ДИРЕКТОР, ЯКОГО НЕ ЧЕКАЛИ

Громадсько-педагогічні погляди директорів українських шкіл настільки строкаті й еклектичні, що навряд чи можливо підібрати класифікацію, яка б відбивала всю їхню мозаїку. «Розруха» в головах «старої гвардії» директорів поєднується з козацькою педагогікою у стилі ретро борців за «національну ідею». «Души прекрасные порывы» послідовників нової парадигми в освіті співіснують із заскорузлими, часто войовничими флюїдами консерваторів, які виражаються в огульній критиці будь-яких новацій. Це вони кидають фрази на кшталт такої: «Ми в гімназіях не вчились!»

Як результат, сьогодні серед директорського загалу України можна знайти кого завгодно. Є реальні гуманісти (ті, хто сповідує ідею гуманістичної, дитиноцентрованої освіти) і є вимушені гуманісти (ті, хто всерйоз сприйняв «вказівку» про впровадження ідей В.Сухомлинського, а тому змушений шукати «пряник», хоча в душі хочеться діяти «за методом Макаренка», тобто застосовувати «батіг»). Є прибічники глобальної освіти, і є стихійні антиглобалісти (ті, хто досі переконаний, що у нас була і є найкраща у світі школа, яку тепер руйнують західні віяння). Є «західники», які рухають свої школи до євростандартів освіти, і є палкі прибічники «козацької педагогіки». Є справжні новатори, є умілі імітатори новацій. Є переконані будівничі
Е-управління та Е-навчання, які створюють віртуальні школи, і є ті, хто зосереджується виключно на «педагогіці серця».

Будь-яке суспільство має майбутнє тільки тоді, коли в ньому ефективно функціонують елітні групи. Для того, щоб елітна група (у нашому випадку мовиться про директорів шкіл) успішно розвивалася, потрібне послідовне дотримання трьох умов.

Перша — «прополка». Ефективний «відсів» з групи директорів с/ш осіб, які, з огляду на ті чи інші причини (у зв’язку з похилим віком, за станом здоров’я, через зміну мотиваційних установок, слабкий рівень професійної підготовки тощо) не можуть у даний момент бути на рівні вимог до професіограми директора школи, хто неспроможний самостійно знаходити відповідь на виклики часу.

В Україні досі не запроваджено атестацію директорів шкіл та їхніх заступників, немає вікових або часових обмежень (не більше 10 чи 20 років) перебування на керівних посадах. Контрактна система теж є, швидше, винятком, ніж правилом у здійсненні найму менеджерів освіти.

По суті, діють два варіанти «відсіву»:

а) немилість «начальства», яка веде до «виживання» тих, хто не зміг «догодити» (іноді у немилість потрапляють справді об’єктивно найгірші керівники, які не виконують як слід службових обов’язків, але часто-густо з шкіл видавлюють нестандартних керівників, політичних опонентів);

б) необхідність знайти в особі директора «цапа відбувайла», — наприклад, коли в школі трапляється якийсь серйозний нещасний випадок.

Обидва способи відсіву мають стихійний характер і, як правило, не виконують функції оберігання елітної групи директорів шкіл від деградації.

Директор с/ш перетворений на безправного «хлопчика для биття», що не може не позначитися на його моральному самопочутті та соціальному статусі. Недарма серед керівників шкіл побутує таке порівняння: «Ми — як ті жолуді, які не знають, коли впадуть і яка свиня їх з’їсть під деревом. Поскаржитись чи знайти захисток ні в кого, навколо — самі дуби».

На жаль, на ситуації в директорському корпусі України не може не позначитись те, що ми живемо у неконсолідованому суспільстві. По суті, професійного співробітництва директорів шкіл як такого у нас не існує. Немає й мінімально необхідної солідарності як умови виживання, взаємного розвитку, спільного захисту професійних інтересів та людської гідності на локальному рівні. Відсутність розуміння і уявлення про соціальну солідарність серед директорського загалу веде до аномії — тобто ситуації, у якій можлива будь-яка сваволя власть імущих стосовно кожного окремого директора. Тому деякі з них шукають захист не у гуртуванні в місцеві осередки АКШУ, а у здобутті депутатського мандата до місцевих рад, вступу до провладних політичних партій тощо.

