СOVID-19. Уроки першої хвилі

Наляканість, жорсткі часові рамки і величезний хаос. Відсутність кадрової політики, утилітарний підхід до персоналу і неякісне управління державою, що  знищує ефективність усіх коліщат системи. МОЗ у ролі статиста, через якого реалізуються рішення. Брак якісної взаємодії з місцевим самоврядуванням. Такими були перші три місяці з ковід в Україні. Інфекцією, що не тільки розкрила системні проблеми з реформою держслужби, ідею якої було зведено нанівець підміною змісту — формою та політизацією кожної справи. А й наочно показала повну бездіяльність держави  в  побудові інституцій.

Так чи інакше, першу хвилю ковід збили. Якщо можна так сказати. Карантин, впроваджений заздалегідь, аби  країна встигла підготуватися, пом’якшено. І крива захворюваності одразу стрімко поповзла вгору. Деякі лікарні вже переповнені. Багато хто заговорив про другу хвилю. Принаймні тепер виклики   будуть іншими. Але чи підготувалися ми? Чи навчилися хоч якось контролювати ситуацію? Реагувати на нові виклики більш адекватно можна, коли  зробити висновки з першої хвилі. Відрефлексувати те, що вже відбулося, ми намагалися спільно  з Андрієм Скіпальським – екс генеральним директором Директорату громадського здоров’я, що значною мірою формував політику першої хвилі, а місяць тому залишив свою посаду в МОЗ.

Андрій Скипальський

—Пане Андрію, ви  пропрацювали в МОЗ рік, а перед тим витратили ще рік на те, аби до нього потрапити, пройшовши конкурс. Місяць тому ви звільнилися. Чому? 

— Я прийшов у МОЗ в листопаді 2018-го, маючи багато здорових прагнень. Усе було на підйомі. Люди приходили не тільки на держслужбу та підвищену зарплату (не зорі з неба, але цілком достатньо для проживання), а й на харизму Супрун, вірячи в те, що це справді крутий, безпрецедентний проєкт – змінити найскладнішу систему в Україні. 

Стосовно  громадського здоров’я приймалися рішення, але їх імплементація потерпала. Катастрофічно бракувало спроможності. З 23 людей у мене завжди працювало 11—12. Але міністерство тоді активно займалося формуванням кадрової політики. 

Коли уряд змінився, я й мої співробітники були чітко налаштовані на те, що ми не є чиєюсь командою. Хто хотів піти з Супрун, той пішов. Я ж хотів знайти щось позитивне в тому, щоб працювати як держслужбовець  і вчитися.

Кардинальні політичні зміни давали й кардинально інші можливості. Було задеклароване бажання щось змінювати. Але перші два місяці після цього пішли  на боротьбу з вітряками та  вишукування тіней Супрун. Команду розтринькували, нікого не набравши. Кадрами ніхто не займається. Об персонал витирають ноги, пропагується виключно утилітарний підхід. Це не сприяє мотивації. Щоразу, зіштовхуючись   із держсекретарем Інною Солодкою, яка працює вже з  третім міністром, колеги  казали, що ніколи не бачили такого рівня спілкування, нахабства  й абсолютної неповаги. І це — одна  з причин, чому я пішов з міністерства. 

При Скалецькій директорати відсунули від прямого спілкування з міністром. Ідея реформи держслужби, в яку міжнародні партнери вклали чимало коштів, передбачала розділення   формування та  реалізації політики  й поступову передачу реалізації на аутсорсинг там, де це можливо. Це стало першим каменем спотикання. Ще одна ідея реформи полягала в тому, щоб зменшити кількість заступників міністрів. Щоб на рівні формування політики міністр працював з директорами директоратів. Але Скалецька не йшла на контакт із керівниками структурних підрозділів. 

Департаменти заморозили. Почалися зсуви з новою структурою. П’ять місяців не могли утрясти  елементарний розподіл  обов’язків.

