Нова стратегія УЗ

Нещодавно Кабмін затвердив нову стратегію "Укрзалізниці" на 2019–2023 роки.

Це результат спільної роботи наглядової ради, яку було сформовано в середині минулого року, та менеджменту компанії. Стратегія відповідає на питання, як "Укрзалізниця" готуватиметься до лібералізації залізничного ринку, і має певну подібність до моделей, що використовувалися при створенні Deutsche Bahn AG чи польського PKP S.A. Так, згідно з новим баченням, буде здійснено реорганізацію підприємства, яка має на меті підготувати "Укрзалізницю" до відкриття ринку залізничних перевезень для приватних перевізників, передбачається оптимізація процесів і витрат, а також перехід на ринкове тарифоутворення для перевезення вантажів. Центр економічної стратегії загалом підтримує дух документа, але також має рекомендації на основі німецького та польського досвіду, які допоможуть оптимізувати витрати, уникнувши необґрунтованого закриття суспільно важливих пасажирських напрямків і залізничних шляхів, і запустити ринок вантажних перевезень без можливості ручного політичного управління.

Про що говорить нова стратегія "Укрзалізниці"

По-перше, "Укрзалізниця" планує створити дочірніх пасажирського та вантажного перевізників і відокремити їх операційно і фінансово від управління коліями та інфраструктурою. При цьому компанія планує залишити за собою корпоративний контроль за цими активами (тягою та парком вагонів) як вертикально інтегрований холдинг. Компанія визначає перевезення пасажирів і вантажів як генеруючі дохідність напрями, а управління інфраструктурою - як сервісну вертикаль. Натомість окрема "ремонтна" вертикаль виробництва стане допоміжною до основної діяльності.

У сфері вантажних перевезень дочірній вантажний оператор має управляти та оперувати парком локомотивів і вагонів. Після організаційного виокремлення компанія взаємодіятиме з іншими бізнес-вертикалями УЗ на платній основі.

У сфері пасажирських перевезень очікується поділ на суспільно важливі пасажирські рейси та комерційні рейси в далекому сполученні, що здійснюватиметься дочірнім пасажирським оператором.

По-друге, стратегія передбачає дерегуляцію тарифів: розділення тарифу на локомотивну, інфраструктурну складові та перегляд тарифу відповідно до зміни індексу-бенчмарку (пропонується взяти за бенчмарк індекс цін виробників).

По-третє, УЗ планує розробити довгострокову інвестиційну програму для капіталовкладень в інфраструктуру та рухомий склад. Одним із варіантів збільшення обсягів інвестицій "Укрзалізниця" бачить залучення приватного капіталу у формі державно-приватного партнерства та фінансування з державного і місцевих бюджетів соціально й економічно важливої інфраструктури та збиткових пасажирських перевезень.

При цьому оптимізація мережі та виробничих підрозділів стане вимушеним кроком зниження витрат (англ. cost cutting), що приведе до оптимізації чисельності обслуговуючого персоналу та протяжності шляхів.

Разом з тим інфраструктура, що залишиться, з точки зору компанії має стати більш ефективною: буде скорочено "вузькі місця", оновлено обладнання для обстеження колій, створено хаби для транскордонного транспортування вантажів, модернізовано вокзальні комплекси.

Відповідно до затвердженої стратегії планується розробити план заходів із графіком реалізації та KPI для бізнес-вертикалей компанії. Правління компанії звітуватиме наглядовій раді не рідше, ніж кожні півроку.

Центральною лінією стратегії "Укрзалізниці" проходить очікуване відкриття залізничного ринку та відповідність вимогам директив Євросоюзу. Перед таким же викликом в минулому постали німецька та польська залізниці. Українська модель ринку та діяльність УЗ схожі з цими країнами: у стратегіях реформи залізниць зазначених країн ми знайшли багато спільного, а шлях їхньої реалізації дає потрібні уроки для "Укрзалізниці".

