Вкотре на порядку денному питання подальшої долі стратегічно важливих для України підприємств.
У жовтні 2019 року набув чинності Закон України "Про визнання таким, що втратив чинність, Закону України "Про перелік об'єктів права державної власності, що не підлягають приватизації". Скасований перелік дійсно застарів. Адже до нього входили не лише стратегічно важливі, іміджеві для країни гіганти індустрії, а й збанкрутілі в результаті неефективного управління унітарні державні підприємства, які не мали ані стратегічного значення, ані перспектив розвитку. Натомість уряд підготував для винесення на розгляд Верховної Ради законопроєкт "Про перелік об'єктів права державної власності, що не підлягають приватизації", який містить оновлений перелік стратегічно важливих для держави підприємств, що не підлягають приватизації.
Отже, держава оголошує про тверді наміри зберегти контроль над стратегічно важливими підприємствами. Це - на поверхні. Водночас активізувалися підкилимні дії щодо докорінного реформування механізму управління стратегічно важливими підприємствами оборонного комплексу. Зокрема, новим керівництвом концерну "Укроборонпром" у вересні 2019 року заявлено про наміри перетворити концерн на холдингову компанію. На сьогодні відомо, що "Укроборонпромом" підготовлено і внесено на розгляд Міністерства розвитку економіки, торгівлі та сільського господарства проєкт закону України "Про особливості реформування підприємств оборонно-промислового комплексу державної форми власності". Одним з етапів реформування є корпоратизація підприємств оборонно-промислового комплексу з їх подальшим поглинанням керуючим холдингом, який не підпорядковуватиметься жодному органу виконавчої влади. При цьому законопроєкт передбачає фактично необмежені повноваження для "Укроборонпрому" щодо управління майном підприємств у процесі їх "реорганізації". Йдеться про повноваження приймати рішення про безоплатну передачу майна між підприємствами (стаття 3 законопроєкту) і передачу Фонду державного майна України майнових комплексів підприємств, які "не задіяні у виконанні державного оборонного замовлення" (стаття 5). Отже, ключові питання збереження життєздатності стратегічно важливих підприємств залежатимуть від компетентності "Укроборонпрому". Враховуючи швидкість прийняття рішень у так званому турборежимі, яку ми спостерігаємо останнім часом, виникають ризики непоправних помилок. Не можна виключати, зокрема, руйнування майнових комплексів стратегічно важливих підприємств, примусового вилучення потенційно привабливих активів (у тому числі будівель із земельними ділянками у великих містах тощо) на розсуд функціонерів "Укроборонпрому".
Корпоратизація стратегічно важливих підприємств
Окрім цього, існують ризики помилок і прорахунків у процесі корпоратизації стратегічно важливих підприємств у разі її здійснення відповідно до чинних сьогодні в Україні процедур перетворення державних унітарних підприємств на акціонерні товариства (корпоратизація), а також у порядку оцінки їх майна. Зазначені процедури є занадто спрощеними, адже не містять жодних чітких вимог щодо збереження виробничого профілю підприємств і розробки бізнес-планів їх розвитку. Нашвидкуруч проведена корпоратизація не гарантує не лише подальшого розвитку підприємств, але й збереження життєздатності у зв'язку із вірогідною втратою ними частини активів. Отже, йдеться про черговий етап перерозподілу власності. І статус "стратегічно важливого підприємства" тут навряд чи допоможе.
Тож на порядку денному - очікувана корпоратизація стратегічно важливих підприємств, їх перетворення на акціонерні товариства. Зокрема, вимальовуються цілком реальні загрози поспішної корпоратизації ДП "Антонов" та її негативних наслідків. Питання доцільності та способів корпоратизації стратегічно важливих державних підприємств мають розглядатися з урахуванням світового та вітчизняного досвіду. Оскільки остаточне рішення "Укроборопромом" як управляючим суб'єктом з приводу корпоратизації ДП "Антонов" і досі не прийнято, слід звернути увагу на принципові важливі речі.
Насамперед варто розуміти, що корпоратизація - це проміжний етап між статусом державного унітарного підприємства та його подальшою приватизацією. Невипадково текстом законопроєкту "Про перелік об'єктів права державної власності, що не підлягають приватизації" прямо передбачено можливість часткової приватизації підприємств, включених до відповідного переліку. Зокрема, у разі прийняття рішення про перетворення державного підприємства на акціонерне товариство (про корпоратизацію) передбачається дозволити залишити у держави пакет акцій у розмірі 50%+1 акція, а решту - продати.
До прийняття рішення про корпоратизацію ДП "Антонов" варто врахувати особливості авіабудування як виду промислової діяльності, зарубіжний досвід, порівняти перспективи розвитку підприємства в різних організаційно-правових формах і з часткою держави в капіталі. Рішення щодо корпоратизації ДП "Антонов" мають ґрунтуватися на чіткому баченні перспектив подальшого розвитку підприємства за різними сценаріями.
