КОМАНДНАЯ ЭКОНОМИКА В ИСПОЛНЕНИИ БАНКА «НАДРА»

Помнится, Архимед, дабы перевернуть мир, требовал предоставить ему точку опоры. Таков был и лейтмотив пресс-конференции, посвященной пятилетию деятельности акционерного коммерческого банка «Надра». Правда, вопрос на сей раз стоял не столь глобально: по словам президента банка Игоря Гиленко, точкой опоры, позволившей кардинально изменить направления развития возглавляемого им финансового института, стала одна из лучших в Украине банковских команд профессионалов-единомышленников.

Как вести себя банку в переходной экономике?

В первый раз мы беседовали с г-ном Гиленко спустя полгода после избрания его президентом банка 4 июля 1997 года. Именно тогда я услышал от него фразу «формула нашего успеха - уметь делать все». Другими словами, начиная со второй половины 1997 года стратегия развития банка была переориентирована с приоритетного обслуживания угольной отрасли на удовлетворение потребностей «универсального клиента», т.е. независимо от его отраслевого и юридического статуса. Правда, в том, почти годовой давности, интервью отсутствовал акцент на специфике банковского менеджмента в переходной экономике как таковой и украинской в частности. Думаю, что нынешний финансовый кризис заставляет рассматривать опыт работы банка именно с этой точки зрения.

Итак, в чем специфика экономической ситуации в современной Украине? Ответ я нашел в изданном недавно под эгидой АКБ «Надра» учебном пособии для вузов «Менеджмент внешнеэкономической деятельности». В коллектив его авторов входит практически весь высший управленческий персонал банка, а руководителем работы выступил д.э.н., проф. Александр Кириченко. И хотя его должность в банке официально называется «вице-президент, директор департамента маркетинга и работы с клиентурой», в ней явно недостает слов «научного обеспечения».

Так вот особенности внешней среды для хозяйственной деятельности в постсоциалистической Украине состоят, считают авторы пособия, в следующем: 1) чрезмерный уровень госрегулирования, заставляющий менеджеров тратить уйму времени на различные согласования; 2) нестабильность законодательства и стратегии госрегулирования; 3) чрезвычайно большое влияние субъективных факторов на управленческие решения; 4) недостаточная квалификация значительной части высшего и среднего звеньев экономических госструктур; 5) низкий имидж отечественных хозяйствующих структур на зарубежных рынках; 6) высокий удельный вес бартерных операций; 7) недостаточное развитие системы международных банковских расчетов; 8) малоэффективное использование своего особого положения в системе международного разделения труда, требующего одновременно сохранить тесные связи с Россией и другими странами СНГ, с одной стороны, и нарастить их с ЕС и другими региональными экономическими группировками, с другой, дабы не упустить шанс своевременной и полноценной интеграции в мировую экономику.

Думаю, не ошибусь, если выскажу такую мысль: совокупность перечисленных факторов и привела к предынфарктному состоянию отечественные финансы. Ну а то, что АКБ «Надра» полностью сохранил в этих условиях свою работоспособность, заставляет более пристально познакомиться с комплексным «Стратегическим планом», явившимся результатом пятимесячных усилий его руководства.

Помимо уже упоминавшегося курса на универсализацию деятельности банка, в его стратегии присутствуют такие ориентиры, как расширение клиентской базы (сегодня - это свыше 20 тыс. юридических и физических лиц, причем за последний год их рост составил почти 100%), развитие эффективно действующей региональной сети (в текущем году открыт Одесский филиал и на очереди - Харьковский, а всего действуют 14 филиалов и 10 безбалансовых отделений), расширение спектра и повышение качества услуг (23 июня с.г. банк получил лицензию НБУ на осуществление практически всех банковских операций), оптимизация структуры баланса и т.д. Но главная задача, которую поставил перед собой банк, - это поэтапное наращивание капитала.

На первом этапе производился ряд эмиссий ценных бумаг и их размещение среди солидных портфельных инвесторов. Объявленная в 1997 году четвертая эмиссия акций на 10 млн. грн. завершилась в марте с.г. формированием уставного фонда размером в 25,4 млн., причем впервые был получен эмиссионный доход в 3 млн. грн. А 5 августа была объявлена подписка на акции пятой эмиссии суммой 5 млн. грн. Конечная цель этого процесса - превращение в подлинно открытое акционерное общество. Впрочем, уже сегодня банк входит в первую десятку по основным рейтинговым показателям.