Друга умова успішного розвитку елітної групи — селекція. Система пошуку, відбору та зрощування поповнення має діяти за таким принципом: до елітної групи потрапляє лише той, хто є найкращим у її нинішньому складі. Оптимальним був би варіант конкурсного заміщення вакантних посад директорів шкіл людьми, які здобули підготовку за фахом «менеджер освіти» і демонструють яскраво виражені риси лідера.

На світанку незалежності частина нинішніх керівників шкіл пройшла через горнило конкурсного відбору. Тоді ж змушена була вийти на пенсію частина директорів похилого віку. Та згодом усе повернулося «на круги своя». Результат — чіткої системи просування перспективних претендентів на керівні посади сьогодні немає.

Незначні й можливості для опанування фаху «менеджер освіти». Наприклад, тільки нинішнього року в Центральному інституті післядипломної освіти вчителів створена магістратура з цієї спеціальності.

Процеси селекції нової генерації керівників шкіл ускладнює той факт, що школа стала місцем «почесного заслання» для політичних аутсайдерів або «трофеєм» для переможців політичних баталій. Колись була традиція опальних членів ЦК відправляли у почесне «заслання» до якоїсь із братніх африканських країн. Щодо аналогічного способу «заміщення вакантних посад» директорів шкіл слід констатувати, що найбільша хвиля партноменклатурного пришестя в освіту на посади керівників шкіл знялася після серпневого путчу 1991 р. Тоді зненацька реалізувалась забута агітка з підручника історії «Райком закрыт, все ушли на фронт». Цим «фронтом» для багатьох «відповідальних працівників» з педагогічною освітою несподівано стала школа, від якої вони ховалися як чорт від ладану на перспективніших роботах. Школа, в якій і в страшних снах вони ніколи не планували працювати (не забуваймо, що, наприклад, історичний факультет будь-якого місцевого педінституту був «кузнею кадрів» не так для освіти, як для всіляких райкомів). Школа, яка стала для них найбільшим покаранням за комуністичне минуле. Щоправда, багато хто з них теж став чи не найбільшим покаранням для школи…

Після найбільшого «стихійного лиха» 1991-го локальні пришестя екс-номенклатурників у школу відбуваються після чергових виборів до місцевих рад. Деякі чиновники з команди, яка програла вибори, змушені «пересиджувати» в школах до чергової політичної реінкарнації. Доведеться констатувати: і в цьому випадку, як правило, навчальний заклад стає чимось середнім між місцем почесного заслання і політичним притулком. Школа стає не так місцем заслання тих, хто став політичним аутсайдером, як трофеєм для переможців. Чоловіки (дружини), брати (сестри), друзі (подруги), іноді коханці(кохані) новопризначених заступників міського голови чи начальників управлінь, активісти партій — переможниць виборчих перегонів, рідні і близькі явних або прихованих спонсорів місцевих виборів можуть отримати директорську посаду як втішний «приз» або нагороду за пряму чи опосередковану участь у переможній політичній кампанії.

Звичайно, у цьому випадку головними критеріями відбору стають не професійні риси претендента, а його внесок у передвиборну кампанію команди переможців. Не відданість справі, а особиста відданість — домінуюча ознака цього типу висуванців у директорські крісла. Таким чином усі типові вади механізму відбору керівних кадрів в Україні, такі як протекціонізм, клановість та акцент на особистій відданості, позначаються і на освітній сфері.

Елітна група має підґрунтя для динамічного розвитку лише тоді, коли кількість бажаючих потрапити до її складу значно переважає кількість вакантних місць у цьому професійному співтоваристві. Конкурентне ж середовище з’являється лише за умови дії вагомих стимулів для того, щоб виникло бажання претендувати на участь у змаганні за директорські крісла.