Авіабудування є технологічно складним виробництвом. Історично так склалося, що підприємства авіабудування як стратегічно важливої галузі створювалися з ініціативи недемократичних, переважно воєнних, режимів і, таким чином, апріорі перебували у державній власності. Ті підприємства, які переживали свої "батьківські режими", здебільшого зіштовхувалися з низкою однотипних проблем. По-перше, висока залежність від державної підтримки у вигляді як мінімум постійних державних закупівель оборонними відомствами, як максимум - податкових і митних пільг у поєднанні із пільговим кредитуванням і державною допомогою у НДДКР, що ставала особливо очевидною, коли держава була вже не в змозі забезпечувати звичний рівень підтримки. По-друге, високі вхідні бар'єри до міжнародного ринку літаків і їх комплектуючих, адже галузь літакобудування є глобальною олігополією, всі основні учасники якої (окрім бразильського Embraer) були сформовані як авіабудівники ще на початку 1920-х років минулого століття. По-третє, неготовність більшості таких підприємств до ринкових умов функціонування. І, по-четверте, значне відставання від розвинених країн у технологічному розвитку, що фактично робило необхідною складовою успіху залучення технологій від іноземного партнера з таких країн або інтенсивне вкладання коштів у розробку власних сучасних технологій. Авіабудування через свою технологічну і виробничу специфіку потребує достатньо великих обсягів державної підтримки, зокрема для забезпечення конкурентоспроможності продукції на ринках.
У різних країнах перелічені проблеми з більшим або меншим успіхом вирішувалися за трьома основними сценаріями: часткова приватизація та змішана форма власності авіабудівних підприємств; їх повна приватизація із залученням стратегічного зарубіжного партнера; збереження авіабудівних підприємств у державній власності.
Допуск приватного партнера
Найпоширенішим сценарієм є часткова приватизація підприємств авіабудування: частина акцій залишається у власності держави (Embraer, Denel, MAI). Часткову приватизацію здійснювали у першу чергу для полегшення тягаря, що покладається такими підприємствами на бюджет, а у другу - з метою залучення приватного інвестора до завдань із реорганізації та оптимізації виробництва. Причому змішана форма власності давала змогу зберігати частковий контроль держави над підприємством і водночас відкривала можливості для залучення капіталів на фінансових ринках.
Прикладом успішного використання змішаної форми власності в авіабудуванні є концерн Аirbus. У 1967 році уряд ФРН вклав 900 мільйонів марок німецьких платників податків (астрономічну на ті часи суму) у проект Аirbus, за що його нищівно критикували. На сьогодні концерн Airbus є основним конкурентом Boeing і другою в світі за потужністю компанією з виробництва літаків. Основна частина акцій Airbus належить державним інституціям і компаніям: 27,53% володіють уряд Франції та французький медійний концерн, 22,52% - німецький Daimler AG, 5,46% - іспанський державний холдинг, 5,02% - російський державний "Внешэкономбанк". Решта акцій розподілена між менеджментом, інвестиційними фондами і торгуються на біржах. Приклад концерну Аirbus показує нам успішність функціонування підприємства авіабудування зі змішаною формою власності за певних обставин. Водночас він не позбавлений і мінусів, адже держава втрачає повний контроль над підприємством.
З огляду на ситуацію навколо ДП "Антонов", як аналог варто обов'язково врахувати досвід бразильської авіабудівної компанії Embraer. Приватизацію Embraer було здійснено шляхом аукціону 1994 року після шести невдалих спроб. Умови аукціону, які були спеціально розроблені для цієї компанії, обмежували участь у ньому інших регіональних авіавиробників, частка акцій, яка могла належати іноземцям, обмежувалася 40%. У власності уряду Бразилії залишалися 20% акцій і "золота акція", що давало право вето на зміну структури власності та можливість участі в прийнятті рішень щодо великих виробничих трансформацій підприємства (в тому числі щодо зміни виробничого профілю). За урядом також було закріплене право призначати одного з 11 директорів компанії. Причому до 2001 року на цю посаду призначали генерала військово-повітряних сил. До потенційних покупців висувалася вимога не змінювати профілю діяльності і не скорочувати виробництва, яке проводилося у рамках поточних державних програм, не звільняти працівників упродовж шести місяців після укладення угоди, а також зберегати логотип і бренд компанії.
Фактична частка акцій, яка залишилась у бразильського уряду після приватизації, становила 6,8%. Покупцем компанії виступив консорціум, що складався із пулу американських інвесторів, зібраних американським інвестиційним банком "Вассерштайн Перелла", одного з найбільших інвестиційних банків Бразилії - "Бозано Сімонсен", пенсійних фондів Банку Бразилії та телекомунікаційного монополіста Телебрас.