Звісно, ми розуміли, що Скалецька не була самостійною фігурою. Але, з погляду державної політики, намагалися  бачити в цьому плюси. Здавалося, це класно, що МОЗ уперше працюватиме спільно з Комітетом ВР. Але в січні, коли вже  грянув ковід, я остаточно зрозумів, що комітетського дива не сталося, жодного результативного рішення немає. Ми були перевантажені нескінченними   завданнями й дорученнями, що в турборежимі йшли з уряду.

— Наприклад?

— Три-чотири місяці всі носилися з планом уряду Гончарука. Його кілька разів переробляли, потім робили моніторинги. Тільки зробили – звітуйтеся. Форма звітування нова. Я відзвітувався, наприклад, за 2019 рік за напрям  імунопрофілактика. Не підійшло. Довелося брати місячні показники і звертати увагу тільки на показники цих 100 днів, що статистично неправильно.

— Тобто ви займалися формою, а не змістом?

— Так, нас цим завалювали. Почали об’єднувати формування й реалізацію. Ще один мій біль і жах – на нас почали сипатися депутатські звернення та запити на публічну інформацію, які роблять працю  держслужбовця просто неможливою. Недавно депутати прийняли закон про підвищення  штрафів. І коли на тобі висить депутатський запит із загрозою штрафу на суму  п’ять  тисяч гривень за несвоєчасну відповідь, на аналітичній роботі держслужбовця можна поставити хрест. Половина запитів, даруйте, неадекватні. Всі — політизовані. Відповідати на них важко. В мене були приклади, коли відповідей на депутатські запити не підписували. Тому що відповіді – теж політика. А як відповісти так, щоб не було політики, ніхто не каже.

— Ну  це точка зору чиновника. З іншого боку – це прозорість.

— Звісно. Я зараз висловлюю точку зору чиновника  й захищаю його. Я десять років був помічником двох депутатів ВР  і розумію, що таке депутатський запит. Але в період ковід усі сиділи на карантині й строчили запити. Ми просто загиналися. До мене приходило 200 документів на день. Як би я не працював, вони однак нагромаджувалися.  Час від часу держсекретар витягував з тієї купи той або інший документ, і починався наганяй. Замість того, щоб формувати політику, ми чомусь почали займатися виключно дорученнями Кабміну і відповідями на запити. Це друга причина, яка примусила мене піти:   системні проблеми з реформою держслужби.

Ну, а третя – це ковід, що  вніс свої корективи. Три надважких місяці, коли всі найскладніші рішення на певному етапі проходили через мене. Ми не мали вихідних.

Ковід змінив функціонал і очікування всього директорату. Поставив хрест на більшості напрямів  і відкрив ті, в яких нам, об’єктивно, бракувало компетентності. В мене було всього два епідеміологи, причому одна з них працювала на зовсім іншому напрямі. А держава (і, відповідно, керівництво МОЗ) потребувала санітарних лікарів та санслужби, оскільки треба було централізувати рішення.

В   цих умовах почалися проблеми з координуючим заступником міністра Віктором Ляшком. Я пояснював йому, що директорат формувався під інші цілі й завдання. Потрібно було або прийняти це  як є, або робити кардинальні зміни. За три тижні неможливо повністю переформатувати державну структуру.

Перші два місяці ми пройшли з Віктором Ляшком разом. Потім він перестав бачити мене членом своєї команди. Був незадоволений багатьма аспектами моєї роботи, про що висловлювався публічно. Я аналізував, що і як потрібно робити, – й не розумів.

Наприкінці лютого головний санітарний лікар почав ходити в Офіс президента. Скалецька сиділа на карантині в Нових Санжарах, і Ляшка сприймали як міністра. Його, фактично, взяли у вищі управлінські кола, і це великий виклик для кожної  людини.

Потім змінився міністр, і це теж внесло дестабілізаційний фактор. Десь із початку березня я перестав отримувати інформацію, як, де й на підставі чого приймаються рішення. 

