СКІЛЬКИ КОШТУЄ РИЗИК

У випуску «Дзеркала тижня» №10 від 13 березня 2004 року увазі читачів було подано першу частину матеріалу з аналізом різноманітних ризиків і чинників, які впливають на них. Сьогодні ви можете прочитати другу частину цієї статті, присвячену в основному ставленню самої людини до ризиків і можливості їхнього виникнення.

Людський чинник

І все-таки навіть найдосконаліших юридичних і економічних інструментів для мінімізації ризиків ще недостатньо. Навіть володіючи всією необхідною інформацією, людина далеко не завжди чинить найоптимальніше. А либонь ще в середині минулого століття оптимізм, який охопив учених багатьох орієнтацій, здавався цілком обгрунтованим. Математичне моделювання різноманітних ситуацій, на їхню думку, дозволяло повністю виключити можливість прийняття неправильного рішення. Більше того, розвиток інформаційних технологій дав змогу зібрати й узагальнити значну частину накопиченого людством досвіду, що мало виключити можливість повторення старих помилок у майбутньому. Проте кількість прийнятих помилкових рішень істотно не поменшала. Правда, нині, завдяки значному прогресу в психології, фахівці цілком компетентно можуть пояснити, чому саме це відбувається. Можливо, що в не такому вже далекому майбутньому вони запропонують і інструменти протидії людській ірраціональності. А поки що Деніела Канемана 2002 року визнано достойним Нобелівської премії з економіки за праці, у яких він демонстрував, наскільки ірраціональними виявляються часто рішення людей у практичному житті і з якими особливостями їхньої поведінки та психіки це пов’язано.

1. Надоптимізм

Ціла низка спеціальних досліджень показує: люди схильні малювати свої подальші перспективи в набагато райдужнішому світлі, ніж підказує їхній власний минулий досвід. Це стосується як майбутніх змін вартості своєї нерухомості, доходів за цінними паперами, так і шансів виграти в лотерею. Голландські дослідники недавно довели, що очікуваний відсоток виграшу, за оцінками учасників азартних ігор, вищий від реального в середньому на 25 відсотків. При цьому найбільшу самовпевненість продемонстрували американці, 40 відсотків котрих переконані: саме вони опиняться серед одного відсотка переможців.

Як пояснюють психологи, такий надоптимізм пояснюється кількома чинниками. По-перше, люди схильні переоцінювати свої здібності й навики. Так, у відповідь на пропозицію оцінити своє вміння водити машину, переважна більшість опитаних вибрали для себе графу «вище від середнього». По-друге, люди переоцінюють свою спроможність утримувати майбутнє під контролем, вважаючи, що мають достатнє обдарування для того, аби гарантовано зірвати джек-пот у будь-якому ігровому автоматі. І по-третє, вони воліють недооцінювати сили своїх противників у тих видах діяльності, де успіх залежить від перемоги в конкурентній боротьбі.

2. Ефект якоря

Перша ж названа в ділових переговорах цифра стає тією точкою відліку, навколо якої крутиться надалі вся угода, чи то покупка нерухомості чи визначення зарплати нового співробітника. Лише справжні фінансові генії здатні вискочити з нав’язуваної їм колії і різко змінити заданий розвиток ситуації. Більше того, якщо сторони не мають певної попередньої інформації, вони бояться самі назвати стартовий розмір і з радістю хапаються за будь-який орієнтир, навіть коли він вказує неправильний напрям.

3. Є лише два рішення: одне — моє, інше — хибне

Визнати свою думку хибною, виявляється, набагато складніше, ніж чимало людей собі уявляють. У одному з класичних експериментів двом групам студентів пропонували слайди предметів і просили визначити, що на них зображено (приміром, вогнегасник). Одній групі ці слайди починали показувати з дуже поганою різкістю, і студенти скоріше вгадували, ніж справді розпізнавали зображення. Природно, серед здогадок були й помилкові. Проте в міру того, як наводили різкість, учасники випробування воліли наполягати на своїй помилковій версії навіть тоді, коли вогнегасник було вже досить чітко видно. А в інший групі, котрій відразу показували слайди з вищою різкістю, правильне розпізнавання йшло набагато швидше.