Німецький досвід: вертикально інтегрований концерн

Понад 20 років тому західно-німецький Bundesbahn разом із східно-німецьким Reichsbahn реструктуризувалися в нову компанію - Deutsche Bahn AG. Реформа залізничного ринку тривала близько десяти років, включала в себе все те саме, що сьогодні передбачено в новій стратегії УЗ: розділення інфраструктури та послуг з перевезення, відкриття колій для третіх сторін з оплатою тарифу за доступ, фінансова урядова участь в інвестиціях в інфраструктуру тощо.

Реорганізація німецької залізниці в 90-х роках минулого століття супроводжувалася зниженням обсягів вантажних перевезень (на 9% з 1994-го по 2000 р.). Фінансовий стан DB погіршувався, компанія зайнялася скороченням витрат - закривала неприбуткові лінії (загальну протяжність було зменшено з 41300 км у 1994 р. до 36600 км у 2000 р.) та оптимізувала персонал (з 376 тис. працівників у 1994-му до 242 тис. у 2000-му). Оптимізація дала змогу компанії працювати з невеликим прибутком. Знос основних фондів зростав, і недоінвестування призвело до того, що DB у 2001 р. вперше зафіксувала збитки. Разом з тим індекс задоволеності пасажирів падав і 2000-го був найгіршим за всю історію роботи DB. Ці передумови нічого не нагадують?

Маючи обмежені ресурси, Deutsche Bahn сформував стратегію, яка полягала, з одного боку, в максимальному зниженні витрат, а з іншого - у збереженні вертикально інтегрованого холдингу, дочірні структури якого надають послуги з доступу до інфраструктури та послуги з перевезення.

Стратегія вантажних перевезень передбачала фокус на вантажах, які перевозилися на довгі відстані, велика частина перевезень на короткі відстані були закриті. Паралельно з цим DB запустив новий сервіс - повний пакет послуг з доставки вантажів як залізницею, так і іншими видами транспорту (це називається мультимодальними перевезеннями). Таким чином було ліквідовано розрив між залізничними станціями та кінцевими клієнтами.

У пасажирському транспорті DB сконцентрувався на високозавантажених напрямках руху. Незавантажені та збиткові напрямки були закриті, а це стосувалося 25% усього далекого сполучення. Основний аргумент DB - суспільно важливі перевезення мають ініціюватися і фінансуватися з бюджетів федеральних земель. Очевидно, для пасажирів це означало довші подорожі, більше проміжних зупинок і зниження комфорту.

Стратегія розвитку інфраструктури передбачала закриття ліній із низьким трафіком та інвестування у решту мережі. Додатково DB отримав від федерального уряду фінансування, кошти для цього було перерозподілено з продажу ліцензій на мобільний зв'язок. Інвестиційну програму було сфокусовано на нових проектах.

Deutsche Bahn перед відкриттям ринку використовував агресивну стратегію проти конкуруючих операторів. Тестовий режим допуску до мережі DB Netz приватних операторів підтвердив, що встановлення тарифів та управління допуском до інфраструктури має відбуватися виключно під наглядом незалежних регуляторів. Були постійні скарги під час тесту, що DB Netz самостійно встановлює різні тарифи та надає окремим операторам привілеї щодо шляхів, часових слотів тощо. Також були передбачені спеціальні норми в контрактах, що продані DB локомотиви та вагони не можуть використовуватися для конкурування з DB.

Ключові висновки для "Укрзалізниці": Німеччина підтвердила життєздатність корпоративної моделі, що об'єднує оперування інфраструктурою та наданням послуг з перевезення. Така структура передбачає економію на масштабі, а отже, необхідна оптимізація витрат і фокус на найбільш дохідних і завантажених напрямках руху. Більш того, розвиток мультимодальних перевезень та якісна інвестиційна політика можуть вирішити більшість проблем, що виникатимуть унаслідок оптимізації діяльності.

Польська реструктуризація: кілька хвиль реформ

Польські залізниці зіткнулися із складною фінансовою та операційною ситуацією в 1990-х роках. Падіння обсягів перевезень через реорганізацію постсоціалістичної промисловості та зниження державного субсидіювання призвели до значних збитків. Подібно до німецької реорганізації, в 1995 р. було розроблено законодавчі передумови для створення відокремлених бізнес-вертикалей у PKP (Polskie Kolei Państwowe) - вантажного, пасажирського та інфраструктурного.

