«СЛАВЯНСКИЙ»: В ПОИСКАХ ЦЕНТРАЛЬНОГО РАВНОВЕСИЯ

Сейф и молот в «славянском» варианте. Впервые этот финансово-промышленный символ автор использовал несколько лет назад при описании российской экономической ситуации. Естественно, что вашему покорному слуге очень хотелось, чтобы то же сочетание получило широкое распространение и в другой славянской державе — Украине. Увы, моим надеждам не суждено было осуществиться.

Не могу сказать, что в Украине полностью отсутствуют тесные связи между банками и промышленными предприятиями, но вы можете назвать хотя бы одну официальную промышленно- финансовую группу? Нет. В том числе и потому, что, согласно ст.7 действующего закона «О ПФГ Украины», в роли головной организации группы фактически невозможен никакой иной субъект хозяйствования, кроме промпредприятия. Между тем, мировой и российский опыт четко свидетельствуют: банки — самые активные инициаторы создания ПФГ. Такое положение связано прежде всего с тем, что коммерческие банки имеют обычно наиболее подготовленный персонал для решения таких задач, как фондовое и прямое инвестирование, управление корпоративными финансами и инвестиционными проектами, стимулирование внутренней менеджерской автономии и межфирменной конкуренции, селективное вмешательство при возникновении серьезных проблем.

Именно так строит свой бизнес запорожский АКБ «Славянский». Сегодня мы беседуем с председателем правления банка Еленой ЯКИМЕНКО.

— Елена Анатольевна, расскажите немного о себе, о банке.

— В прошлом году банк отпраздновал свое десятилетие. Из почти десяти лет стажа в банковском бизнесе в «Славянском» я работаю вот уже около двух лет. Меня привлекла прежде всего возможность реализовать себя в сотрудничестве с интересно мыслящей командой. Сегодня мы — банк, главным образом кредитующий крупную промышленность. Особое место занимает обслуживание предприятий горно-металлургического комплекса.

Строя бизнес, ориентированный на комплексное обслуживание клиентов, коммерческие банки вынуждены глубоко вникать в их проблемы, уделять особое внимание налаживанию культуры учета и планирования, поиску баланса системных и личных интересов. Это характерно для всех банков, успешно работающих с промышленными предприятиями, и «Славянский» — не исключение.

Принятие решений сопровождается детальным анализом альтернатив, их внутренней экономической логики, поэтому чтобы отстаивать свою точку зрения, приходится постоянно быть во всеоружии.

Поскольку от качества нашей работы зависит судьба крупных перспективных проектов, мы вынуждены задумываться не только о том, как повысить собственную рентабельность, но и откуда, за чей счет она возникает. И не приведет ли перераспределение ресурсов, сегодня только кажущееся выгодным, в конечном счете, к распаду источника бизнеса.

Выстраивать подобный анализ нелегко, но другого пути нет, поскольку работа с широким кругом клиентов может быть только системной. Приоритеты отдаются решениям, учитывающим экономические последствия для комплекса партнеров и клиентов в целом, а не только для нашего банка. На практике непросто абстрагироваться от интересов банка, за который я отвечаю непосредственно.

Результаты комплексного подхода можно оценить, заглянув в официальные рейтинги. Имея капитал около 230 млн. грн., банк входит в десятку крупнейших в Украине. По показателям финансового результата мы занимаем первое место на протяжении почти двух лет.

— Итак, «Славянский» — это часть виртуальной промышленно-финансовой группы?

— Мне не нравится слово «виртуальной». Поверьте, проблемы решаются вполне реальные и усилий для этого в нашей украинской действительности приходится тратить немало. Я, наверное, должна пояснить, что существующая система партнерских отношений сотрудничающих с нами банков и предприятий складывалась не как результат решения авторитетной власти. Мы шли, и сейчас идем, обычным путем коммерсанта — определив типичные проблемы клиентов, находим их эффективное решение, на которое всегда находится спрос. Анализ коренных причин экономических трудностей, с которыми сталкиваются украинские предприниматели, позволяет нам находить «золотой ключик», открывающий путь к коммерческому успеху совместных программ.

Именно в сочетании идеологической привлекательности укрупненного понимания проблем, ясном видении коммерческого результата, четком исполнении совместных проектов и состоит фирменный магнетизм «Славянского», привлекающий к нему серьезных клиентов.

Вы правы, говоря о законодательных барьерах на пути создания промышленно-финансовых групп. Структуры, подобные ПФГ, формируются де-факто, в силу реалий экономики страны. Важно, какое идеологическое наполнение получает партнерство производственников и финансистов. В одних случаях — это система бездумного выкачивания прибыли, в других — ориентация на долговременное сотрудничество. Первый подход характерен для относительно мелких посредников. А вот если наш банк уже инвестировал около 300 миллионов гривен в горно-металлургический комплекс, то, очевидно, он объективно заинтересован в стабильной работе этих активов в стабильно работающих предприятиях.