За 45% акцій консорціум сплатив еквівалент 89 мільйонів доларів США, що становило близько 30% від початкової суми у 295 мільйонів доларів. У процесі приватизації інвестиційний банк "Вассерштайн Перелла" не зміг сплатити свою частку, а тому її викупив інвестиційний банк "Бозано Сімонсен". У процесі приватизації уряд Бразилії взяв на себе борги компанії Embraer (близько 700 мільйонів доларів). Нові власники провели реструктуризацію компанії, яка включала зміну директора, інвестування (починаючи з 1996 року) 413,6 мільйона доларів у капітал компанії та її модернізацію. Було створено окрему лізингову компанію для обслуговування клієнтів Embraer.
У міжнародної консалтингової компанії замовили нову організаційну схему. Послуги з технічного обслуговування, охорони, транспортування і харчування було передано на аутсорсинг, після чого 1995 року було звільнено 1700 працівників; а їх загальна кількість зменшилася до 3849 у 1996 році. Підвищення продуктивності праці дало змогу значно скоротити термін виробництва літаків - з 16 до дев'яти місяців. 1995 року було відкрито чотири офіси за кордоном для розширення зовнішньої торгівлі. Цього ж року було укладено угоду з United Technologies-Sikorsky (на той момент), яка дала можливість збільшити валовий дохід на 10% через доступ до нових матеріалів і технологій (CATIA). Починаючи з 1998 року компанія Embraer стала прибутковою завдяки конверсії з виробництва поршневих літаків на виробництво реактивної авіації.
Часткова приватизація Embraer не означала припинення державної допомоги - у формі державних закупівель (воєнні замовлення, які оплачувались авансом), фінансування НДДКР державними інституціями, кредитування покупців бразильської авіації, пільгового оподаткування, пільгових умов імпорту (на який 2005 року припадала більш як половина матеріалів і комплектуючих, що використовував Embraer). У 1993–2000 роках лише як субсидії компанія отримала 142 мільйони доларів.
Отже, досвід Embraer показує, що запорукою успішного розвитку компанії стало недопущення концентрації власності на акції у конкурентів (гігантів світового авіабудування) та збереження у держави важелів впливу на підприємство. Крім цього, важливо наголосити, що успіхи Embraer істотною мірою забезпечувалися значною, постійною та тривалою державною підтримкою, що дало змогу розширити географію та обсяги продажів, а також забезпечило компанії спроможність демпінгувати.
Тотальна приватизація
Другим можливим сценарієм є повна приватизація авіабудівного підприємства із залученням стратегічного іноземного інвестора. При розробці стратегії розвитку ДП "Антонов" потрібно враховувати можливі наслідки такого сценарію, адже вони не будуть цілком однозначними. Рішення прийматимуться, виходячи з інтересів іноземного інвестора та глобального розподілу виробничих потужностей. За таким сценарієм цілком ймовірною буде переорієнтація виробництва на потреби нового власника, консервація старих проектів, визнаних недостатньо перспективними. Звичайно, обмеження щодо таких змін можуть бути включені в умови приватизаційної угоди, але що більше обмежень, то важче зацікавити серйозного стратегічного інвестора.
А важливість такого інвестора є досить високою. Так, PZL Mielec було придбано 2007 року американською компанією Sikorsky (наразі вона є структурним підрозділом компанії Lockheed Martin) за 10 мільйонів доларів, причому угода передбачала також і погашення покупцем боргів компанії. Sikorsky інвестувала у модернізацію виробничих потужностей PZL Mielec близько 150 мільйонів доларів, що дало змогу збільшити продажі у п'ять разів, однак характер продукції дещо змінився: на підприємстві, що традиційно спеціалізувалося на виробництві легких літаків, було налагоджено виробництво частин фюзеляжу для гелікоптерів Black Hawk, а також їх кінцеве складання. Разом з іншими польськими авіабудівними підприємствами, які увійшли до ТНК, зокрема PZL Swidnik (наразі належить Augusta Westland) і WSK Rzeszów (Pratt&Whitney), PZL Mielec є основою для потужного виробничого і науково-технічного кластеру "Авіаційна долина". Такий сценарій розвитку подій має свої плюси і мінуси. Плюси - це збільшення робочих місць, прибутків, інвестицій. Мінуси - втрата самостійності у прийнятті рішень, технологічна залежність від авіабудівних ТНК.
