Фейруз Ісаєв: «У кризи є позитиви»

Нафтовий сектор України відчув кризу одним із перших. Стрімке зниження цін на нафту і нафтопродукти, що розпочалося торік у липні, завдало паливному ринку чималих збитків. Ще в грудні 2008-го естафету перехопила інша тенденція — зниження обсягів споживання нафтопродуктів через кризу в промисловому секторі. У результаті одні компанії мусили розпочати масові звільнення персоналу (відомі випадки дворазового скорочення кадрів), другі — відмовитися від якогось подальшого розвитку, а треті, як другий за розміром національний гравець на ринку АЗС компанія «Альфа-Нафта», — взагалі попрощатися зі своїм бізнесом. Схоже, що до травня у вітчизняного бізнесу уже виробився своєрідний імунітет до проблем. Зберігаючи знижені обсяги продажу, власники автозаправних мереж змушені шукати шляхи для хоча б часткового відновлення дохідності. Про нинішній стан справ у галузі нафтопродуктозабезпечення і шляхи виходу з кризи ми розмовляємо з виконавчим директором компанії «ЛУКОЙЛ-Україна» Фейрузом ІСАЄВИМ.

— Фейрузе Абдуловичу, як економічна криза позначається на роботі паливних компаній України? Наскільки великими є проблеми в цьому секторі?

— Основна проблема однакова сьогодні для всіх — це спад споживання. Порівняно з минулим роком зниження обсягів продажу нафтопродуктів становить 20—25%. Головний внесок у цю динаміку зробило дизельне паливо, тим самим ілюструючи загасання промислового виробництва і комерційних перевезень. Відповідно, найбільше постраждав індустріальний Схід і автозаправні мережі в Західній Україні, де проходять основні транзитні магістралі. Більш-менш рівним залишається пульс продажу тільки в Києві, але й тут ми бачимо менше комерційного транспорту на дорогах.

Доходи знизилися, тоді як операційні витрати залишилися такими ж, а навантаження за валютними кредитами зросло пропорційно зростанню валютного курсу. Впевнений розвиток паливного ринку протягом останніх років забезпечувався саме завдяки кредитним коштам і переважно валютним. Проблеми паливних рітейлерів уже позначені продажем деяких великих мереж, і мені здається, що перестановки на ринку ще будуть.

— Які основні методи в боротьбі з кризою застосовують нафтовики?

— Вважаю, загалом ці кроки універсальні для всіх компаній. Оптимізовано витрати, переглянуто контракти з постачальниками, з підрядниками щодо окремих проектів. Зокрема, у ПІІ «ЛУКОЙЛ-Україна» скорочено видатки в управлінській сфері, розглядаємо можливість змін у функціонуванні автозаправних станцій. Виводимо на ринок нові продукти: у травні починаємо продаж фірмового «лукойлівського» бензину ЕКТО-95 із миючими присадками, влітку плануємо розпочати реалізацію дизельного палива під маркою ЕКТО з поліпшеними експлуатаційними характеристиками.

Безумовно, у кризи є позитиви: оператори змушені по-іншому подивитися на свій бізнес, об’єктивно оцінити його. Останніми роками ринок реалізації нафтопродуктів був сильно перегрітий, ціни на земельні ділянки та АЗС не можна було зрозуміти з погляду економіки цього бізнесу. Але ми завжди стояли ногами на землі і жили в реальному світі, тож уже давно оптимізували свою управлінську структуру і завдяки цьому не скоротили за останній рік жодної штатної одиниці.

— Від багатьох паливних ритейлерів доводиться чути, що інвестиції в розвиток цього року значно скоротяться, а в більшості випадків — обнуляться. Які ваші плани?

— За останні два роки ми інвестували понад 100 млн. дол., побудувавши і реконструювавши в Україні понад 60 автозаправних комплексів. Цього року ми мусимо взяти паузу, зосередившись на експлуатації існуючих об’єктів. Це нас не дуже засмучує, тому що потенціал нашої мережі ще далеко не вичерпано. Йдеться, зокрема, про розвиток торгівлі товарами непаливної групи і супутніми послугами на АЗС. За останні кілька років темпи зростання виручки від цієї діяльності у нас збільшилися в кілька разів! Але ми бачимо показники наших колег по «ЛУКОЙЛу» у багатьох інших країнах, особливо в Європі, і розуміємо, що нам ще треба багато працювати. Тим більше що ситуація для пристанційних магазинів сьогодні дуже сприятлива, багато невеличких магазинів і ресторанів швидкого харчування змушені закриватися, а на АЗС клієнт буде завжди.

— «ЛУКОЙЛ» має свої станції вже у більш як 20 країнах СНД і Європи. Яке місце в бізнес-світогляді компанії посідає Україна?

— Україна для «ЛУКОЙЛу» залишається серед пріоритетних напрямів розвитку. Про це вкотре було заявлено на засіданні ради директорів, яке відбулося у Празі у квітні цього року. Перший віце-президент сектору down-стрим Володимир Некрасов у своєму виступі назвав Україну в одному ряду з іншими найважливішими для розвитку ринками, такими як Франція та Італія. До слова, нерідко можна почути, що, мовляв, «ЛУКОЙЛ» має в Україні підвищену ринкову владу. Проте за кількістю АЗС наша частка в країні становить близько 4%. Цей ринок дуже великий, тут «ЛУКОЙЛ» уже освоїв чималі кошти і продовжить прискорений розвиток у міру поліпшення економічної ситуації. У перспективі компанія хоче наростити свою участь до 10%.

