Могилянский HR: эволюция ценностного сообщества

В китайском языке символ, которым обозначается слово «кризис», состоит из двух иероглифов: «опасность+возможность». С начала полномасштабного вторжения, кажется, все педагоги (и не только) уже хорошо ознакомились с сутью «опасности». Вследствие войны мы имеем: распыление студентов и преподавателей по разным странам, рассредоточение университетских сообществ, повреждение или уничтожение инфраструктуры, большую неуверенность в перспективе завтрашнего дня…

Наверное, пора признаться: даже несмотря на впечатляющую стойкость коллективов наших университетов (как и всей страны), мы в кризисе. А есть ли в этом кризисе возможность для развития? Могут ли украинские университеты — особенно те, что не нуждаются в тотальном восстановлении, потому что их инфраструктура сильно не пострадала, выйти из военного положения более сильными, чем были до февраля 2022 года?

ВАС ЗАИНТЕРЕСУЕТ

Первыми в мире: украинцы начинают новую эру в обучении

Недавно прошла стратегическая сессия руководства НаУКМА. В нашем случае трудности, связанные с войной (см. упомянутые выше распыление и рассредоточение), осложнились длительностью прошлого избирательного процесса. За годы «беспрезидентства» в Могилянке, естественно, произошла значительная децентрализация полномочий, на которую теперь еще наложился и стресс войны. Явно пора было собраться хотя бы части сообщества и поразмыслить о направлениях и приоритетах в управлении.

После двух интенсивных дней коллективных размышлений нарисовались некоторые очертания дальнейшей работы. Сформированная в конце сессии рабочая группа поработала еще месяц. Среди прочего, мы обсуждали изменения, которые следует внедрить в управленческие практики и структуры университета. Могилянка всегда, по нашему мнению, славилась уникальной организационной культурой, которую, однозначно, нужно беречь и развивать. Но внутреннее недовольство динамикой развития сообщества уже достигло определенного апогея. В коллективе назрел запрос на изменения.

Основной вопрос: с чего начинать? Университет, как и каждая организация, нуждается в развитии. Очевидно, что термин «развитие» означает качественное улучшение. А если улучшение, то чего именно? На этот вопрос практически каждый сотрудник ответит по-своему. Сборный список будет включать все — от ремонта спортзала в общежитии до пересмотра формата магистерских программ; от информатизации (диджитализации) общеуниверситетских процессов до внутренней и внешней коммуникации; от системы начисления нагрузки преподавателям к процессу признания соответствия дисциплин студентов, которые на мобильности… Мелких (и не очень) вопросов у нас накопилось много. Задача нашей группы — эти вопросы не просто собрать вместе, а все же посмотреть на систему в целом и предложить две-три инициативы, которые бы существенно оживили, то есть улучшили, повседневное функционирование той живой организации, которой является наш университет.

В этом контексте я решил заглянуть в книги, что, наверное, естественно для академического человека. Читаю учебник по организационному развитию Robbins&Judge — классику, которая переиздавалась уже 18 (!) раз. Там все написано: трендом консультантов и топ-менеджеров, бравшихся за развитие организаций в 1980-х, был подход TQM (TQMal Quality Management); в 1990-х парадигма сменилась на ВРМ (Business Process Management); в новом тысячелетии все хором заговорили об «организациях, которые учатся». Последний подход базируется на «пятой дисциплине» известного мыслителя Питера Сенге и на идеях модных консультантов, беспрерывно повторяющих мантру о важности миссии, видения, ценностей…

Теперь читатель может спросить: какое отношение все это имеет к заведениям высшего образования? На самом деле — прямое. На структуру и работу вузов нужно в первую очередь смотреть сквозь призму науки, которая описывает организационное поведение (organizational behavior). Университеты — это организации. В них люди сотрудничают ради достижения какой-то цели; совместно продуцируют «ценность» (в нашем случае — образование), качество которой оценивает определенная целевая аудитория (т.н. стейкхолдеры). А еще за этими модными словами кроется понимание мотивации сотрудников организации, которые работают, очевидно, не только ради зарплаты (особенно сейчас), а потому, что именно эта организация созвучна их ценностям, философии, желанию быть причастными к миссии университета и т.п.

Если наложить упомянутую эволюцию подходов к развитию организаций на реалии наших вузов (TQM => BPM => «пятая дисциплина»), то, к сожалению, нужно констатировать, что наши заведения часто остаются в поздней индустриальной эре, то есть в 1980-х, когда упор делался на механистическом обеспечении качества выпущенного продукта, а не на качестве процессов как основного фактора эффективности формирования этого продукта или понимании идейного фундамента мотивации сотрудников. В наших реалиях, сколько бы МОН ни требовало от вузов одобренных миссий и стратегий, для большинства коллективов — это формальность. Опубликованные на сайтах вузов стратегические документы чаще всего не отражают реальных ценностей внутри организации или понимание формы, сути и причины взаимодействия сообщества с его стейкхолдерами. Могилянка с ее уникальной (ценностной) культурой, возможно, немножко отличается от других университетов. Но не очень.

