СПЕЦИАЛИСТ ЗА РУБЕЖОМ: ЕСТЬ ПРОБЛЕМЫ…

Для постсоветских государств, болезненно переживающих последствия утечки мозгов вследствие хронической пустоты в желудке, причины, которые побуждают людей отправляться за рубеж в поисках работы, ясны и понятны. Однако в мировой практике исследованием этих самых причин, равно как и распределения рабочей силы по категориям, странам-реципиентам рабочих и странам-донорам, продолжительности пребывания за рубежом и условий труда занимаются весьма серьезные и авторитетные международные организации. По их данным, сейчас в частных фирмах за границей по временным контрактам трудится более четверти миллиона людей. А для государственных организаций этот показатель еще более высок. Тенденция к росту числа работающих за рубежом в последние годы набирает все большую силу, тогда как качественные характеристики претерпевают значительные изменения.

Переломным моментом стал нефтяной кризис 1973 года. До него американские компании отправляли в Европу целые эшелоны управленцев не только высшего, но даже и среднего звена. Однако, столкнувшись с необходимостью затянуть пояса потуже, частные компании несколько ограничили свои аппетиты. Тем более, что к середине 90-х годов в Европе сформировалась целая сеть отличных бизнес-школ, которым по силам готовить менеджеров мирового уровня. Сейчас менеджеры американских компаний все чаще оказываются вытесненными даже с азиатского рынка, прежде всего «благодаря» усилиям голландских, британских, немецких и французских специалистов. Удельный вес американских менеджеров в самой Европе еще достаточно высок, однако в ближайшее время ожидается и его резкое снижение. Тем более, что граждане Америки, работающие за рубежом, подлежат налогообложению еще и на родине, если их годовой доход превышает определенный уровень.

Среди профессионалов абсолютное лидерство по «кочевому» образу жизни принадлежит специалистам в областях высоких технологий. При этом, как ни странно, по мнению Ли Джонсон, специалиста американской консалтинговой компании по развитию транснационального бизнеса Pinnacle Group Associates, именно представители этих профессий оказываются наименее защищенными официальными льготами. Причем это касается не только материальных факторов, но и социально-психологических. Хиллари Харрис, директор исследовательского центра менеджмента экспатриации при Кренфилдской школе менеджмента, считает, что необходимо создание единой стратегии осуществления всего цикла экспатриации, начиная с момента подбора кандидатов и заканчивая возвращением их на родину. Не секрет, что большинство международных агентств по трудоустройству оказывают большую помощь в отборе кандидатов с определенными профессиональными навыками, полностью игнорируя навыки межличностного общения и способность адаптации к чужой социальной среде.

Кроме того, в последние годы появился еще один важный фактор, определяющий успешность работы специалистов в иностранных компаниях по контракту. С тех пор, как женщины стали гораздо больше внимания уделять своей собственной карьере, перед работодателями возник серьезный вопрос трудоустройства супругов своих иностранных специалистов. Да и самих женщин среди экспатриантов стало намного больше, хотя и сейчас их доля не превышает 15 процентов в целом и 25 - среди специалистов по высоким технологиям. Американские компании предпочитают заключать контракты с иностранцами на два-три года, тогда как западноевропейские - не менее чем на пять лет. В большинстве стран супруги экспатриантов просто-напросто не имеют права на трудоустройство. Однако даже там, где такое право им предоставляется де-юре, реализовать его на практике удается чрезвычайно редко - прежде всего из-за языкового барьера. Возникающая вследствие этого напряженность в семье приводит либо к снижению эффективности труда самого экспатрианта, либо к расторжению контракта.

Американское законодательство уже предусматривает право трудоустройства супругам экспатриантов из тех стран, в которых такое же право предоставляется супругам американских специалистов. Однако гораздо более эффективным, с точки зрения специалистов по международному менеджменту, было бы обеспечение возможности дальнейшего обучения для супругов с учетом специфики каждой отдельной страны. С обязательным подключением к коммуникационным ресурсам компании, в которой трудится глава семейства. Не секрет, что опыт работы или хотя бы стажировки в иностранной компании является благоприятным фактором для построения дальнейшей карьеры. Поэтому годы, проведенные вместе с работающим супругом в чужой стране, не пройдут даром и для неработающей половины.

Чаще всего к помощи специалистов из-за рубежа прибегают тогда, когда хотят получить профессиональные услуги столь высокого уровня, который недоступен для отечественных работников. Поэтому и расходы такие компании обычно предполагают в повышенном размере. Они готовы предлагать запредельные гонорары и заработную плату. Но при этом, как ни странно, скупятся оплачивать услуги квалифицированных посредников, за исключением разве что агентств по трудоустройству. Естественно, скупой платит дважды, а то и трижды. В частности, Arthur Andersen, американская консалтинговая фирма по организации труда экспатриантов, провела опрос в 70 транснациональных компаниях, в которых за рубежом трудится более 21 тыс. специалистов. При этом выяснилось, что в 40 процентах случаев менеджеры компаний вообще отказываются обсуждать возникающие осложнения до момента заключения контракта. В результате значительная часть контрактов расторгается, и компании несут значительно большие убытки, чем расходы на дополнительную предварительную подготовку. Для того, чтобы работа за рубежом была для семьи специалиста привлекательной, предлагаемый доход должен быть как минимум в три раза выше той суммы, которую этот специалист может получить у себя на родине. И это вне зависимости от того, останутся ли его жена и дети на родине или последуют вместе с ним к месту временного трудоустройства. Тем более эксперты не советуют экономить на оплате ознакомительных поездок к месту будущей работы, чтобы впоследствии ни у работника, ни у работодателя не возникало повода чувствовать себя разочарованным.

Следующим очень важным моментом является процесс репатриации. Как показали исследования, лишь 24 процента американских работодателей озабочены созданием таких условий, которые бы стимулировали специалистов возвращаться домой, в родную компанию. А преуспевают в этом и вовсе ничтожные 4 процента работодателей. Поэтому почти четверть всех американских специалистов, возвращающихся на родину, в течение долгого времени не могут адаптироваться к некогда родным условиям труда. О других странах и вовсе говорить не приходится…

Вопрос пенсионного обеспечения и льготного налогообложения работающих за рубежом специалистов силами отдельных компаний, естественно, решены быть не могут. Хотя и от усилий каждой такой отдельно взятой компании зависит не так уж мало. Тем не менее, как ни странно, лишь 30 процентов из 255 транснациональных компаний со штаб-квартирами, расположенными в Америке, имеют разработанную глобальную пенсионную стратегию. Еще в 20 процентах компаний имеются лишь отдельные пункты в трудовых соглашениях, тогда как 17 процентов в данный момент разрабатывают такую стратегию. В этом смысле успехи европейских компаний намного более впечатляющи. В частности, консорциум из 19 крупнейших европейских транснациональных образований создал мощное лобби для продавливания в Европейской комиссии единой пенсионной стратегии, учитывающей интересы экспатриантов.