— Уже понад два роки учасники ринку нафтопродуктів працюють у тісному контакті з урядом у рамках експертно-аналітичної групи з питань функціонування ринку нафти і нафтопродуктів і розвитку нафтопереробної промисловості. Як ви оцінюєте цю роботу і, зокрема, застосування алгоритму оцінки об’єктивності роз­дрібних цін на нафтопродукти, який багато критикують, називаючи його прихованим регулюванням ринку?

— Вважаю, що так плідно ця група не працювала з моменту її створення в 2001 році, коли було підписано перший меморандум між нафтовими компаніями і Кабінетом міністрів України. Зверніть увагу, немає постійних суперечок про те, чому бензин або дизпаливо стільки коштує. Є алгоритм, систему ціноутворення на паливо розкладено по всіх деталях, і за бажання кожен може протестувати поточну ціну. Зрозуміло, що учасники ринку також працюють зважаючи на цю методику, оскільки як мінімум є її спів­авторами.

Та наведу один приклад: сьогодні близько 30% українських АЗС перебувають нижче так званого цінового коридору, тоді як приблизно 5% — навіть трохи вище. Ринок працює, жоден коридор конкуренції не замінить, особливо сьогодні, коли через падіння обсягів продажу боротьба за споживача вкрай загострилася. Експертно-аналітична група працює нормально, і мені справді приємно брати участь у цьому процесі. До речі, з ініціативи ряду міністерств і відомств, зокрема Антимонопольного комітету, нещодавно алгоритм було вдосконалено, прив’язка до світових цін на нафтопродукти посилиться. Скажу більше: мені відомо, що цей український досвід хочуть запозичити в Молдові, ринок якої я добре знаю.

— До речі, про прив’язку до світових цін. «ЛУКОЙЛ» в Україні одночасно і виробник, і імпортер нафтопродуктів. Якою є ваша оцінка системи забезпечення країни паливом, які пропорції між імпортом і виробництвом, на ваш погляд, є оптимальними?

— Хоч би як було вигідно імпортувати в окремі періоди часу, однозначно потрібно розвивати і підтримувати вітчизняне виробництво. Ненормально, коли країна із шістьма нафтопереробними заводами і потужним Шебелинським ГПЗ завозить половину нафтопродуктів за імпортом, як це було торік. Домінування українських НПЗ на ринку — це лише справа часу, необхідного для модернізації виробництв і поліпшення якості продукту. Компанії імпортують не тому, що зарубіжні НПЗ випускають якісніше паливо, а, по-перше, через фізичний брак українських аналогів на ринку; по-друге, через умови логістики. Навіщо везти в Київ одеське дизпаливо за
500 км, якщо білоруський НПЗ у Мозирі на 200 км ближче?

Еволюція ринку в напрямі побудови логістики добре проілюстрована на прикладі нашого Одеського НПЗ, який було запущено торік після трирічної зупинки на модернізацію. Сьогодні ми активно працюємо з низкою великих українських компаній, таких як «Континіум» і «Вік Ойл», за так званими своп-поставками. Роздрібні мережі цих компаній на півдні ми забезпечуємо одеським паливом, а у віддалених північних і східних регіонах вони поставляють нам свій імпортний або український ресурс. Ця схема не нова — заміщення практикується в усьому світі, але в Україні раніше воно ускладнювалося через різну якість продукту компаній. У міру того, як якість вирівнюватиметься, ніхто не возитиме нафтопродукт через усю країну або за тридев’ять земель. Прискорить цей процес постійне зростання транспортних тарифів. Наприклад, на сьогодні «ЛУКОЙЛ-Україна» практикує лише одну витратну схему — поставки бензину А-98 із Болгарії. Є постійні клієнти, хоча обсяги невеликі, але знайти аналог за якістю ми поки що не можемо.

— Якщо повернутися до питання про об’єктивність цін на нафтопродукти, то жодні формули і коридори не можуть змінити громадську думку і стереотип багатьох чиновників про нафтовиків як про власників надприбутків і винуватців усіх народних лих. Ви відчуваєте це на собі і як вам живеться в такому образі?

— Мушу сказати, що ніде у світі особливо не поважають нафтових компаній. Я сам довго розбирався в цьому феномені і дійшов такого дуже простого висновку: усі наші біди через підвищену видимість. Роздрібна торгівля нафтопродуктами завжди на очах! Ми вранці їдемо на роботу і відразу проводимо міні-дослідження, навіть не виходячи з автомобіля. Скажіть, ціну на який ще товар так легко побачити? Спробуйте роздивитися потрібний вам цінник у супермаркеті, де вони часом наклеєні один на одного! Тому покупець, часто майже не дивлячись, кладе сир або пачку чаю у візок і навряд чи відмовляється від покупки на касі, побачивши ціну того чи іншого товару. У магазині десятки тисяч позицій, і неможливо запам’ятати ціни на всі, а марка палива споживачу потрібна усього одна, і ціни на неї він пам’ятає чітко!

Зрозуміло, не можна заперечити і того, що посилена увага до палива пов’язана з його прямим впливом на інші сфери економіки. А що стосується надприбутків, то за підсумками минулого року при обороті близько 1 млрд. дол. компанія «ЛУКОЙЛ-Україна», природно, заробила. Але я вас запевняю, що у більшості інших українських галузей норми рентабельності в рази вищі.