Бізнеси, спрямовані на отримання тимчасової вигоди, або Як нами управляють?

Власники, які у складні 1990-ті роки створювали свої бізнеси й досі управляли ними, зважаючи на свій вік, шукають людей, готових замінити їх на посадах директорів, президентів компаній. І добре, коли в них є діти, здатні продовжити батьківську справу. А коли ні? Тоді вихід один: шукати кваліфікованих управлінців. Але це, як свідчить досвід, справа дуже і дуже непроста.

Найскладніша ситуація - в сучасному менеджменті низового і середнього рівнів, представленому молоддю, дуже часто без належних знань та життєвого досвіду. Люди не хочуть працювати з такими керівниками.

"Донедавна робота в компанії мене цілком влаштовувала: цікаві люди, досить непогана заробітна платня, - розповідає колишній прес-секретар однієї із львівських компаній Ганна К. - За час, коли там працювала, я зуміла поставити роботу прес-служби на хороший рівень. Проте втомилася від постійного втручання в мою роботу. При цьому моя позиція ігнорувалася. Наприклад, на мої аргументи, що в тексті новин не пишеться цифрами 01 січня, що це не бухгалтерський звіт, моя начальниця заявила: "Я ваш керівник, ви мене будете вчити?" Мене намагалися ставити на місце лише тому, що я підлегла, а вона - начальниця. Тож одного разу це мені набридло, і я подала заяву на звільнення".

Прикладів звільнення людей з роботи через грубість і приниження керівництва не бракує в різних сферах бізнесу. Часто грубість є стилем ділового життя як у державних конторах, так і в приватних компаніях.

"Навіть в українських представництвах західних компаній, які у своїх країнах розвиваються за капіталістичними законами менеджменту, зберігається усталена форма кріпацьких стосунків з "начальством". Совкове кріпацтво адаптується під будь-який ринок", - писав ще пять років тому відомий київський журналіст Роман Чайка.

На жаль, боротися з грубістю і хамством управлінців можна лише заявою на звільнення.

Нами управляють украй неефективно

"Нині нами управляють украй неефективно, - каже виконавчий директор рекрутингової компанії "Львівська консалтингова група" Галина Дзядик. - Роботодавці вважають, що ти сьогодні є, а завтра тебе можна замінити. На підприємствах у персонал не вкладають. Відтак, бізнес, як, до речі, і бюджетна сфера, втрачає перспективних працівників, які не бачать для себе перспектив на роботі. Саме це спонукає дедалі більше молодих людей іти в он-лайн, просувати власний бізнес. Це так звані стартапи.

Роботодавці живуть застарілими уявленнями про ринок праці, не розуміють, що тепер треба боротися за працівників. Насамперед підвищувати їм заробітну платню, створювати стимули до роботи, розкривати їхні можливості, таланти. Інакше люди підуть до тих роботодавців, переважно закордонних, які запропонують кращі умови роботи, де їм буде комфортніше працювати.

Проблема якісного управління людьми існує в Україні не перше десятиліття. Відтоді, як ми здобули незалежність, постійно мусимо думати: де взяти людей, які б могли нами якісно управляти?

Нині люди в Україні - це засіб для досягнення короткочасних бізнесових цілей. У мене таке враження, що зараз із людей просто витискають соки. Наприклад, власнику потрібно вирішити якесь питання, він наймає людину, і, щойно вона виконала своє завдання, стає підприємству непотрібною. Немає бажання створити сталий колектив, розвивати з ним якісь проекти. Це бізнеси, спрямовані на отримання тимчасової вигоди. У цьому вся біда. Так не повинно бути. Це людський капітал, без якого кожен бізнес занепадатиме. Там просто нікому буде виконувати те, що собі нафантазували бізнесмени".

За словами керівника кадрового агентства, всіх управлінців можна поділити на дві категорії: власники підприємств і корпоративні управлінці. Коли управлінцем є власник, він ставиться до бізнесу, як до своєї дитини. На першій стадії в нього з'являється ентузіазм, його підтримують люди, вони спільно щось роблять. А потім, коли бізнес виходить на вищий рівень, інтерес найманих працівників згасає. Виникає потреба в систематизації бізнесу. А власник і надалі вимагає від найманих людей, аби вони ставилися до його компанії, як до своєї. Їх починають затримувати на роботі, кажуть, що вони не дають того результату, якого від них очікували. В результаті, у людей виникає знеохочення до роботи.

