У найми до самого себе

Може, комусь це здасться дивним, але й досі, на 22-му році існування незалежної України, чимало громадян рятуються малим бізнесом, перебираючи на себе проблеми з працевлаштуванням, наповненням Пенсійного фонду та Державного бюджету. На цьому нелегкому шляху не без втрат. Частина підприємців сходить із дистанції вже на початку шляху, інші - зупиняються у своєму розвитку. Зваливши на себе всі обов’язки, вони лише думають, що займаються бізнесом. Насправді перебувають у наймах у самих себе.

Чи можна назвати будь-яку спробу заробляння грошей - бізнесом? Якими критеріями оцінювання результату слід керуватися? Як досягти успіху в бізнесі? Як зробити бізнес ефективним насправді? Про це кореспондент DT.UA розмовляє з аналітиком з управління активами Олегом ДОСКАЧЕМ.

- Нерідко запитую початківців, з якою метою вони розпочинають свій бізнес. Як правило, чую: «Для отримання прибутку». Вони й гадки не мають, що отримання прибутку - не головна мета бізнесу. Ми можемо вважати, що підприємство, в якому є прибуток, - хороше? Хоч трохи обізнаний бухгалтер або керівник підприємства скаже, що прибуток можна «намалювати». Як? Наприклад, не враховуючи певних витрат. Не прибуток є мірилом успіху.

Хтось бачить мету в завоюванні частки ринку, що саме собою є ілюзією, створеною «всемогутніми» маркетологами. Буває, ринок утискується до таких мізерних 100%, у складі яких ваші 30 чи більше відсотків виглядають як атом. Не завоювання ринку визначає ваш талант створювати бізнес.

Питання цілей у бізнесі все-таки зводиться до його вартості. Коштувати, тобто мати корисність, може лише актив, який генерує й віддає позитивний грошовий потік - чи то від операційної, чи то від фінансової, чи то від інвестиційної діяльності. Інші спроби заробляти кошти слід поділяти на соціальні чи благодійні заходи, утримання найманих працівників або, в кращому разі, організацію підприємницької діяльності. Остання - форма працевлаштування в себе ж - «працюю сам на себе».

Усі знають: щоб розпочати справу, потрібен «стартовий капітал». Проте вкрай рідко рахують вартість грошей у часі, ефективність капіталовкладень. Якщо підприємець потратив гривню, мусить розуміти, що має отримати з неї такий прибуток, який перевищуватиме прибуток від альтернативного розміщення капіталу. Інакше можна покласти кошти на депозит і без жодних зусиль, з таким самим ризиком втрати, заробити певний банківський відсоток. Можна, звісно, як це часто в нас буває, ув’язуватися в «бійку» так, задля спортивного інтересу. Але сенс?

- Ви вважаєте, що бізнес схожий на спорт?

- І в бізнесі, і в спорті докладаєш певних зусиль і отримуєш результат, триває боротьба за перше місце. За великим рахунком, спорт не лише приносить золоті медалі, а й псує здоров’я. А чи варто нищити власне здоров’я заради власної справи? Люди, котрі мають фінансові можливості, бачать себе у цій справі, вважають, що такий «спорт» вартий уваги. Тоді потрібно знайти «тренера», поборотися й отримати хороше місце у своїй ніші. Проте більшість людей, котрі розпочинають свій бізнес, мають «великі сподівання» - а ось «тренерів» не шукають. Це згодом, коли доходить до оцінки результату, виявляється, що гроші витрачено, а питання успішності, у кращому разі, міряється думками на кшталт «зробив, що зміг» або «попав…»

У спорті є правила. Чомусь побутує міф, що у бізнесі потрібно бути хитрим, спритним, робити все поза правилами, тоді прийде успіх.

Правила, або стандартизація, скрізь і завжди потрібні власникові бізнесу. Вони ніколи не потрібні виконавчому персоналу. Зрідка цим переймаються виконавчі директори. Якщо такий директор є у власника - він щаслива людина. Якщо такі правила гри на підприємстві буде запроваджено й доведено до кожного виконавця, можна бути впевненим - результат рано чи пізно прийде. Цим бізнес скидається на спорт. Робіть висновки…

Інколи вживають такі слова, як «департаменталізація», «бізнес-процеси», «уніфікація», «стандартизація», проте рідко створюють і використовують за призначенням те, що за цими словами стоїть. Мета перелічених процесів - перетворити бізнес на актив.