Державна власність
Третім можливим сценарієм є збереження державної власності на авіабудівні підприємства. Зарубіжний досвід свідчить про те, що повністю державні підприємства у сфері авіабудування не демонструють достатньої ефективності. Яскравим прикладом є індонезійський авіавиробник IPTN (сьогодні - Dirgantara Indonesia), відомий запуском одного з перших випущених в Азії літаків CN-235 і невдалого проєкту N-2130, які в сукупності підняли рівень боргу компанії до 570 мільйонів доларів у 1999 році, що стало причиною реорганізації компанії у 2000-х. Однак це не припинило ні державної допомоги, ні планів підприємства стати великим регіональним авіавиробником, і 2011 року уряд Індонезії виділив компанії 234 мільйони доларів для рефінансування боргу компанії (на той момент - 129 мільйонів доларів) і підтримки спільного проєкту з компанією Airbus.
Нині компанія Dirgantara Indonesia є регіональним виробником комплектуючих для компаній Boeing і Аirbus. Водночас не вдалося досягти поставлених перед компанією амбітних цілей із запуску виробництва конкурентоспроможного на світових ринках літака. Досвід Dirgantara Indonesia показує, що державному підприємству самотужки вкрай складно змагатися із потужними конкурентами на міжнародному ринку авіабудування без стратегічного партнерства з ними.
Ризики для ДП "Антонов"
Отже, ставлячи нині на порядок денний питання корпоратизації ДП "Антонов", влада повинна мати чітке розуміння сучасного стану підприємства та стратегічне бачення векторів його розвитку у майбутньому.
На сьогодні ДП "Антонов" залишається одним із небагатьох підприємств світу, яке має повний цикл виробництва та технічного обслуговування сучасних літаків. На підприємстві збережено науковий і кадровий потенціал, який здатен створювати і виробляти продукцію, що має попит на зарубіжних ринках. ДП "Антонов" є прибутковим підприємством, яке у реєстрі великих платників податків України на 2020 рік посідає 88-му позицію серед 1660 підприємств. За дев'ять місяців 2019-го воно сплатило податків загалом на суму 453 мільйони гривень. Упродовж 2014–2018 років чистий прибуток підприємства зріс у 27,8 разу та 2018-го становив 1093,7 мільйона гривень.
Підприємство за 2018 рік сплатило до держбюджету чистого прибутку (державних дивідендів) 374 мільйони гривень. Значний інноваційний потенціал підприємства та його науково-технічні розробки дають змогу отримувати доходи від роялті та авторських винагород. Зокрема, лише за 2018 рік надходження від роялті та авторських винагород становили 169,8 мільйона гривень і мають тенденцію до збільшення. Наведені дані не є вичерпним аналізом фінансово-господарської діяльності підприємства, але й вони дають змогу стверджувати, що у підприємства є потенціал для розвитку. ДП "Антонов" є не лише прибутковим підприємством, а й іміджевим елементом для України.
Подальший розвиток підприємства можливий за трьома окресленими у цій статті сценаріями. Перший - це перетворення на підприємство зі змішаною формою власності (Embraer, Airbus). Можливі негативні наслідки реалізації пов'язані із послабленням ролі держави в управлінні підприємством. Другий сценарій - це повна приватизація шляхом продажу стратегічному інвестору (PZL Mielec). Такий сценарій не виключає ризиків захоплення конкурентами контролю над підприємством з метою його перепрофілювання в постачальника комплектуючих. Третій - збереження повної державної власності за підприємством (Dirgantara Indonesia).
На сьогодні держава формально декларує вибір третього сценарію для ДП "Антонов", включаючи його до переліку підприємств, які не підлягають приватизації (законопроєкт "Про перелік об'єктів права державної власності, що не підлягають приватизації"). Водночас цим же законопроєктом прямо передбачається можливість реалізації першого сценарію - часткової приватизації (збереження у власності держави 50% + 1 акція). Отже, корпоратизація ДП "Антонов" відкриває шлях до його часткової приватизації, й у цьому криється її (корпоратизації) кінцева мета. Адже сама по собі корпоратизація жодним чином не вирішить існуючих проблем, зокрема не забезпечить підприємство додатковими джерелами фінансування виробничих програм (у тому числі щодо імпортозаміщення комплектуючих виробів російського виробництва).
Застосування спрощених процедур корпоратизації в турборежимі є неприпустимим для ДП "Антонов", бо створює цілком реальні загрози його життєздатності. Йдеться про ризики "пошматування" цілісного майнового комплексу, втрати ключових активів підприємства та персоналу. Враховуючи багатий негативний досвід корпоратизації в Україні, зазначених ризиків не можна недооцінювати. На часі законодавче закріплення "червоних ліній" щодо унеможливлення корпоратизації ДП "Антонов" за спрощеними процедурами. Ціна питання - збереження авіабудування в Україні.
складно змагатися із потужними конкурентами на міжнародному ринку авіабудування без стратегічного партнерства з ними