На багатьох підприємствах України панує совкова система стосунків між керівниками та підлеглими. Не є винятком навіть українські представництва західних компаній.

Лише торік було незаконно звільнено з роботи і поновлено після втручання профспілок понад 200 працівників. Але найбільші порушення - на приватних підприємствах, де немає профспілок. На окремих із них, зокрема в галузі будівництва, торгівлі, на роботу беруть лише за умови, що людина одночасно пише заяву на звільнення. На випадок якогось конфлікту керівникові залишається лише вписати в заяву дату, і людини немає.

Адміністратори "на виріст"

Ситуація ускладнюється тим, що багато людей потрапляють на свої посади суто випадково - сподобалися начальству.

"Управляти виробничим процесом - ще нехай, - каже Галина Дзядик. - А ось управляти людьми - набагато складніше: треба починати з азів. Цих навичок не дають у початкових школах, не навчають у вишах.

Тим часом на ринку є вдосталь менеджерів, що мають навички управління. Більше того, - вдосталь управлінців із зависокою кваліфікацією. Переважно це люди з досвідом роботи в закордонних компаніях. Їм відомі підходи, опрацьовані десятиліттями, вони ефективно діють".

Але це дорогі управлінці. Наприклад, керівник заводу, на якому трудяться 100-400 працівників, отримує 2,5-3 тисячі доларів. Це хороша заробітна плата, але за неї власник бізнесу має віддачу. Таких управлінців пересічний український бізнес не готовий купувати. Йому це задорого. Втім, можливо, хтось платить, не офіційно.

Проте коли менеджери із закордонним досвідом починають впроваджувати свої знання в українському бізнесі, їхні ініціативи нерідко наражаються на спротив власника бізнесу. На практиці, власник, який дав певні права найнятому керівникові, нерідко втручається в роботу підприємства, каже, що той усе робить не так, потрібно робити інакше. Людей це теж знеохочує.

Зазвичай українські власники на чолі підприємства хочуть бачити управлінців-універсалів. Які б управляли колективом, могли вести фінансові справи, добре розумілися на технологічних процесах бізнесу. "Це абсолютно нереальні вимоги, - каже Галина Дзядик. - Часом ми отримуємо замовлення на портрет управлінця, якого в природі не існує. Якщо його не знаходять, беруть людину, котра їм сподобається, і навішують на неї всі обов'язки.

Від своїх управлінців власники компаній вимагають насамперед фінансового результату. Професійний розвиток колективу, умови праці нікого не цікавлять. Більшість управлінців кажуть своїм підлеглим: ти прийшов до мене працювати. Я тебе використовую, але за це плачу тобі заробітну плату, - чого ти ще хочеш?

Поцікавитися, чому людина помилилася, чому в неї вийшов брак у роботі, як її справи вдома, - в сучасному менеджменті не заведено.

"М'які навички" управління

"На мій погляд, стиль управління людьми не залежить від того, де людина народилася, з якої походить сім'ї чи яку має освіту. Більше залежить від її природних задатків, - продовжує Галина Дзядик. - Добрим управлінцем може бути лідер за натурою. Якщо людина має в собі зерно "кимось управляти", цю рису можна розвинути і дати їй хороший напрям. Дуже важко управляти собі подібними за професією працівниками - тими ж ІТ-програмістами, бухгалтерами.

У мене є знайомі управлінці, які закінчили фізико-математичний факультет. Це люди з системним мисленням, вони можуть організувати процес. Але управлінець процесами і управління людьми - різні речі. Люди, які закінчують мехмат, фізмат, уміють будувати системи, - керують процесами. Люди, які мають "м'які навички" soft skills - це ті, які працюватимуть із людьми. Таких навичок найбільше бракує управлінцям низової та середньої ланок.