— Розкажіть мені про ковід. Він, можливо, змінив напрям. Але ще й дуже чітко висвітив  усі системні проблеми.

— Так, звісно. Думаю, про ковід ще напишуть багато сторінок текстів. Світ ще не розуміє, куди ми рухаємось  і як це все повернеться. Зараз ми можемо аналізувати тільки поверхово.

Кажуть,   ми були неготові. Неготові й налякані були всі. Через географічне розташування України, віддаленість від основних транзитних мереж поширення  коронавірус прийшов до нас повільно й умовно контрольовано. Випадків захворювання було небагато. Зараз виклик зовсім інший. Як далі буде? Все ж може розвиватися за зовсім іншим  сценарієм.

Коли Велика Британія повторює сценарії Італії й Іспанії, всі розуміють, що після кризи на певному  етапі вона починає контролювати ситуацію, бо там працюють інституції. Це країна з сильними інституціями. Яких за три місяці в нас не побудуєш.

— Тобто нам після кризи треба чекати ще більшої кризи?

— У нас неадекватна криза. Вона розкрила не тільки проблеми реформи системи, а й державну бездіяльність у побудові інституцій. У нас думають, що можна нескінченно  «сношать» держслужбовця,  і він усе одно працюватиме. Але навряд чи після цього доводиться  чекати якісного управління державою. Те, що відбувається нагорі, просто знищує ефективність усіх коліщат.

Усі проблеми в нас оголилися, але це проблема не медицини, а побудови інституцій. Дуже цікава ситуація і в площині  біобезпеки та  епіднагляду, бо вона все перевернула з ніг на голову.

Наприклад, Віктор Ляшко і я були прибічниками  децентралізованої системи громадського здоров'я, в тому числі епіднагляду, як, наприклад, у Польщі. Це цілком потужна альтернатива, однак  її треба впровадити. Не тільки на папері. Це важка управлінська робота на п’ять років. Однак хто це робитиме, незрозуміло.

Відповідно, кинулися в риторику про централізовану систему. Будемо казати, що робити. Гаразд, наразі це спрацювало. Тепер  в усьому світі буде переосмислення централізованих систем охорони здоров’я. Але перспектива централізованої системи в Україні теж примарна. По-перше, над розбудовою такої системи потрібно працювати (в МОЗ немає відповідного підрозділу). По-друге, держава не є ефективним власником, тому ефективність таких інституцій під великим питанням.

— Раніше в нас була СЕС. Багато говорили про її знищення. Тепер  ми намагаємося знову створити її централізованою?

— Коли я залишав міністерство, то знав, що розмови про відновлення санепідслужби на даному етапі —  загравання з політикумом. Я впевнений, що Віктор Ляшко на це не піде. А він  усе-таки буде основним гравцем у питанні формування концепції. З іншого боку — спроможностей для  створення такої системи наразі немає. 

Якщо ми говоримо про централізацію мережі, то для цього нічого не треба змінювати. Мережа лабораторних центрів підпорядкована МОЗ. Окремих структурних підрозділів на місцях (які є навіть в НСЗУ)   міністерство не має. Департаменти охорони здоров’я (ДОЗи) міністерству не підпорядковуються, це міф. Це механізм управління, жорсткої руки при міністерстві, але воно навіть не призначає їх керівників. Лабораторні центри – єдині структурні підрозділи в підпорядкуванні МОЗ, які воно призначає і якими   керує. Але останні п’ять років цим у міністерстві займалися дві людини. Півтора мільярда гривень фінансування, 17  тисяч співробітників. Усі незадоволені, — зарплати низькі, стіни валяться. Все тихо вмирало. Планувалося, що лабораторні центри передадуть на місця, і вони існуватимуть  у новій формації як центри громадського здоров'я, поступово нарощуючи потенціал для виконання ширшого функціоналу, ніж лабораторна діагностика. Але цієї  концепції не реалізували  через нестачу часу та неоднакове розуміння всіх аспектів процесу. 