Такие реалии отражают индустриальную реальность большинства наших вузов и вообще образовательной сферы конца второй декады 2000-х. Здесь парадигма TQM — вершина системности, которая базируется на принципе интеграции действий низшего уровня в качественный результат высшего порядка, то есть на иерархическом мышлении. Согласно этой парадигме, контроль качества сверху нуждается в данных снизу: количественных показателях, по которым оценивается качество выпущенного продукта. Именно отсюда у нас идет упор на студенческие опросы, измеряемые результаты обучения, количественные показатели квалификации преподавателей и т.п. По этим показателям определяется качество продукта и эффективность его производства, которые в высшем образовании отображаются в аккредитации НАОКВО, а еще в оценке успеха вузов по формуле МОН, по которой, в свою очередь, определяется уровень бюджетного финансирования.

В экономике (в частности и в Украине) парадигма TQM давно осталась в учебниках истории организационного развития. Еще лет 10–15 назад менеджеры ведущих бизнесов поняли, что обеспечение качества на выходе требует упорядочения всех аспектов внутренней деятельности — даже тех, которые непосредственно не влияют на производство конечного продукта и которые невозможно измерить количественно. Поиск эффективности нуждается в описании всех бизнес-процессов, управлении ими (BPM), создании условий для автоматизации или хотя бы понимании ценности каждого действия в процессе.

С преобладающей трансформацией украинской экономики из производственной в базирующуюся на услугах (уже почти 20 лет более 70% ВВП Украины является результатом купли-продажи услуг, а не производства товаров; а услуги формирует т.н. креативный класс), механистические концепции организации в бизнесе сменились органическими. Управленцам все больше становится понятно, что мотивировать сотрудников зарплатой и премиями, а также разовыми нематериальными действиями, неэффективно. Результативная организация — это организм, где команда сотрудников относится к организации, в которой работает, как к общему благу, к своему делу.

В такой организации многие практики остаются непрописанными. Часто именно в этой невысказанной мудрости сообщества кроются основные ценности организации (ее tacit knowledge). Конкретизировать миссию, видение и стратегию вузов нельзя приказом сверху. Эти тонкие материи не всегда даже нужно выписывать, если они коммуницированы (часто и постоянно!) в горизонтальных сетях университета и стали саморазумеющимися указателями к действию в сообществе. Поэтому, по классику П. Сенге, когда речь идет об «организации, которая учится» и о «системном мышлении», далеко не всегда нужно описывать процессы или практики. Скорее, габитус организации распространяется через частое неформальное общение.

Но для того, чтобы такое сообщество жило, его представителей следует тщательно отбирать. Измерение формальных достижений (степени, звания, публикации и т.п.) нужно балансировать со способностью распространять ценности сообщества, формировать продукт, который оценивается (всегда и по определению субъективно) как отвечающий ожиданиям стейкхолдеров или их превышающий. Фактически речь идет о внедрении элементов HR (в классическом понимании бизнеса) в университетскую систему обеспечения качества.

Именно этим сейчас и решили заняться в НаУКМА. В течение последних 30 лет Могилянка проявила себя как основная экспериментальная площадка для апробации инноваций в высшем образовании. Именно в НаУКМА впервые в Украине ввели трехуровневую систему — бакалавр, магистр, доктор философии. Именно здесь вводили первые PhD-программы, первые опросы студентов, первое вступительное тестирование… Большинство этих инициатив начинали во времена глубокого внутреннего кризиса в стране. Позже они становились примером для общенациональных реформ в отрасли.

ВАС ЗАИНТЕРЕСУЕТ

Могилянка всегда чувствовала себя агентом перемен

Начиная со следующего года, каждого преподавателя Могилянки будут оценивать по принципу 360 градусов: через опросы студентов, взаимное посещение занятий коллегами (со своей кафедры и с другого факультета), через регулярную и формализованную оценку его или ее деятельности завкафедрой или гарантом образовательной программы. Параллельно, в тех аспектах деятельности университета, которые не относятся непосредственно к преподаванию, процессы будем выписывать не в форме бюрократических положений или порядков, а в доступном и всем понятном формате. Основным результатом двух параллельных процессов должны стать мощные коммуникационные инструменты: каждый сотрудник должен понять, чего от него ожидает университет и чего он может ожидать от НаУКМА.

Сейчас украинским вузам нужно восстановление — переход от индустриальных парадигм, по которым они считались «фабриками специалистов», к академическим сообществам, принадлежностью к которым гордятся их члены и в которых действует внутренний социальный контракт. Именно через такое взаимопонимание (внутреннее и внешнее) университеты могут стать живыми интеллектуальными центрами, где сплачиваются ученые и практики со схожими ценностями для создания, конкретизации и распространения знаний, умений и мировоззренческих принципов.

В Украине кризис, не в последнюю очередь в образовании. Это благоприятный момент вернуться к экспериментам — на этот раз в управлении. Очевидно, начинаем с Могилянки. О результатах обязательно сообщим.

Больше статей Михаила Винницкого читайте по ссылке.