Якщо людина має системне мислення і добрі людські навички, з неї вийде хороший управлінець. Зазвичай управління передбачає те й інше. Але в наших реаліях акцентується на людях, котрі приносять прибуток. Неважливо, як. Якщо вони не мають навичок чи таланту управляти людьми, вони робитимуть це за рахунок процесів. Але в таких компаніях важко працювати. Бо від тебе вимагають результату будь-яким способом. Це може бути крик, образа, примус, маніпуляція - будь що, але тільки не людське ставлення. Суть менеджменту - зробити так, аби люди захотіли робили те, що потрібно підприємству. Без примусу!

На Заході є такий метод, який називається "управління продуктивністю", коли працівнику ставлять цілі, яких він має досягти. Тоді людина знає, чого від неї чекають і що вона за це отримає. В результаті, виграють усі: працівник, управлінець, компанія. Це ціла система, в Україні вона не працює.

Якщо людина припустилася помилки, що в нас роблять? Її викликають і сварять. І дедалі частіше застосовують штрафи. Західна практика полягає в тому, що працівникові слід сказати: ти зробив добре, але недостатньо. Якщо ця помилка не шкодить бізнесу, людині треба дати право помилитися, - але сказати, що можна зробити краще, дати зрозуміти, що в неї вірять. У цій концепції немає страху.

Це дуже прості речі. Проте їх слід уміти застосувати на практиці. Це може зробити керівник, який має "м'які навички" управління. Такий досвід є в компаніях "Нестле", "Леоні", "Тетра Пак", "Джонсон і Джонсон". Там людей розвивають. В Україні це в зародковому стані".

А починається все з прийому на роботу.

"Коли до нас приходить представник української компанії, він ставить дуже багато вимог, - розповідає Галина Дзядик. - Іноземці ж дають опис посади; що конкретно ця людина повинна виконувати; в якій галузі. Яким має бути попередній досвід, на якій посаді, скільки років. Має знати законодавство, пройти певні курси тощо.

В українській компанії не можуть відповісти на запитання, який результат ця людина має показати через три місяці роботи. Скажуть, що все залежить від конкретної людини. В іноземній компанії це скажуть чітко. У них це розплановано. Такої конкретики бракує українським працедавцям.

Мої поради початкуючим управлінцям. Спочатку зрозумійте, хто ви. Чи є у вас до того нахил, дар, талант. Фах управлінця - це не тільки більші гроші, це спосіб життя, з усіма його плюсами й мінусами. Молоді люди не знають, на що вони здатні. Їм здається, що вони можуть усе. Тому радила б пройти психометричне тестування. Воно допоможе визначити сильні і слабкі сторони, дати знання про себе. Бажано це робити у сертифікованих закладах. Людина побачить, чи є вона управлінцем, на що зорієнтована її внутрішня енергія. Якщо в ній є задатки, вона повинна вчитися цього ремесла. Має бути вироблена система, бо без неї людина пробуватиме різні методи. Часу на це піде багато, а користі буде мало.

Поради найманим працівникам - шукати управлінців, які ставляться до людей вимогливо, проте неупереджено. І по людському!"

Коментарі

Микола САВУЛЯК,
голова ГО "Клуб ділових людей":

- Знайти топ-керівника чи директора нині дуже непросто в будь-якому місті. Чому? Та тому, що насправді на ринку їх дуже мало. Зараз бізнесом переважно управляють люди, які свого часу їх створили. Не завжди вони роблять це досить ефективно й грамотно. Але дітися нікуди: чим менше місто, тим менше шансів довірити підприємство фаховому управлінцю. Крім того, оплата праці не в усіх регіонах адекватна сучасному рівню вимог і навантажень.

За великим рахунком, зараз маємо ситуацію, коли власникам, які створювали свої бізнеси на початку 1990-х років, виповнилося по 50-60 і більше років, а їхнім дітям - 25-30. Кому пощастило, передають справу дітям, а тим, у кого дітей немає чи вони нездатні до цієї роботи, - доведеться продавати бізнес або шукати найманих директорів. Крім того, що найманого директора знайти дуже складно, ще й бізнес потрібно підготувати до передачі сторонньому управлінцю. На це зазвичай іде два-три роки, не завжди власнику легко вдається це зробити. На цьому шляху чигає багато труднощів.

Ідеально, коли управлінці виростають у середовищі бізнесу - був помічником чи заступником власника, за 5-10 років виріс до директора.