Реструктуризація супроводжувалася скороченням обсягів перевезень і відповідно доходів. У PKP розпочали скорочення персоналу: якщо у 1994 р. штат становив 245 тис. працівників, то на почату 2000 р. - 200 тис. Незважаючи на це, на початку 2000-го фінансовий стан компанії погіршувався, фінансове навантаження зростало, недоінвестування інфраструктури було значним.

Як наслідок, у 2000 р. PKP, подібно до Deutsche Bahn AG, було реорганізовано в акціонерне товариство з холдинговою структурою управління відокремленими дочірніми компаніями: вантажним, пасажирським операторами, операторами інфраструктури, тяги та інших видів діяльності. Разом з тим неефективне державне управління дочірніми компаніями, незбалансоване боргове навантаження не давали змоги компанії поліпшити фінансовий результат.

Проте дієва реформа польської залізниці розпочалася тільки з 2005 р., після вступу Польщі до Євросоюзу. Тоді було прийнято нову програму реструктуризації. Транспортна політика Польщі того часу була сконцентрована на переході від автомобільного транспорту до залізничного.

Новий менеджмент PKP S.A. у 2005-му та 2009–2011 рр. запровадив корпоративні реформи, які полягали в нових правилах внутрішніх процедур у всіх дочірніх структурах (процедури закупівель, підписання контрактів, уникнення конфлікту інтересів), програмі зниження витрат, стратегії для кожної дочірньої структури, централізованого внутрішнього аудиту та MBO (Management by Objectives) для нагляду за дочірніми компаніями.

При цьому Польща пішла далі за Німеччину в плані лібералізації ринку, дозволивши часткову приватизацію своїх дочірніх структур, серед яких були вдалі кейси, такі як вихід на IPO з ключовим вантажним активом - PKP Сargo S.A. при збереженні контрольного пакета в руках PKP, чи приватизацію PKP Informatyka, а також достатньо контраверсійні, наприклад, енергетичної філії PKP Energetyka.

Ключові висновки для "Укрзалізниці": непрофільні активи необхідно повністю чи частково продати; дочірні компанії потребують чіткої стратегії, централізованого нагляду за їх діяльністю, зміни та контролю процедур закупівель та умов підписання контрактів з постачальниками; розділення компанії на бізнес-вертикалі має сприяти поліпшенню операційних і фінансових показників компанії в цілому.

Як врахувати різні інтереси в новій стратегії

Німецький досвід свідчить, що довіряти державному підприємству займатися тарифоутворенням - значить, закладати в нову парадигму міну уповільненої дії. Тим не менш, автоматичне тарифоутворення потребує якісної методології, щоб замість очікуваних наслідків не отримати спроби маніпуляцій над індексом. Тому необхідна Нацкомісія, яка відповідатиме за тарифоутворення на основі затвердженої методики розрахунку.

Досвід Deutsche Bahn також відповідає на питання, що робити з неприбутковими пасажирськими напрямками. Співпраця між Мінфіном та "Укрзалізницею" має відбуватися на основі спеціального меморандуму чи контракту, де описано показники ефективності. Крім того, Центр економічної стратегії пропонує переглянути процедуру виплати прибутку як дивідендів до державного бюджету на зобов'язання реінвестувати мінімум 90% прибутку в основні фонди компанії.

Реструктуризація активів, скорочення чисельності й оптимізація витрат на підтримку інфраструктури можуть бути вирішені частковою приватизацією непрофільних активів, тоді як компанія зможе зосередитися на своїй основній діяльності, що генерує прибуток та має соціальну значущість для громадян.

Нарешті, стратегія - це не моноліт, який має залишатися незмінним усі роки, на які вона розрахована. Польський і німецький досвід свідчить, що важливо щорічно проводити аудит стратегії, аналізувати досягнення та вносити корективи.