Ритм життя прискорюється, прискорюємося й ми

Спостерігаючи за динамікою розвитку певних секторів ринку, ми, всупереч об’єктивним чинникам, можемо свідчити про позитивні тенденції. Приміром, у секторі клінінгового бізнесу, на тлі спаду і стагнації багатьох економічних показників макрорівня, окремі компанії впевнено демонструють як стабільність, так і поступальне збільшення обсягів надаваних послуг. Є це наслідком особливостей цього ринку, чи внутрішній потенціал організацій, гнучка політика керівництва і правильні стратегії дають синергічний ефект зростання? Ми говорили про це з Денисом Кішем, керівником клінінгової компанії Shaden Group.

— Якщо йдеться про компанії — гравців одного сектору, — каже Денис Юрійович, — за умови, що вплив зовнішніх чинників на них приблизно однаковий, збереження високих показників — це питання виключно внутрішньої політики компанії. Ринок клінінгових послуг нині змінюється не на краще. З одного боку, вузька і найперспективніша ніша — комерційна нерухомість — загальмувалася в розвитку на невизначений термін. З іншого боку — надання клінінгових послуг приватним особам стримується зниженням купівельної спроможності. Продовжувати працювати як раніше, ігноруючи нові умови, означає швидко рухатися по спадній лінії і втрачати частку завойованого сегмента. У такій ситуації доводиться вдаватися не тільки до жорстких заходів з оптимізації витрат, а й до нестандартних рішень, які в комплексі спрацьовують як антикризовий план.

— Назвіть аспекти діяльності, які, на ваш погляд, потребують мобільної реорганізації в умовах посилення жорсткості ринку.

— Передусім приходить розуміння, що час переглянути стратегічні цілі. Амбіції знижуються, реалізм зростає. У цьому сенсі вплив кризи є, швидше, стимулюючим, ніж негативним. Ми плануємо збільшити свою частку ринку за рахунок зосередження уваги на значніших і ефективніших гравцях.

По-друге, змінився підхід до добору, оцінки й мотивації персоналу. Для сектора клінінгових послуг тема кадрів завжди була актуальною. Поясню, ми витрачаємо певний час і вкладаємо кошти в навчання людей, тому будь-яка втрата кадрів потенційно пов’язана з недоодержанням прибутку в майбутньому. Коли криза тільки розпочалася, багато компаній змушені були вдатися до звільнень. Ми ж уникнули скорочення кваліфікованого персоналу шляхом «рокіровки» співробітників — перерозподілу функціональних обов’язків, ліквідації одних посад і створення нових, більш ефективних. Нині насичення ринку праці дозволяє заповнити кадрові ніші потрібними людьми. Тому є можливість відмовитися від кадрової політики «задовольнятися малим», добираючи нових людей.

— Зміни ринку передбачають також побудову нових стосунків із клієнтом. Які риси таких відносин властиві сьогоденню?

— Поряд із педантичнішим ставленням до якості послуг, зросли вимоги до універсальності. Комплексне обслуговування протягом тривалого терміну не допускає ситуації, коли якась нова послуга не може бути надана. Як наслідок клінінгова компанія розширює спектр своїх можливостей.

Замовникові дедалі частіше доводиться орієнтуватися на такий чинник як своєчасність. Ритм життя стрімко прискорюється. Паралельно прискорюємося й ми. Виконання замовлень, інколи доволі великих, у мінімально стислі терміни, практично за дві-три години після першого дзвінка, — нині це норма, а не виняток.

— З огляду на глобальне зростання цін на всі категорії товарів і послуг, яку цінову політику слід вести компанії, що надає клінінгові послуги?

— Практично всі українські оператори клінінгового бізнесу зіштовхнулися з тим, що на тлі загального подорожчання цей сектор змушений був стримувати тарифи. Така специфіка сфери послуг. Тому одним із головних постулатів нашої стратегії стало утримання середнього показника ціни на стабільному рівні. Ще одним свідченням лояльності, коли переговори стосувалися фінансового боку справи, стала можливість надавати деякі додаткові послуги в комплексі за одну й ту ж саму ціну. У результаті наша цінова політика дозволила не тільки зберегти своїх постійних клієнтів, а й залучити нових.