Другий варіант - запросити директора зі сторони. Але, повторюся, знайти його дуже непросто, крім того, його ще треба належно зацікавити. Нова тенденція в Україні - підприємці вже почали наймати закордонних фахівців - поляків, німців. Оплата їхніх послуг 2-3 тисячі доларів.

Ярослав РУЩИШИН,
засновник і генеральний директор ВАТ "Троттола":

- Корпоративним управлінцям в Україні сьогодні бракує перспективного глобального бачення розвитку бізнесу. Так би мовити, бачення "з-за горба". В результаті, вітчизняний бізнес часто працює на закордонного пана, який володіє сучасними методами управління, будує свої стратегії розвитку на перспективу. Ми вже живемо і працюємо в глобальній економіці, але ще не знаємо, що там відбувається.

Василь МИСАК,
львівський підприємець:

- Головна проблема корпоративного управління - в суспільстві, людях, в їхньому низькому суспільному рівні. Вони шукають у керівникові пана, який повинен усе вирішити за них, а вони - тільки виконати. Здатність комунікувати одне з одним дуже низька. Складається враження, що українське суспільство не хоче брати на себе відповідальності за те, що відбувається навколо. Не хоче відповідати за сусіда, за фірму, державу. В наш час працівник приходить на фірму й думає, як там украсти. Він не розглядає підприємство як об'єднання людей, які прийняли рішення спільно заробляти гроші.

Навіть якщо в Україну приїжджає супер-спеціаліст з управління, він зіштовхується з саботажем усіх працівників структури. Вони його банально не розуміють. І проблеми переважно не інтелектуального плану, вони - соціальні. Люди не готові сприймати нові ідеї, бачення, форми прийняття рішень тощо.

У Китаї працівник думає, як виконати максимум плану: якщо виникне брак, його це мало хвилює. В Італії робітник, виявивши брак, постарається приховати його перед керівництвом, хоча прагне виправити. В Німеччині працівник, який виявить браковану продукцію, доповість про це керівництву й чекатиме його рішення. У Швейцарії робітник, якщо побачить брак, зупинить виробництво, збере інших робітників, вони спільно виявлять причину браку, виправлять його і запустять виробництво. І лише потім працівник доповість керівництву, що було знайдено проблему і що її вирішили.

В Україні, гадаю, ми перебуваємо десь між Італією та Китаєм. У нашому випадку проблема в ментальності людей. Хоча дорослішаємо. Починаємо розуміти, що багато що залежить від нас самих, а не лише від керівника. Тому на підприємствах керівники управляють так, як їм дозволяє діяти суспільство. Ми корумпована держава не тому, що люди крадуть, а тому, що суспільство не контролює діяльності місцевих керівників. Тобто не виконує свою роботу.

Ольга САДОХА,
засновниця тренінгово-консалтингової компанії River of knowledge:

- До сильних сторін наших управлінців я б зарахувала вміння вирішувати кризові ситуації, нешаблонне мислення та креативність при вирішенні складних ситуацій, здатність ризикувати, готовність запозичати світовий досвід, уміння працювати і давати результати в обмежених ресурсах.

Сторони для розвитку - вміння вибудовувати чіткі комунікації всередині організацій, уміння чітко доносити свої очікування до працівників на всіх рівнях управління. Це в наших керівників часто кульгає. Якщо керівник нечітко висловив свої очікування, а працівник не уточнив їх і додумав на власний розсуд, виникає непорозуміння.

Ще одна сторона, яку годилося б розвивати, - навчитися правильно контролювати процес виконання. Бо є працівники з різним рівнем автономності, кваліфікації, вмотивованості. Залежно від рівня працівника, для нього у процесі виконання завдання потрібен різний контроль. І наміром цього контролю мають бути коригування та підтримка в досягненні результатів. Тобто не зловити на помилці й покарати, а проконтролювати для того, щоби вчасно дати людині зворотний зв'язок, навчити, підтримати, відкоригувати напрям зусиль. Щоб людина мала можливість досягнути результатів, бо кожна людина прагне бути успішною, чим би вона не займалася. Успішність, досягнення результатів, добре виконання своєї роботи додають енергії, сил. І керівникові слід спрямувати свої зусилля на створення для людей таких умов, у яких вони будуть успішними.