Більшість керівників — зі старої  СЕС. А тепер  їхній статус різко підскочив. Лабораторні центри закумулювалися, і їх кинули на передову. Це дуже небезпечний експеримент, але це те, що ми мали.

Критикують  лабораторну діагностику. Так, вузьке горлечко —   спроможність системи швидко зробити удосталь  тестів. Ми робили аналітику, і на папері спроможність системи вища, ніж та кількість тестів, яку зараз роблять лабораторії. Але реальна ситуація трохи інакша, ніхто наразі вам не скаже, яка насправді максимальна спроможність  тестування. В лабораторні центри роками ніхто не вкладав. Але можна сказати, що за останні кілька місяців спроможність значно підвищилася    і доступ до діагностики розширився. 

Та питання в іншому. У нас 25 лабораторій обласного рівня і 485 – районного. Ще близько 900 — Держпродспоживслужби. А скільки ще приватних? Це ціла система, дубляж функцій. Звіти ВООЗ говорили, що нам стільки лабораторій не треба. Все це слід оптимізувати і прагнути до більш ефективної системи. Щось, можливо, держава може закуповувати у приватників. Це дешевше, ніж утримувати свій персонал. 

— Скільки  лабораторій було й наразі задіяно в ковід? Чи поліпшилася  ситуація з тестуванням?

— Спочатку було задіяно  25 обласних лабораторних центрів, які мали  хоч якесь обладнання, що могло працювати з небезпечними патогенами. Плюс Центр громадського здоров’я.

На кінець квітня  було залучено 49 установ і закладів усіх форм власності, в структурі яких є лабораторії.

Тепер  ця мережа розширилася за рахунок ІФА-тестування, підтягнулися приватні лабораторії. База тестування розширюється. Зараз ми бачимо зростання кількості випадків ковід, але ніхто не може однозначно сказати,  чи  це реальне зростання, чи ефект  від довгоочікуваного розширення бази. Думаю, все-таки   випадків побільшало.

Насправді  я вважаю, що працівники лабораторних центрів – мінігерої. Бо змогли переформатуватися й робити те, що дозволяє обладнання, яке в них збереглося. Найновішому – десять років. Воно застаріло. Стан  лабораторій — різний. Через ЦГЗ і донорів їх сяк-так доукомплектували розхідниками. У принципі, зараз робота налагоджена. Але вони працюють в екстреному режимі. Наскільки їх вистачить – питання.

Офіційні джерела кажуть, що спроможність лабораторій для тестування зараз достатня. Орієнтовна максимальна потужність лабораторій, які брали участь у проведенні досліджень на COVID-19,   на кінець квітня становила близько 6000—8000 тестів на день. Якщо взяти тільки екстрені повідомлення про підозру на COVID-19, яких, наприклад, за даними МОЗ, за 23 червня надійшло 1278, то з цим система впорюється. Але ще є потреба в постійному тестуванні лікарів, пацієнтів, котрі  отримують стаціонарне лікування. Тому ВООЗ рекомендувала постійно розширювати доступ до діагностики як один із інструментів контролю за ситуацією. 

— Яких помилок припустилися в історії з Новими Санжарами?

— Я в ситуації, коли, критикуючи, критикую сам себе. Я був частиною тих рішень. Щось поділяв, чогось  – ні. Десь навіть не встигав реагувати, треба було просто робити. Можу тільки сказати, що на певному етапі все стало дуже сильно політизуватись.

Історія з літаком, яка нас просто вимучила, не була того варта. Замість того, щоб займатися епідемією, яка насувалася, три тижні всі працювали на те, щоби прийняти літак із 40 людьми. Витрачено колосальні ресурси. Навіть не кажу про фінансові.