Разработка стратегического плана оказала воздействие на обе стороны работы банка: внутреннюю организацию и политику взаимоотношений с клиентами. Но если в публикации «ЗН» от 20 декабря 1997 года говорилось главным образом о прикладных особенностях «надровских» технологий, то сегодня хотелось бы сказать пару слов об одном из наиболее ответственных и сложных этапов создания стратегического плана - формировании финансовой модели работы банка на 1998-2000 годы.

С теоретической точки зрения деятельность любого банка - это решение оптимизационной задачи исходя из имеющихся внутренних ресурсов и условий внешней среды. В результате определяются значения отдельных показателей и нормативов, причем с разбивкой по периодам и подразделениям. Программа моделирования при этом построена таким образом, что в случае выхода того или иного фактора за рамки заданных лимитов или появления нового фактора можно оперативно скорректировать выходные параметры финансовой модели так, чтобы вновь достичь экстремальной величины целевой функции. Такая возможность особенно важна в переходной экономике и позволяет руководящему персоналу принимать оптимальные решения в постоянно меняющихся внешних условиях.

Специфику переходного периода учитывают и принципы построения финансовой модели АКБ «Надра». Она чрезвычайно эффективна при различных форс-мажорных ситуациях, когда банк должен срочно перестроить свои «порядки» таким образом, чтобы при приемлемом уровне ликвидности сохранить или максимизировать прибыльность операций. Тем самым, рассматриваемая модель ставит во главу любых вариантов решения интересы клиента, ибо одновременно решает задачи нейтрализации текущих и предполагаемых угроз, максимального использования открывшихся возможностей и оценки кратко- и среднесрочных перспектив (долгосрочные для переходной экономики, как правило, неактуальны). Не останавливаясь на достигнутом, банк готовит еще один шаг вперед, а именно - в дополнение к централизованной казначейской модели создание комитета по управлению активами и пассивами, где решения о величине тех или иных нормативов будут приниматься коллегиально.

Кроме того, становится очевидным, что современный банк - это мощное консалтинговое учреждение, которое при правильно поставленной работе способно как бы полностью идентифицировать себя с клиентом и помочь ему решить самые сложные финансовые проблемы. Поэтому руководство банка намерено ввести правило, согласно которому каждый персональный менеджер (сотрудник банка, обеспечивающий индивидуальную работу с клиентами) имеет право обратиться напрямую к любому вице-президенту и даже президенту, если какая-либо проблема его клиента не решается на более низком уровне.

В ежовых рукавицах финансового кризиса

Сегодня Украина переживает одну из самых критических фаз системного экономического кризиса, охватившего мировую финансовую систему. Если рассматривать события последнего года в глобальном масштабе, то, по мнению Игоря Гиленко, одна из коренных причин кризиса - в изменении структуры мирового потребления. В Украине же, полагает он, речь идет не о реструктуризации спроса, а о сильном оттоке зарубежного и отечественного капиталов ввиду чрезвычайной рискованности практически любого вида бизнеса. Так что выйти из сложившейся ситуации без серьезных издержек невозможно. Какова будет степень этих издержек или, точнее, какое из зол правительство и Нацбанк посчитают наименьшим, зависит от них. Но в любом случае совершенно ясно: для банков период «легких денег» завершился. Перспективы имеют лишь те из них, кто умеет работать с разными клиентами, не деля их на крупных и мелких, любимых и нелюбимых, кто зарабатывает на разных рынках «от оборота», т.е. от объемов операций при относительно невысокой доходности, избегая заманчивых «пирамид», пусть даже государственных.

АКБ «Надра» не только сумел остаться «на плаву», но и продолжает успешное развитие именно благодаря оптимально организованной и диверсифицированной по рискам деятельности в предшествующий период. В частности, его руководству удалось максимально нейтрализовать последствия российского финансового краха. Поскольку после резкого падения курса иены можно было с большой вероятностью предположить, что следующим объектом кризиса станет рубль, банк целенаправленно выводил свои капиталы из России. А за три дня до известного предсказания Джорджем Соросом российского дефолта казначейству банка было дано указание закрыть все лимиты для банков этой страны. В итоге ни один российский банк не имеет бланковой (необеспеченной залогом) задолженности перед банком «Надра».