Перш за все слід проаналізувати стимулюючу роль заробітної плати керівників шкіл. Тоді як у більшості країн світу співвідношення заробітної плати вчителя і директора становить пропорцію 1 до 2, а то й 1 до 3, в Україні на квітень 2003 року зарплата директора становила 242 грн. при чисельності учнів у школі від 301 до 1000, учителя вищої категорії — 213 грн. Тобто співвідношення було — 1 :1,14. Різниця в сумі 29 грн. (ставка директора вища на 12%) істотної стимулюючої ролі відіграти не може. Тим паче, як свідчить практика, у більшості шкіл значна частина вчителів із великим педагогічним навантаженням (1,5 — 2 ставки), педагогічним стажем, вищою категорією та доплатою за класне керівництво отримує заробітну плату вищу, ніж директор школи. У ряді регіонів України трохи зм’якшують парадокси в оплаті праці надбавки до посадового окладу директора (як правило, у розмірі 30—50%), що встановлюються місцевими органами влади.

У зв’язку з підвищенням заробітної плати окремих категорій педагогічних та науково-педагогічних працівників з 1 травня (на 17,9%) та з 1 липня (на 12,1%) 2003 року співвідношення між зарплатою директора і вчителя не змінилося.

Не треба доводити, що така стратегія загального підвищення заробітної плати не відіграє стимулюючої ролі ні для директорів шкіл, ні для педагогів, які переконані, що їм недоплачували до підвищення платні і продовжують недоплачувати зараз.

На жаль, реалії сьогодення змушують директора школи вдаватися до будь-яких способів забезпечення прожиткового мінімуму, які неминуче відвертають від виконання прямих службових обов’язків, а іноді призводять до прямого порушення закону. Є керівники, які займаються творчою діяльністю — отримують гонорари за статті чи посібники. Комусь додатковий заробіток дає політична активність. Є директори-бізнесмени, які навчилися поєднувати «приємне з корисним». Багато керівників, особливо тих, хто має фах учителя іноземної мови, підробляють репетиторством або працюють екскурсоводами-перекладачами в туристичних агенціях.

У сільській місцевості часто єдиним додатковим заробітком для директора, як і для вчителя, є підсобне господарство. Значна частина жінок-директорів спирається на матеріальну підтримку своїх чоловіків, які несуть на своїх плечах левову частку родинного бюджету і не особливо переймаються символічними зарплатами дружин.

Окремі навчальні заклади нового типу мають можливість доплачувати керівникам та педагогам більш-менш значні суми (від 300 грн. і більше) за рахунок благодійних фондів, які формуються з добровільних внесків батьків або із плати за «додаткові педагогічні послуги».

Звичайно, як засвідчили дослідження американського вченого Колемана, ефективність роботи школи, її директора та педагогічного персоналу, і обсяг фінансування чи величина заробітної плати не перебувають у прямій залежності — ця істина справедлива й для України. Так, ми неодноразово бували свідками підвищення заробітної платні педагогам, яке не викликало якісного прориву у роботі школи. Не з’явилась ефективна система стимулювання праці, не змінювалась і масова психологія вчительства: вони вдають, що нам платять, а ми вдаємо, що працюємо. Звичайно, там, на Заході, Колеман не зіштовхувався з ситуацією, коли заробітна плата директора школи та вчителя нижча від прожиткового мінімуму, що породжує низку негативних наслідків: апатія вчителів, прогресуюча професійна деградація, розквіт тіньових стосунків (репетиторство, «куплені» оцінки і тощо).

Окрім цього, тільки у нас можлива ситуація, коли діти навчаються в умовах, які не відповідають елементарним санітарно-гігієнічним нормам, а тому забезпечення нормального опалення чи вентиляції приміщень є капіталовкладеннями у збереження здоров’я нації, а отже — значною мірою й у її інтелектуальний потенціал. І, звичайно, яка може бути ефективність навчання у школі, де температура повітря плюс 8—12°С, скорочені уроки, подовжені канікули, величезний відсоток хворих дітей, які не відвідують заняття?!

Таким чином, наша дійсність вносить істотну поправку у висновки Колемана: вони справедливі за умови, що обсяг фінансування школи не падає нижче критичної межі, за якою параліч або напівпараліч її роботи. Ця критична межа визначається принаймні трьома показниками:

1. Заробітна плата керівників школи та учителів вища за прожитковий мінімум. Те, що посадовий оклад директора не дотягує навіть до офіційно встановленого прожиткового мінімуму, веде як до деморалізації нині працюючих керівників шкіл, так і до втрати мотивації претендентами на заміщення директорських посад. Звідси підштовхування до «тіньових» варіантів самовиживання та відсутність значної «лави запасних».