Але все перейшло в політичну площину. І то був перший момент, коли всі зрозуміли, що організовувати приліт літака – величезні піар-дивіденди. Відповідно, туди зразу кинулись Офіс президента, РНБО, МВС. МОЗ відсунули вбік. Усі, здається, були впевнені, що проєкт абсолютно реальний і буде успішним. Ну що таке — привести літак і поселити людей? У результаті, МОЗ ще й залишився без міністра (всі розуміють, що це не було рішенням Скалецької). Ми зависли  в повітрі. Концептуальні політичні рішення перетекли з МОЗ у РНБО, МВС, Офіс президента. При уряді створили штаб. Це, мабуть, був нормальний процес, тільки, на мою суб’єктивну думку, занадто політизований, як і все в нас. Зокрема лабораторні тестування та  історія з квазіросійськими тестами. Той-таки   температурний скринінг на кордонах. Це теж політичне, а не епідеміологічне рішення, ефективність якого дорівнює кільком відсоткам. 

На певному етапі  МОЗ стало виконувати роль статиста, через якого реалізовувалися рішення щодо ковід. Їхню якість я не оцінюю, бо був їх частиною – писав, підписував чи то засилав на Кабмін. Оцінювати якість можна вже згодом. Але концептуально, мені здається, рішення були правильні. У тому числі й перше – про карантин. Було бажання зробити якнайкраще. Хто б що не казав, першу хвилю збили.

Всі говорили про другу хвилю, до якої треба буде застосовувати інші механізми. Ось вона прийшла.

— Як приймалася постанова про карантин? Багато хто каже, що його впровадили незаконно. До того ж  Ляшко підтвердив: деякі заходи були надмірними, задля психологічного впливу на людей.

— Ті, хто це каже, зараз оскаржують рішення в суді. Суд вирішить. Думаю, через турборежим упродовж  останніх півроку  за порушення процедури регламенту оскаржувати можна кожне друге рішення Кабміну,  не тільки про ковід.

 І що, не треба було впроваджувати карантин? Через два місяці після впровадження думка громадськості, яка постійно змінюється, свідчила, що всі підтримують карантин. Це частково було калькою заходів інших країн. Так, з погляду епідеміології, в парках можна було гуляти і в період жорсткого карантину, дотримуючись соціальної дистанції. Але  з погляду  епідеміології так само можна критикувати   багато інших заходів. Наприклад, за будь-яких обставин маршрутки — це дуже високий ризик, там неможливо втриматися від контактів. Тож за відкриття транспорту зараз теж можна подавати в суд. Але що, тримати транспорт закритим і надалі? 

Мене не влаштовувала  процедура. Це був ефект снігової кулі, коли щосереди  приймалися зміни до карантину. І це був марафон, у якому я не хотів  надалі брати участь. Бо, коли дуже лояльно, він був дивним. Значний хаос і жорсткі часові рамки. Все виходило через нерви, крики. Я не розумів, чому не можна зібрати всіх, зачинитися  на два дні, сісти й  розробити єдині заходи на місяць.

— Навіть в екстреній ситуації мала б бути якась стратегія. Я так розумію, що найбільше  вас напружувала її відсутність?

— Розумієте, стратегія – це була й  моя відповідальність. У розпорядженні Кабміну від третього лютого, виписаному нами  за одну ніч, було чітко перелічено заходи, яких треба вжити; розписано рівні відповідальності всіх органів влади. Але, знову ж таки, – рівень виконання. Чи було виконання? 

Ми постійно доганяли потяг. Так, виконати рішення уряду часто було неможливо. Обсервація, ізоляція, електронний контроль або кращий епідемічний супровід тих, приїжджав, – це відповідь. Але в нас цього не було й не могло бути. Бо не було інституцій, і ніяка система не працювала. Не було вдосталь епідеміологів, які оперативно могли відстежувати  контакти. Лікарі первинної ланки не були готові цим займатися. Грошей на це не було.

За три тижні потрібно було прийняти рішення, як    приїжджатимуть люди. І рішення були такими, якими були. Правильні чи неправильні  і з   ефективністю, яку показали.    Альтернативи я не бачу. Рішення могли бути прийняті раніше. Комунікація могла   бути кращою.