Тем не менее пришлось, по словам вице-президента по вопросам экономики Светланы Сиротян, перейти на режим ручного управления активно-пассивными операциями, и в первую очередь ликвидностью, откорректировав с этой целью финансовую модель четвертого квартала. Да и как можно было иначе, коль подавляющая часть активных операций, приносивших прежде значительную часть доходов банка, - межбанковские, форексные, фондовые (ОВГЗ), - полностью заморожены. Российский финансовый рынок мертв, а международный стал относиться к украинским финансовым структурам с еще большей осторожностью. Даже банки-резиденты с иностранным капиталом приостановили все активные операции на украинском рынке. Действующим финансовым инструментом, приносящим процентный доход, осталось кредитование юридических и физических лиц, но условия предоставления кредитов резко ужесточились.

Поскольку процентный доход неизбежно падает, руководством банка принято решение - основное внимание уделять комиссионному доходу. В связи с этим пересматриваются многие тарифы по комиссионным операциям, увеличиваются объемы последних, при этом учитывается, естественно, существующая конкурентная среда.

Отвечая на вопрос о ситуации со сбережениями населения, г-н Гиленко рассказал, что вначале наблюдался определенный отток гривневых вкладов, но он быстро сменился притоком валютных. Банк предложил клиентам новые виды финансовых инструментов, в том числе предусматривающих возможность конвертации гривневых вкладов в валютные, в рамках жестких нормативов по управлению открытой валютной позицией. При этом банк решал двуединую задачу сохранения старых вкладов и привлечения новых. В условиях, когда в украинских банках находится порядка 2 млрд. грн. сбережений населения, такой подход особенно актуален с точки зрения предотвращения паники (известно, что одновременное изъятие депозитов примерно 5% вкладчиков приводит, как правило, к банкротству любого банка). Ту же цель преследует и процентная политика, связанная с повышением ставок привлечения депозитов, хотя для банка - да еще в условиях кризиса - это достаточно накладно.

Что в перспективе?

Разумеется, ни одно серьезное банковское учреждение не может не думать о перспективе - тем более в условиях тяжелейшей экономической ситуации. Сегодня и в ближайшем будущем, убежден президент АКБ «Надра», источники внешних кредитов «в особо крупных размерах» не просматриваются. Рассчитывать в этом плане можно лишь на целевые иностранные кредитные линии для малого и среднего бизнеса. Это еще раз подтвердило недавнее заявление Европейского банка реконструкции и развития об отходе от политики финансирования крупных проектов.

Следовательно, главной опорой масштабного инвестирования могут быть только внутренние ресурсы, и в первую очередь сбережения населения в твердой валюте, а также вывезенные из страны капиталы. Последние же перестанут бежать лишь тогда, когда реальная экономика будет иметь возможность реального развития. При этом имеется в виду не всякое производство, а конкурентоспособное, основанное на современных технологиях, для которого должны быть предоставлены налоговые льготы, государственные гарантии привлеченных средств, стимулы для импорта инноваций и т.д. В целом же должны быть обеспечены гарантии безопасности предпринимательской деятельности, причем не столько от криминалитета, сколько от чиновников. А самое главное: все заинтересованные лица должны убедиться, что это всерьез и надолго.

В контексте вышесказанного банк «Надра» с марта с.г. обслуживает кредитные линии ЕБРР для развития малого и среднего бизнеса, развивает сотрудничество с Национальным агентством по реконструкции и развитию. Он тесно сотрудничает с министерствами угольной промышленности и чрезвычайных ситуаций в реализации некоторых социальных программ, является уполномоченным банком по работе с векселями Пенсионного фонда, финансирует издание учебных пособий и научных изданий. Ну а международные аудиторы, уже четвертый год проверяющие деятельность банка, неизменно подтверждают достоверность его финансовой отчетности, а следовательно, отображаемую ею тенденцию перманентного роста ключевых банковских показателей.