Має бути особа, котра може, вміє, хоче і не боїться приймати рішення. Хай це буде власник, який повинен прописати стандарт використання тих або інших ресурсів. Встановити ліміти, часові регламенти, відповідальність за виконання або невиконання. Відповідальність за використання всіх ресурсів має виливатися в мотивацію - той фінансовий результат, який отримає конкретна людина на конкретній посаді. Не можна робити бізнес, коли у вас люди не мотивовані. Інакше їх цікавитиме тільки одне - дата виплати зарплати.

Щоб уникнути цього, часто власники мусять попереджати заздалегідь кожну людину про її права, можливості, обов’язки та міру відповідальності. Коли це зроблено, ви маєте повне етичне право вимагати від людини результату, який собі запланували.

- Як досягти системної діяльності у бізнесі?

- Для запровадження системи є відповідний напрям менеджменту - управління змінами. Це нове віяння. Воно дуже цікаве, особливо неординарне для наших вітчизняних реалій. Адже зміни в нашому бізнес-середовищі відбуваються надміру, постійно й не завжди відповідають здоровому глузду.

Технологічно секрет простий. Насамперед має бути проведений аналіз усіх ресурсних потоків бізнесу, тобто управлінський аудит. Не слід плутати його з фінансовим аудитом: останній покаже правильність ведення бухгалтерського, податкового обліку та звітності, і не більше.

Управлінський аудит дає можливість побачити підприємство «зсередини», тобто розкласти на нутрощі, сформувати аналітичну базу, що дозволить оцінити фактичний стан ефективності, економічності та результативності управління бізнесом (підприємством чи їх групою як організаційною одиницею). І таким чином оцінити вартість бізнесу в даній точці часу.

Наступний етап - звести воєдино бухгалтерський та управлінський облік, фінансовий менеджмент, інвестиційний та економічний аналіз, підкріпивши це все інформатизацією всіх бізнес-процесів. Ідеться про організацію величезного масиву інформації в одному пулі, що дає можливість здійснювати моніторинг, або по-простому - постійно спостерігати за діяльністю системи, яку ви створили. Як результат, ви здатні приймати обґрунтовані управлінські рішення.

Якщо підприємець або керівник цим володіє - у нього не буде проблем, він «не наш» читач. Він це читатиме й тішитиметься, що всі рекомендації давно втілив. До таких питань найчастіше приходять тоді, коли немає грошей або виникла потреба розширити бізнес, і, знову ж таки, грошей бракує. Що робити далі - ніхто не знає. Три вічних запитання: чому так сталося, хто винен і… що ж робити?!

- Чи це не ідеалізація системи управління як панацеї?

- Хто не спробував так працювати, вважає, що це теорія, ідеалізація, перфекціонізм… Багато всього можна почути, коли намагаються пояснити власні некомпетентність або звичайну лінь. Проте той, хто спробував іти шляхом стандартизації бізнес-процесів та орієнтований на формування вартості бізнесу як активу, за кілька перших місяців кардинально змінює ставлення до справи.

- Траплялося, що після управлінських аудитів бізнеси закривали?

- Так, і це цілком природно. Недоцільно працювати, коли інвестиція не має повернення.

Одного разу запитали: «Чим різняться бізнеси, для яких ми проводимо організацію таких систем?». Відповідь була проста: «Глибиною бардаку в цих бізнесах». Решта - це технологічні рішення і робота з людьми. Як із найманими працівниками, так і з власниками бізнесів.

- Які вони - власники бізнесів?

- Різні. Хоча - спробую класифікувати за простою ознакою: 1) ті, котрі не хочуть ні про що турбуватися, адже вони зробили внесок у бізнес!; 2) ті, котрі давно все знають, усе спробували, і в них усе вийшло; 3) ті, котрі не вміють, не хочуть і не будуть ділитися повноваженнями керувати й контролювати.