Наприклад, передбачалося, що фінансування обсервації йтиме з резервного фонду. Перед голосуванням це з постанови зникло. Мінфін зарубав, бо резервного фонду немає. Хто повинен   фінансувати ці заходи – незрозуміло. Що робити місцевій владі? Вони розуміють, що це розтяжка. І що, сказати, що заходи з обсервації неефективні? Ті, хто на обсервацію все ж таки потрапляв, дотримувалися самоізоляції, послабили  епідемічне навантаження.

— Країну закрили на карантин, щоб мати час на підготовку медзакладів. Підготувалися?

— Наприкінці березня питання ковіду нарешті вийшло за межі громадського здоров’я. Доти  всі міністерства патерналістськи переклали відповідальність на МОЗ. Сама  історія із закупівлями засобів індивідуального захисту (ЗІЗ) чого варта. Півтора місяця ми перекидалися з Мінекономрозвитку, а потім— з Мінфіном документами про те, скільки й чого потрібно купити. Всі їхні запитання були адекватні й правильні:   чому 15 тисяч халатів, чому визначили 54 заклади? Вони не хотіли брати відповідальність на себе. А я, наприклад, не міг підтвердити 54 заклади, визначені штабом, який за це відповідальності  не несе. Врешті-решт постало питання, чому ЗІЗ досі не закуплені. Але півтора місяця ми не могли навіть отримати ті перші 35 мільйонів гривень  на мінімально необхідне. Ми їх отримали тоді, коли мережа  з 54 опорних закладів перетворилася вже на 175, і це втратило  актуальність. На ці гроші вже нове керівництво МОЗ нарешті вирішило закупити костюми. Це окрема історія, про яку вже чимало сказано.

Тому в тих умовах і з тим станом держави рішення могли бути прийняті такі або трохи кращі. Найбільшою проблемою була імплементація. Наша проблема не в законах, а в їх виконанні. Ну і в комунікації, звісно.

Місцеві органи влади на початку епідемії ковід виявили високий рівень патерналізму стосовно   центру. Всі різко почали вимагати – дайте інструкції, розпорядження. Хоча в них є купа інструкцій (наприклад, щодо дезінфекції). Треба було просто підняти правильних людей.

Далі. За внутрішніми документами, кожен заклад охорони здоров’я повинен мати, щонайменше, місячний запас ЗІЗ. Хто мав? Усі почали казати, що це МОЗ їм не дає. Але це, взагалі, не функція МОЗ. Він має вибити бюджет, створити  умови. Це так налагоджена господарська діяльність: усе купується сьогодні на сьогодні або взагалі не купується, і тут раптом знадобилося. Насправді це проблема органів місцевої влади і закладів охорони здоров’я, які   абсолютно незалежні від МОЗ.

— На початку карантину, незважаючи на заборонні розпорядження, ЗІЗ із країни повивозили.

— Це окрема, вже досліджена історія. Звісно, повивозили. Бо, незважаючи на наше формулювання «заборонити можливості експорту ЗІЗ», 3 лютого вийшло  розпорядження уряду – «Мінекономрозвитку розглянути можливість заборони». Можливість розглядали півтора місяця. Потім звернулися до нас: обґрунтуйте, що не вистачає ЗІЗ. Ми звернулися до всіх виробників, вони сказали, що склади в них випорожнюються щодня. Скільки треба?

І тут знову проблема. Скільки ЗІЗ треба в країні проти епідемії ковід? Жодного документа немає. Рахувати маски на все населення? На  хворих? На лікарів? Чи тільки на лікарів, які з ковід працюють? А це — фінансова справа. За кожен підпис —  відповідальність. Я підпишу два мільйони  масок, і потім до мене прийдуть.

Ми пишемо, що, за даними такими-то, в нас така-то потреба, і доцільно заборонити експорт   найближчим часом. А нам: то забороняти чи ні? Тим часом  каравани йдуть. Каравани пройшли, уряд змінився. І того ж дня  одним із перших рішень нового прем’єра стала заборона експорту. І жодних  обґрунтувань не треба. Просто виконати політичне розпорядження. І робити це мало МЕРТ, а не МОЗ.

