УТРОМ — РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ, ВЕЧЕРОМ — ИНВЕСТИЦИИ

Как известно, причины кризиса предприятия бывают внешние и внутренние. Об одной из внешних причин - макроэкономической политике - говорить не будем. Потому что смена типа хозяйственной системы неизбежно требует пересмотра основ хозяйствования и управления на самом предприятии, какой бы ни была макроэкономическая политика. Причем поскольку принципы хозяйствования меняются кардинально, то любое предприятие, претендующее на место под солнцем, должно подвергнуться кардинальным, системным реформам. Даже в том случае, если оно производит товар, соответствующий текущему платежеспособному спросу; даже если оно приватизировано. Кто отказывается от реформ, тот рано или поздно окажется выброшенным с рынка.

Рассуждения о возможности лечения наших предприятий за счет внешних инвестиций абсурдны не только из-за большого числа «больных». Если учесть логику поведения инвестора (а он стремится вкладывать деньги только в то, что принесет наибольший доход при минимальном риске), то основной массе наших предприятий, мечтающих подняться на ноги за счет зарубежных денег, пока рассчитывать не на что. Пока. Ибо обращаться к инвестору имеет смысл лишь после подготовки предприятия к приему инвестиций. Как говорится, утром - соответствующий уровень менеджмента и стратегия развития, вечером - деньги, а не наоборот (результат «наоборот» уже виден). Этой же последовательности нужно придерживаться и тогда, когда ставится цель выгодно продать предприятие или образовать СП на условиях, не ущемляющих достоинство продавца.

Но стать инвестиционно привлекательным можно лишь после все той же системной трансформации. Причем, очень часто этого можно достичь за незначительные деньги и собственными силами персонала.

Логику реструктуризации в соответствии со стандартами рыночно-ориентированного предприятия можно представить так.

Симптомами кризисного состояния являются: падение объема продаж, прибыли, рентабельности; рост числа рекламаций; повышение точки безубыточности; снижение доли на рынке; отсутствие оборотных средств; рост запасов материалов и количества готовой продукции на складе; снижение ликвидности; текучесть кадров; деструктивная психологическая атмосфера; потеря доверия банка, потребителей и др. Все это, как правило, - свидетельство уклонения от реформ и запаздывания реакции на смену типа хозяйственной системы. Люди по своей природе не готовы к переменам до тех пор, пока какие-то серьезные события не поставят их перед необходимостью крутых изменений. Часто резкие изменения начинаются тогда, когда они уже бессмысленны. В то же время наша хозяйственная действительность не содержит пока мотивов, сокращающих срок падения предприятия. Отсюда - мучительная, многолетняя стагнация, ощущение тупика.

Чем больше запаздывание, тем больше конкретных причин, которые определяют кризис предприятия. Ими могут быть: отсутствие спроса на продукцию; неумение инициировать спрос, увеличить свою долю на рынке; игнорирование особенностей типа рынка, на котором продается товар; неверная маркетинговая, товарная, ценовая политика; отсутствие реакции на поведение конкурентов; нет проверки платежеспособности клиентов; устаревшая технология; неверная кадровая политика; чрезмерные затраты; низкий профессионализм руководителей; ложность выбранных направлений капвложений; чрезмерная централизация управления и т.д. и т.п.

В таких условиях важно сделать правильный выбор: возможно ли реформировать предприятие или это уже не имеет смысла.

Если сбыт значительно сократился, а коррекцией сбытовой, товарной, ценовой политики, изменением схем снабжения, реструктуризацией долгов существенно улучшить состояние предприятия невозможно (собственный капитал не покрывает внешних и внутренних долгов), то вводится политика ограниченного бюджета (и таким он должен быть всегда). Затраты приводятся в соответствие с доходами, для чего разрабатывается программа снижения затрат. Ликвидируется производство нерентабельной продукции, продукции, не имеющей спроса; имущество продается, сдается в аренду, консервируется.

Изменить это состояние можно различными способами - ростом качества продукции, организацией производства сходных изделий, перепрофилированием и др. Для этого требуется наличие денег, умение сегментировать рынок, изучать потребности покупателей. Чтобы иметь деньги, не обязательно становиться в очередь за иностранными инвестициями. Того же результата можно достичь за счет выпуска облигаций, эмиссии акций, переуступки капитала, доверительного управления государственной частью акций, продажи недвижимости, организации совместной деятельности и др.

Более стратегический характер имеет изменение организационно-правовой формы предприятия, слияние его с другими предприятиями или разукрупнение. При слиянии должна быть проверена совместимость корпоративных культур сливающихся предприятий, возможность разработки общей стратегии развития и механизма сочетания их интересов. Без такой предварительной работы альянс может оказаться чрезвычайно неустойчивым, а развод - почти неизбежным.

Разукрупнение - основной способ увеличения количества ответственности на предприятии за счет приближения стимулов к производителям, способ рассредоточения финансового риска, повышения приспособляемости, гибкости, способ снижения необходимого размера инвестиций. Однако, если разукрупнение выполнено непрофессионально, без учета пределов делимости, то оно может стать одной из причин развала предприятия.

Если после всех этих нововведений деньги наконец-то пошли, то, как показывает практика, возникает соблазн остановить внутренние реформы. Это - ошибка, способная вернуть предприятие в прежнее состояние. Чтобы закрепить достигнутый результат, следует создать запас организационной прочности. Имеются в виду прежде всего изменения в организации оплаты труда, полная замена системы оценочных показателей, разработка системы контроля за состоянием рынков сбыта, создание условий для инновационной деятельности (чем больше плотность новаторских идей, тем устойчивей положение предприятия) и так далее - компьютеризировать вплоть до создания имиджа и реформирования корпоративной культуры.

Только теперь, после перестройки всех сфер, предприятие можно считать приспособленным к работе в рыночных условиях. В этом смысл и результат системной трансформации. Если какая-либо из сфер осталась вне реформ, то противоречивость поведения и снижение «мощности» обеспечены. Это как минимум.

А если нетронутой оказалась косная корпоративная культура, то в силу ее роли и веса все предшествующие реформы дадут нулевой или ограниченный результат. Если руководство предприятия отличается высоким уровнем самодовольства, считает нормальным явлением покупку самолета для себя и невыплату зарплаты для остальных, то такие предприятия вообще не реформируемы. Их судьба - медленное угасание и ликвидация. Вот почему, на наш взгляд, даже замена нынешней макроэкономической политики на благоприятную не в силах улучшить работу промышленности.

Да, управляемая трансформация крупного предприятия - дело длительное, серьезное, на полтора-два года, при соответствующей организации реформ. Однако отказ от нее ведет к коллапсу или еще большему хаосу, чем есть сегодня.