— Не могли бы вы проиллюстрировать общие принципы вашего подхода к работе с крупными промышленными предприятиями на примере текущих проектов банка?

— Специалистам, которые следят за нашей деятельностью, хорошо известен проект с Макеевским металлургическим комбинатом (ММК). Характерно, что на первых порах многие не верили в его успех. Действительно, если оценивать перспективы комбината в отрыве от контекста его интеграционных связей, то наше решение выглядело нелогичным. Только не для нас. Мы видели, что при тщательном повседневном планировании производственной деятельности нашего клиента, работая в режиме жесткой экономии расходов, мы сможем вписаться в конкурентоспособные цены готовой продукции. Поэтому еще на этапе обсуждения бизнес-плана проекта мы занялись разработкой технологии контроля за издержками производства. Ценообразование в украинской экономике нередко отражает пожелания руководителей, а не экономически обоснованную пропорцию между деньгами и товарами. Так что пришлось по-новому взглянуть на идеологию планирования и ввести объективное понятие «приведенной цены». Она определяется истинной себестоимостью товаров и услуг, вычисляемой исходя из реальных затрат, договорной базы, условий на финансовом рынке.

Банку приходится достаточно виртуозно выполнять финансовое планирование, обеспечивая расчеты между участниками проекта. Кстати, параллельно с совершенствованием качества управления наших клиентов, мы завершаем внедрение системы финансового управленческого учета у себя в банке. Она позволяет выполнять сводный анализ деятельности банка, в том числе — в разрезе отдельных проектов, обеспечить более гибкое комплексное управление активами.

Конечно, ситуация в «виртуальных», как вы говорите, ПФГ далека от идеальной. Ведь участники подобных проектов связаны лишь в меру экономической привлекательности совместной деятельности. Как только обозначается стабильная целенаправленная работа с предприятиями ПФГ и их смежниками (годовой оборот ММК — примерно в 800 млн. грн. в год), скептики превращаются в конкурентов. Ведь мы создаем платежеспособный спрос на внутреннем рынке, вот рынок и старается заработать на нас.

— Каковы же перспективы проектов «Славянского», подобных сотрудничеству с ММК?

— Перспективы будут определяться политикой нынешнего правительства. Не удивляйтесь. Мы отчетливо понимаем, что наши главные конкуренты — не те, кто пытается вести ценовую войну, не изношенные основные фонды комбината. Посмотрите, что происходит с крупными промышленными предприятиями — нашими потенциальными партнерами. Если они передаются в управление «на время», временные хозяева действуют по поговорке «после нас — хоть потоп». Те, кто получил подарок в ходе «бумажной» приватизации, также не заинтересованы в инвестициях, в работе на перспективу. Кроме того, в борьбе за внешние рынки предприниматели сбивают цену на украинскую продукцию. В общем, лодка нашей экономики вот-вот перевернется от подобной конкуренции.

Возможно, я выскажу крамольную мысль, но мне кажется, что если революция 1917 года делалась под знаменем наивной коммунистической доктрины «отнять богатство у буржуазии и разделить его по справедливости», то современная революция делается под не менее наивным лозунгом «передача национальной собственности в руки предпринимателей спасет страну». Не пора ли различать полутона?

Те, кто покупал квартиру в старых многоквартирных домах, знают, что вместе с жилплощадью приобретают все проблемы изношенного жилого фонда, неблагополучных соседей и проч. То же происходит с новыми собственниками украинских предприятий, тесно связанных внутренней кооперацией. Поэтому мы считаем, что надежды на автоматический успех взрывной приватизации в горно-металлургическом комплексе иллюзорны.

Если Кабмин все же пойдет по такому пути, начнется сложный процесс поиска равновесия между интересами законных собственников. Даже если в пакет приватизационных условий будут включены требования по поддержанию социальной стабильности, разумные ограничения в работе на внутреннем и внешнем рынке, непонятно, посредством каких механизмов правительство будет контролировать исполнение этих обязательств и объективно оценивать действия управляющих. К концу отчетного периода контролеров могут ожидать большие сюрпризы. Мы постараемся выжить и в этой ситуации, но что-либо прогнозировать здесь очень сложно.

Предпочтительнее иной путь. Исходя из собственного опыта, мы считаем, что на текущем этапе государство в лице специализированных структур, подобных Укррудпрому, самостоятельно, без коммерческих посредников, может эффективно управлять своей собственностью. Отпадает необходимость торопливой и неэффективной приватизации. Мы готовы доказывать, что государство сможет в ближайшей перспективе повысить доходы от управления своей собственностью. На следующем этапе оно получит неизмеримо более высокий доход от приватизации, если будет продавать предприятия, уже дающие стабильную прибыль во взаимосвязи с прочими субъектами хозяйственной деятельности страны.