— Що все-таки стало останньою краплею для вашого звільнення?

— Останньою краплею стало питання закупівлі тестів для використання в системах «Джин-експерт» для туберкульозу. Таким чином хотіли розширити доступ до тестування. Ідея хороша. Ситуація була конфліктна. 

Була робоча група по Світовому банку. Я прийшов як відповідальний координатор напряму  громадського здоров’я, як людина, котра  ставить підписи під документи. І раптом виноситься рішення на мільйони доларів, про яке я вперше чую, але маю його верифікувати. Ми спілкувалися на підвищених тонах. Я вийшов з кабінету і приніс чергову заяву на звільнення.

Документ ми написали, подали. Що далі – я не знаю. 

Я пішов ще й тому, що не відчував жодної підтримки. Мене могли підставити з будь-яким документом, яких я на день підписував сотні. Я знав, що на мене в майбутньому можуть «закинути» фонд ковід. А працювати в умовах, коли вже не маєш довіри, неможливо.

— Зараз у ковідний фонд залізли, щоб підвищити тарифи.

— На ковід підписали мільйони доларів Світового банку. Це не бюджетні кошти. Я не розумію, як вони наразі формуються. На переговорах Світовий банк обіцяв уже зараз дати НСЗУ 15 мільйонів доларів  тільки на компенсацію ковід. Щоб не створювати додаткового навантаження на держбюджет. 

— Ви сказали про початок другої хвилі. Що зараз буде?

— Всі країни говорять про другу, третю хвилі. ВООЗ теж про це попереджає. Я не епідеміолог. Завжди казав, що на мене можна розраховувати як на управлінця і чесну людину, котрі  вболіває за справу. Я можу вчитися, але не чекайте  від мене прогнозів. 

— Проте  ви чимало спілкувалися з епідеміологами і точно знаєте більше, ніж пересічна людина. 

— Стратегії боротьби з ковід немає. Якби мене запитали, чи вона потрібна, я б сказав, що ні. Потрібен план, який можна оперативно змінювати  відповідно до епідемічних показників. В арсеналі держави, МОЗ є досить  обмежена кількість інструментів, про які вже всі знають. Якихось суперінновацій ми зараз  не винайдемо. Все це відбувається на тлі дуже негативних економічних показників. З самого початку карантину бізнес напосідав: відкрийте те, се. Це був тиск усіма можливими каналами для лобіювання якихось преференцій. Тому всім було обіцяно, що відкриють, бізнеси якимось чином запрацюють, і робоча сила потече.

Те, що нині  публічно пропагується, з погляду  політики — правильне. З погляду  ефективності — залежить від виконання.

Перше. Адаптивний карантин перекладає відповідальність на місцеві органи влади. Держава, в нашому  випадку МОЗ, спостерігає, моніторить, верифікує дані й дає чарівний пендель, якщо потрібно. Це, в принципі, правильно.

Друге. Уряд  прийняв умовну стратегію. До 31 липня триватиме  адаптивний карантин. Якби я зараз був у міністерстві, то видихнув би з полегшенням. Є півтора місяця, щоб позакривати всі справи, трішки перегрупуватися, продовжити збирати якісну аналітику, тестування й за два тижні до 31 липня вийти з новим рішенням. Усі інструменти місцевим органам влади надані. Ризик у тому, що вони різні за своєю структурою, спроможністю й  розумінням ситуації. Різні епідеміологічні комісії прийматимуть рішення теж по-різному. Якщо в якійсь області виникне  спалах коронавірусу, тут уже має бути чарівний пендель від Кабміну. Така тактика коронавірусу. Можливо, готується стратегія. Але якщо в Кабміні досі немає стратегічного плану  діяльності на 2020 рік, то чи можна говорити про стратегію боротьби з коронавірусом?