2. Фінансування утримання шкільних приміщень достатнє для забезпечення елементарних санітарно-гігієнічних та інших умов, для безпечного перебування учнів та вчителів. Тільки тоді над директором не висітиме дамоклів меч відповідальності за численні порушення норм безпеки, які трапляються у більшості шкіл у зв’язку з хронічною відсутністю коштів на будь-які значні роботи, пов’язані, наприклад, із монтажем нової протипожежної сигналізації чи заміною електропроводки.

3. Витрати на здійснення освітнього процесу дозволяють закуповувати хоча б мінімально достатню кількість навчальних посібників та сучасних технічних засобів навчання для нормальної організації освітнього процесу.

На жаль, сьогодні в Україні немає й вагомих соціальних стимулів для роботи керівників школи. Так, лише у 2001 році з’явилася номінація «Керівник навчального закладу» в рамках всеукраїнського конкурсу «Учитель року». Окремого ж змагання, яке б відзначало саме директорів шкіл, в Україні досі немає. Зате є страшний пресинг із боку різних контрольно-ревізійних служб та бюрократичного апарату місцевих управлінь освіти, який перетворює кар’єру директора на рух «угору сходами, що ведуть донизу».

…Кілька років тому в російській газеті «Первое сентября» з’явились оригінальні характеристики типів педагогічної особистості директорів пострадянської школи. Серед них зафіксовано появу нової і поки що несподіваної для школи генерації керівників, поодиноких представників якої можна назвати терміном «директор, якого не чекали».

«Їх справді не чекали — молодих, енергійних, сміливих, у чомусь жорстоких і безапеляційних «вискочок», ерудованих і насмішкуватих, далеких як від альтруїзму, так і від меркантильності. Людей, які не бояться казати правду у вічі «високому начальству», які не вміють гнути спину, живуть весело, жадібно, розумно і, всупереч обставинам, радісно. Найголовніше — що вони принесли в школу неймовірний рівень свободи, свіжу стихію по-юнацьки зухвалого і водночас дуже тверезого ставлення до життя. Можливо, у зв’язку з тим, що їм свого часу не змогли пояснити, що і як необхідно робити у школі, вони самостійно формують свій стиль управління, свій простір і свою педагогіку. Їм не треба довго і болісно руйнувати старі принципи і традиції шкільного устрою — вони просто мали щастя їх не знати», — такими є основні характеристики цього типу директорів.

І хоч роль «білої ворони» на педагогічному олімпі часто викликає негативні реакції та призводить до маси проблем, вони просто приречені не бути такими, як усі. Це про них американський філософ Генрі Торо писав: «Якщо людина не крокує в ногу зі своїми супутниками, можливо, це від того, що їй чуються звуки іншого маршу».

Вони змогли відразу ж рішуче відмовитися від «педагогічного хуторянства», зрозумівши, що педагогіка, як і будь-яка інша наука, не має кордонів, що освіта ХХІ століття — явище глобальне. Саме ці директори шкіл є активними носіями ідеї: українська освіта в цілому і кожен заклад освіти зокрема повинні розвиватися за світовими тенденціями, орієнтуватись на європейський вимір прогресу людини і прогресу суспільства.

Як правило, вони очолюють навчальні заклади нового типу — ліцеї, гімназії, приватні школи. Власне, їх і привабила в роботі директора саме можливість створення адекватної майбутньому освітньої структури, яка б «вбирала» у себе майбутнє таким, яким воно постає в оптимістичних прогнозах футурологів, і орієнтувалась на нову освітню парадигму.

Директор такого навчального закладу зобов’язаний бути не просто висококласним фахівцем у сфері освітнього менеджменту, а й людиною ідеї, яка має власне бачення мети та завдань сучасної школи, може на практиці реалізувати ці ідеї, збудувавши технологічно продуману освітню систему.