Образно говоря, вначале жилой фонд надо подремонтировать, определиться с правилами общежития, обеспечить механизм контроля их исполнения и наказания нарушителей. Затем можно квартиры продавать, причем цена их будет выше. А с учетом централизованного обеспечения порядка эти жилые комплексы будут привлекательными для всех, кто предпочитает цивилизованные добрососедские отношения.

Если будет принята идеология несуетливой, расчетливой приватизации, впереди которой идет выработка механизмов контроля и оперативного анализа ситуации, то здесь наш опыт, безусловно, станет востребован и, может быть, использован для выработки общей методики управления крупными промышленными предприятиями, в частности, государственным акционерным капиталом.

— Честно говоря, странно слышать от представителя сугубо коммерческой структуры пожелания правительству не торопиться с приватизацией, заняться созданием системы централизованного управления промышленностью.

— Мы и сами не сразу пришли к этому достаточно парадоксальному выводу. На раннем этапе своей деятельности, продавая одну-две стандартизованных услуги, банк не ощущал потребности в углубленном анализе последствий этой деятельности. То есть мы действовали так же, как большинство коммерсантов, решающих задачу максимизации прибыли в кратковременной перспективе. По мере того как росло количество клиентов, оказываемые им услуги становились комплексными, пришло осознание «экологичности» масштабного бизнеса, то есть его зависимости от стабильного поступательного развития экономики в целом. Сегодня в наших интересах — обеспечить расчеты в энергетике, стабильность в Кривбассе, привлечение инвестиций на металлургические предприятия, наполнение бюджета, снятие социальной напряженности. Мы готовы включиться в активную работу по этим направлениям, но для этого должны сложиться определенные условия.

Мы не столь наивны, чтобы верить во всеведение правительственных чиновников. Не раз, пытаясь докопаться до сути публичных заявлений, авторы которых оперируют цифровым материалом и макроэкономической терминологией, мы находили, что за ними кроется достаточно примитивная и спорная суть. В нашей версии переходного периода мы не предлагаем правительству замкнуть на себя повседневное управление предприятиями, плодя новые и новые бюджетные структуры. Речь идет о том, чтобы принять принцип открытости информации, характеризующей качество управления предприятиями. Технически соблюдение этого принципа будет обеспечено созданием системы учета и отчетности, несколько дополняющей текущую статистическую отчетность предприятий. Она даст возможность реального оперативного контроля за состоянием дел на предприятиях и в том числе — за исполнением управляющими принятых на себя обязательств.

Партнерами государства в такой программе могут быть те коммерческие структуры, которые уже разместили крупные активы в национальной экономике. Это взаимодействие объективно выгодно, а значит, — будут найдены компромиссы и конструктивные решения проблем роста.

— Но ведь эффективность частной инициативы подтверждается историческим опытом, а вот что касается централизованного управления — опыт скорее негативный…

— Это один из расхожих лозунгов наивного капитализма. Нет системы абсолютно эффективного социального устройства. Все зависит от конкретной ситуации, в том числе — разумная пропорция между централизованным управлением и частной инициативой. Немного утрируя, приведу следующий пример. Если частная инициатива так хороша, отчего не пойти на приватизацию отдельных цехов на предприятиях? Пусть соревнуются! Цех и выкупить, и обустроить легче. Я предоставлю вашим читателям поразмыслить на эту тему, пример достаточно показательный.

Но вот что действительно интересно, жизнь как будто нарочно подбрасывает аргументы, подтверждающие нашу точку зрения. На днях мы встретились с Шарлем Родерером, который в 1997 — 1999 годах был руководителем проекта «Поддержка реструктуризации черной металлургии Украины», выполненного в рамках технической помощи ЕС через программу TACIS. Он рассказал, что в свое время по инициативе и под патронажем президента Миттерана французское правительство, удачно используя в качестве инструмента национализацию черной металлургии Франции, полностью перевооружило и реструктуризировало отрасль, избежав при этом значительных социальных потрясений. Затем наступил этап приватизации, но приватизировались уже части согласованно работающего комплекса.

Еще один наш козырь — технического характера. Вы, наверное, заметили, что мы уделяем большое внимание информационным технологиям. И, конечно, понимаем, что сами по себе технические решения не обеспечивают коммерческого успеха. И все же нет сомнений в том, что они несут с собой истинно революционные изменения, в том числе в области организации управления, информационной поддержки принятия решений. С удовольствием сошлюсь на примеры, знакомые всем банкирам — систему централизованного контроля НБУ над деятельностью коммерческих банков, а также уникальную систему электронных платежей, обеспечившую сверхбыстрое прохождение платежей внутри страны. А ведь у всех еще свежа память о «деньгах в пути» и всех сопутствующих проблемах.

