

Більшість бізнес-структур, як і раніше, засекречують доходи свого командного складу. Це передусім стосується холдингів, що залишились у руках держави. Але зарплати там, як запевняють фахівці, не нижчі, ніж у відкритих приватних компаніях. Раніше кращі кадри з держпідприємств переманювали приватники, тому держава перестала платити копійки своїм кращим менеджерам. Експерти запевняють: в Україні найманих директорів із місячним окладом у 40—50 тисяч у.о. не менше ста. Зрозуміло, йдеться лише про легальні зарплати. А скільки людей одержують на місяць 1000 у.о., а решту їм додають у конвертах, — сказати важко. Але таких топ-менеджерів, чия офіційна зарплата на місяць — понад 10000 у.о., у нашій країні, на думку фахівців, 400 чоловік. Є керівники екстра-класу (їх в Україні 5—8, не більше), чий місячний оклад становить 100000 у.о. (коли гроші є і їх багато, то якось легше погодитися, що не в них щастя). Виявляється, вирахувати зарплату такого управлінця неважко — досить знати торговий оборот компанії за рік. Якщо він перевищує 300 мільйонів доларів, то річний дохід генерального директора навряд чи буде нижчий від 1 мільйона у.о. (Йдеться, зрозуміло, лише про найманих працівників, бо доходи власників компаній можуть бути більшими.)

Топ-менеджеру вищої ланки, крім хорошої зарплатні, належать ще й маленькі радощі у вигляді користування літаками компанії, оплати курортів, спортклубів та ділових вечер у дорогих ресторанах. Але найціннішою прибавкою до окладу вважається доплата акціями компанії. Так генеральний директор стає співвласником бізнесу. Вважається, такий гендиректор почне працювати ще старанніше.

Професіонали в дефіциті

Звісно, найкращий спосіб створити творчу й працездатну команду — вчасно поставити «потрібних» людей на «потрібні» ролі. І головний капітал будь-якої компанії — це не апартаменти з розкішними офісними меблями, а люди зі знаннями й досвідом, які вміють виявити ініціативу й новаторство. Приміром, нині посилилася конкуренція між виробниками товарів і виробниками послуг. Продавати стало важче, отже, потрібні ретельніші та глибші дослідження ринків. Саме цим пояснюється великий попит на фахівців із маркетингу: бренд-менеджерів, маркетологів-аналітиків і особливо керівників служб маркетингу.

Чисельна мережа супермаркетів, постійно розширюючись, потребує контролерів, касирів, операторів торговельного залу. Але якщо на ці посади процес добору не становить особливих труднощів, то при пошуку управлінської ланки виникають проблеми. Швидко людину не підготувати, а досвідчені люди — керівники секцій і відділів — у великому дефіциті. Ось чому сьогодні такий розрив між кількістю зазначених вакансій і кількістю досвідчених фахівців. Якщо ще два-три роки тому досвідчений керівник відділу в столичному супермаркеті отримував 300 у.о. на місяць, то сьогодні такого спеціаліста й за 600 у.о. на місяць знайти непросто.

Банкам також потрібен як лінійний персонал, так і фахівці топ-рівня. Особливо високий попит на фахівців із роздрібного бізнесу, розвитку бізнесу, керівників проектів, фахівців із банківського маркетингу, технологічного й організаційного розвитку банків, фахівців із реструктуризації. Високий попит на керівників філій банків у регіонах — оплату пропонують не нижче 20 тисяч у.о. на місяць.

Німецька компанія, що працює в Харкові, довго шукала хорошого фінансового контролера. Знайшла. «Чому в Україні такі дорогі фінансові контролери? — запитав власник компанії. — Адже в нас, у Німеччині, кожен випускник економічного вузу може бути фінансовим контролером і коштує він уп’ятеро дешевше». Так, важко пояснити гамбурзькому бізнесменові, що в нашій країні ще недавно навіть професії не було такої — фінансовий контролер.

Деяким компаніям вдається підібрати добру команду топ-менеджерів. У такому «наборі» один повинен бути ідеальним провидцем (чудова ділова інтуїція, генератор бізнес-ідей і «обличчя компанії» в очах суспільства), другий — ідеальним миротворцем (уміння залагоджувати конфлікти інтересів усередині компанії й налагоджувати зв’язки з зовнішнім середовищем), третій — ідеальним виконавцем (уміння переводити грандіозні ідеї на мову ділової практики, глибоке знання галузі й технології виробництва). Але кожен із цих топ-менеджерів вищої ланки повинен мати безліч чудових і потрібних компанії особистих чеснот. Підприємливість — уміння знаходити й реалізовувати нестандартні шляхи отримання прибутку. Лідерство — вміння створити й підкорити собі колектив. Аналітичність — уміння правильно оцінювати стан справ, правильно знаходити сильні та слабкі сторони як самої компанії, так і конкурентів. Ефективність — уміння давати раду проблемам. Організаторські здібності — вміння правильно вибрати виконавця, делегувати повноваження, побудувати систему контролю виконання рішень. Сприйнятливість — уміння оцінити й розвинути ідею керівництва. Лояльність — прив’язаність до інтересів компанії, зацікавленість у її успіху, дотримання конфіденційності. Особисті зв’язки — коло знайомств, яке допомагає розв’язувати проблеми підприємства швидко й без витрат.

Звісно, такі топ-менеджери користуються всілякими пільгами й бонусами, крім того, їхня зарплатня становить 8—10 і більше тисяч у.о. на місяць. Охочих — багато, а ось гідних сісти в таке «крісло» — мало. Вітчизняний ринок праці відчуває постійний дефіцит таких фахівців, здатних забезпечити конкурентоспроможність очолюваних ними бізнес-систем у довгостроковій перспективі.