Добре організований бізнес дуже рідко потребує прямого втручання першої особи. Коли, наприклад, керівник їде у відпустку, його в той період не турбують, бо немає такої потреби: бізнес налагоджено. Таке може бути тільки за однієї умови: системної роботи впродовж усього часу існування бізнесу. А налагоджувати потрібно не багато - правильний облік грошових потоків доходів та видатків.

Про останні - окремо.

Без стандартизованих підходів в управлінні видатками вони стають необґрунтованими, неконтрольованими й неефективними. І якщо персонал не має обмежень, він починає керувати на власний страх та ризик, як йому вигідніше. До чого це призводить? Переважно до вимивання обігових коштів, погіршення якості продукції. І, як найгірший варіант, - зупинки та банкрутства підприємства. Візьмімо для прикладу будівельну компанію, в якій є фінансовий директор і виконроб. Виконроб прагне так збудувати, щоб максимально заощадити матеріали, вивезти їх на сторону і заробити на їхньому продажу. Бо його зарплата, наприклад, - 2-3 тисячі тепер, хай - 4 тисячі гривень до кризи. Він шукає мотивацію на стороні.

А фінансовий директор дбає, щоб не витратити більше грошей, ніж заплановано на будівництво, і притримати їх на депозитному рахунку - бо отримає додаткові відсотки, у тому числі й у власну кишеню. Як наслідок, знижується якість споруди і програє кінцевий споживач, котрий платить гроші. Знаю приклади, коли перша особа ставила питання так: домовляйтеся між собою. Як можуть домовитися антагоністи? Одному потрібні кошти, інший прагне їх привласнити, і не тому, що такий поганий, а через низьку зарплату, необхідність утримувати сім’ю. Антагонізм всередині великої структури є завжди. І ніколи, я в цьому рішуче впевнений, особи з протилежною мотивацією, котрі керують грошовими або ресурсними потоками, між собою не домовляться. Що, до речі, теж є способом управління ними ж.

- Існують міфи, що чимось допомагає оптимізація?

- Розкажу про конференцію, що проводилася в Івано-Франківську торік із нагоди впровадження нового Податкового кодексу. Тема звучала так: «Як оптимізувати податки в умовах нового Податкового кодексу?». Виступав юрист, молодий грамотний чоловік. І перші його слова були такі: «У зв’язку з прийняттям Податкового кодексу оптимізувати ваші податки неможливо». Аудиторія завмерла: «З якою ж метою ми прийшли?» Що цікаво, хвилин 40 він розповідав, чому цього не можна зробити. І правильно, бо кодекс написано таким чином, що оптимізацію не потрібно робити шляхом зловживань та якихось зайвих речей. Тепер треба починати зсередини компанії, з себе. З тих-таки витрат, зі структури, з грошових потоків. Тобто слід створювати стандарти ведення бізнесу й досягати позитивної вартості бізнесу. За таких умов його можна розвивати, продавати або, за потреби, запрошувати інвестора у співвласники і таким чином розвивати справу. Тобто з аматора ставати професіоналом.

Всі розумні методи управління побудовані на тому, що ти керуєш вартістю від кожної деталі. Чим мені, наприклад, імпонує радянська система ведення обліку? Вона мала калькулювання всіх пунктів, позицій. У цьому ми втратили істотно. У нас керуються даними зі стелі. Там узяв, туди кинув гроші, щось назад прийшло. А далі що? Ми ніби грішми крутимо, а яка з цього користь? Перш ніж розпочати справу, зважте, відміряйте, проаналізуйте. Краще - поганий план, ніж ніякого.

Поєднання планування і стандартів діяльності полягає в економічній доцільності використання ресурсу. Цим ресурсом можуть бути гроші, матеріальні й виробничі активи. Має значення, як швидко вони дають результат. У всьому світі є єдиний простий стандарт для грошей: швидкість їх обороту та період повернення вкладеного капіталу. Це прямо впливає на вартість бізнесу, на його активи. Модель проста: план - факт - відхилення - управлінське рішення.

Задля справедливості зазначу: є винятки, коли люди працюють на інтуїції. Вона замінює аналітичний апарат. Проте мені це нагадує казино. Бізнес як спорт - розумію: ти працюєш і отримуєш результат. А бізнес як казино - не сприймаю. У казино виграють дуже рідко, дохід отримує переважно саме казино.