Приклади такої ірраціональної упертості добре відомі й у політиці, й у великому бізнесі, і їхні наслідки зазвичай вельми сумні. Проте повторення цієї помилки трапляється дуже часто.

4. Особиста причетність

Цей чинник, з’ясувалося, дуже тісно пов’язаний із попереднім. Особисто пережите, власний досвід за значимістю багаторазово переважують абстрактну логіку. Акції, на яких шурин набув величезне багатство, видаються привабливішими, ніж ті, в яких на даний момент фінансові показники виявляються набагато вищими. А емоційна насиченість пережитого ще більше сприяє прийняттю ірраціонального рішення. На антитерористичні стратегії окремих компаній після 11 вересня 2001 року почали виділятися фантастичні суми, хоча до цього попередження про загрозу терактів просто ігнорувалися. А заклики аналітиків диверсифікувати свої інвестиційні портфелі непрофесійними інвесторами ігноруються досі. Їм психологічно легше вкладати гроші в акції «своїх», національних, компаній, ставлячись до іноземних або дуже віддалених із певним побоюванням.

5. Виграш того, котрий програв

Те, що ухвалення рішення напряму залежить від форми, в якій зроблено пропозицію, добре відомо. Приміром, під час кидання монети можливість виграшу півтори тисячі доларів у разі випадання решки та програшу тисячі доларів у разі випадання орла може налякати багатьох. А от перед спокусою зберегти усе, що є, і при цьому отримати півтори тисячі доларів на додаток або зберегти все, за винятком тисячі доларів, встоїть уже далеко не кожен. Загальновідомо, програвати ніхто не любить, і сама ймовірність істотного програшу вже спотворює цілісність загальної картини.

6. Зсув пріоритетів

Час, який люди витрачають на розв’язання дуже важливих і цілком незначних проблем, найчастіше розподіляється неправильно. Приміром, у роки фінансового буму обговорення місця проведення різдвяної вечірки в великих корпораціях забирало більше часу, ніж вироблення концепції стратегічного розвитку.

7. Непродуктивні жалі

Плач над молоком, що збігло, може виявитися не просто марним витрачанням часу. Як показують недавні дослідження, деякі інвестори занадто часто перепродують свої акції тому, що не перестають жаліти про ті прибутки, які вони могли б одержати, якби купили ці акції раніше. «Найзагартованішими» невдачами вважаються фармацевтичні компанії, котрі з достатньою готовністю ідуть на ризик інвестування в кілька невдалих проектів заради того, аби не пропустити один справді вартісний. І навпаки, банки з великою обережністю видають малі кредити, неповернення яких можуть пережити досить легко, і часто цілком іраціонально оцінюють ризики великих операцій, після провалу яких отямитися вже зазвичай не можуть.

Те, наскільки важливо справлятися з уже існуючими й виникаючими ризиками, усвідомило вже чимало людей. Передусім на корпоративному рівні. Якщо кілька років тому питаннями потенційних ризиків керівники займалися «за сумісництвом», то нині ними дедалі частіше завідують спеціально виділені особи на рівні віце-президентів. Правда, ефективність їхньої роботи залежить від того, які конкретно цілі вони перед собою ставлять. Адже остаточно виключити ризики з нашого життя неможливо. Зате можна навчитися їх передбачати й мінімізувати. Не забуваючи, що згодом пріоритети в хеджируванні ризиків постійно зсуваються. Так, Джим Максмін, один із найвисокооплачуваних американських менеджерів, згадує, із якою специфікою була пов’язана його робота в різні роки й у різних компаніях. У 1970-х, приміром, усі ризики можна було покрити страховими зобов’язаннями, і єдине, що від нього вимагалося, — це стежити за своєчасною оплатою страхових полісів. У 80-х ситуація істотно ускладнилася, і його компанії навіть довелося відкривати власну страхову фірму, котра захищала їх від зливи судових позовів. У 90-х основний упор у своїй роботі він уже робив на деривативи. А нині, після спалаху панічного жаху перед терактами, головною загрозою для будь-якої фірми Максмін вважає втрату хорошої репутації. І якщо ще недавно питаннями формування іміджу займалися рекламні агентства й відділи зв’язку з громадськістю, то сьогодні питаннями репутації дедалі частіше займаються знов-таки віце-президенти.