— Что ж, вот вы и продемонстрировали нестандартный подход к проблемам национальной экономики. А каково ваше отношение к тому, что большинство банкиров предпочитает совершенствовать исключительно банковские технологии и с большой гордостью говорит об универсальном характере своего бизнеса?

— Мы также стремимся развивать классические направления банковской деятельности. Диверсификация сослужила нам хорошую службу. Начало моей работы в банке совпало с первым этапом проекта с ММК. Вы помните, в 1998 году сошлись два кризиса — финансовый и ценовой. Спад цен на рынке металлургической продукции доходил по отдельным видам сортамента до 30%. Вкладчики банка под воздействием паники начали массово забирать деньги. Я приняла решение разрешить досрочное расторжение договоров вклада, не применяя штрафные санкции и выплачивая проценты по факту. Для вкладчиков это был шок со знаком плюс, ибо запорожские банки в тот момент ставки понизили и процентов не платили. Вскоре деньги понесли обратно.

Думаю, это был правильный тактический ход еще и потому, что доверие к банку — это источник его долголетия. Разумеется, с коммерческой точки зрения работа с физическими лицами исключительно важна как источник привлечения дешевых и надежных ресурсов. Я уделяю много времени продвижению программы, а приток вкладов этой категории на 250% и впечатляющий рост ресурсной базы убедили акционеров в правильности моей стратегии.

— Хочу заметить, что в центральной прессе я не встречал публикаций о банке, хотя всевозможных слухов предостаточно. Вы решили нарушить молчание?

— Да, вы правы, говоря о недостатке информации о банке. Открытый диалог с нашими оппонентами, практика информирования общественности об истинном положении дел — это новый элемент в нашей политике. Информационный вакуум порождает слухи и домыслы. Причем, создается впечатление, что безотчетные страхи проникли на высший чиновничий уровень. Я не знаю, чем еще можно объяснить волны проверок, ежегодно заставляющих нас тратить уйму времени на общение с ревизорами. Есть отчеты прошлых проверок, констатирующих законопослушность банка. Есть решение Высшего арбитражного суда Украины, в конце концов подтвердившего полную легитимность наших операций. И все-таки кому-то мы сильно мешаем, поскольку не уменьшается очередь проверяющих, определенно чувствующих двусмысленность своего положения, не умеющих объяснить, что, собственно, они хотят найти. Все бы ничего, но они же мешают работать, будоражат коллектив.

В этой связи мы хотели бы сами без посредников рассказать о нашем банке. Позвольте мне поблагодарить вас за эту возможность. Если наши взгляды и оценки покажутся вам интересными, мы с признательностью примем приглашение к продолжению диалога.

— Елена Анатольевна, мне было интересно беседовать с вами. В заключение — традиционный вопрос: ваши планы на ближайшую перспективу?

— Мы с надеждой смотрим на новое правительство. По нашему мнению, оно представляет собой достаточно сбалансированную команду профессионалов с хорошим опытом работы в трудных условиях перехода к рынку.

Надеемся, что наши наработки по вопросам макроэкономической стабилизации получат положительную оценку и мы сможем от фазы их использования в небольших проектах перейти к действительно масштабной работе.

Во-первых, это программа создания Национальной клиринговой системы, которая позволит управлять уже имеющимися долгами предприятий, налаживать платежную дисциплину, экономить оборотные средства. Она даст возможность предприятиям уйти от практики зачетов, оптимально выстраивать денежные взаиморасчеты.

Во-вторых, мы говорим о программе централизованного управления крупными промышленными предприятиями. Я уже упоминала о разработанной нами оригинальной системе учета, экономического планирования и моделирования. Обсуждение с руководителями промышленных предприятий различного профиля показало, что методика достаточно универсальна и при условии широкого внедрения обеспечит возможность осознанно принимать управленческие решения, контролировать качество работы управленцев.

Банк обратился к этим задачам не ради праздного интереса. Это естественное обобщение нашего опыта работы. Это практичные решения, которые, безусловно, полезны как инструмент управления. С другой стороны, они обеспечат коммерческий успех банка за счет, попросту говоря, эффективного наведения порядка. В этом взаимном интересе мы видим залог успеха. В настоящее время записки с изложением сути дела, а также результатов практического апробирования наших разработок рассматриваются в Кабинете министров.

Я уверена, что нестандартно мыслящий, творческий коллектив банка в сотрудничестве с исполнительной властью внесет свой вклад в решение актуальных проблем реформирования экономики.