У розмовах про бізнес частіше згадують про успішні кейси, забуваючи, що історії неуспіху не менш цікаві й важливі. Вони особливо корисні тим, хто хоче розпочати свою справу. Для них ми продемонструємо закони неуспіху на прикладі реальної історії відкриття кав'ярні, розібравши її на молекули. Як свідчить статистика, саме ідея відкрити своє кафе (ресторан) продовжує лідирувати в новоспечених бізнесменів. Причому не тільки в Україні. Хоча кафе так само швидко закриваються, як і відкриваються…
Історія однієї невдачі
У нас із дружиною вже є бізнес. (Із розповіді підприємця Андрія Степанова.) Він далекий від сфери громадського харчування. Але в певний момент ми схотіли спробувати ще щось і з'явилися гроші для старту. Із плюсів міні-кафе: порівняно з іншим бізнесом, кафе або кав'ярня — досить простий і зрозумілий бізнес із погляду реалізації. Такі заклади популярні, попит на каву стабільний. Крім того, для цього бізнесу потрібні невеликі капіталовкладення.
І ми купили готовий бізнес, який нам коштував 2700 дол. США. Думаю, якби ми не купували, а реалізовували бізнес із нуля (ремонт приміщення, купівля меблів і обладнання), то витратили б стільки ж. За ці скромні вкладення ми отримали, так би мовити, «прикормлене місце» з окремим виходом, ремонтом, меблями і таким-сяким обладнанням.
Спочатку про плюси бізнесу. Неподалік розміщувався філіал якогось університету. Фішкою закладу були гонконгські й бельгійські вафлі. Обладнання для їх виробництва теж входило у вартість придбання. Крім того, в кафе були активні сторінки в соціальних мережах. Надалі щомісячні витрати включали: оренду приміщення (400 дол.), оренду кавомашини й кавомолки плюс кава (100 дол.), продукти для виготовлення вафель та бутербродів (300 дол.), інші супутні витрати (100 дол.), а також зарплату персоналові (600 дол.). Соціальні сторінки вирішили вести самотужки. Як маркетинговий хід періодично на території кафе організовувалися майстер-класи для дітей.
На жаль, плюси цього бізнесу одночасно виявилися його ж мінусами. Ідея відкрити кав'ярню або кафе виникає в багатьох. Тобто ринок великий, але й конкуренція висока. І вийти із зони конкуренції, щоб споживачі на постійній основі відвідували заклад, вельми складно.
Коли запал минув і почали реально оцінювати бізнес, то роздивилися, що центральні точки для розміщення кафе вже зайняті. Каву продають на всіх найближчих автобусних зупинках і в торгових центрах. Крім того, в цьому бізнесі є тиск із боку місцевих мереж кав'ярень. Вони пропонують продукцію доволі доброї якості, а українці, своєю чергою, теж віддають перевагу знайомій продукції.
До речі, на відміну від України, наприклад, у Скандинавських країнах населення віддає перевагу невеликим кафе поблизу домівки. До того ж, незважаючи на окремий вхід і філіал університету поруч, кафе містилося не на першій лінії, не на самому прохідному місці, а всередині житлового масиву. Таким чином, попит виявився не таким високим, як можна було припустити спочатку.
До цього варто додати складнощі з персоналом. Непросто знайти досвідчених людей, зацікавлених у роботі. Соцмережі теж не тішили результатом. Погоджуся з тим, що не було грамотного маркетингового просування, реклами, програми лояльності.
Так ми пропрацювали п'ять місяців, два з яких були близькі до беззбитковості. Ми вирішили продати бізнес, коли стало відомо, що поруч будують ще й МакДональдс. Упродовж місяця знайшли покупця. Для потенційних інвесторів додам ще, що цей бізнес потребує досить багато часу. Треба купувати продукти, завозити воду тощо.
Вважаю, що помилками цього проєкту стали: невдале розміщення, наявність безлічі конкурентів навколо, дефіцит кадрів, відсутність грамотного просування. Думаю, доцільно відкрити п'ять таких кафе в одному місті або районі. Тоді з'явиться впізнаваність маленької мережі та її продукту. У такому разі операційно можна виходити в плюс щомісяця. Тобто якщо одного місяця якесь кафе збиткове, то інше — в плюсі. При цьому з'являться кошти для просування.
Чи варто купувати франшизу? Плюси в цьому випадку: мережа впізнавана, покупцеві відома продукція, є відпрацьований механізм просування на ринок. Сама франшиза коштує 17‒25 тиc. дол. На ринку є три успішні всеукраїнські мережі кав'ярень: Aroma Kava, «Горький Еспрессо Бар», «Франс.уа». Але купівля франшизи в них — не гарантія успіху. Можна спробувати, тільки якщо місце прохідне.
Що пішло не так?
Як бачимо, автори бізнес-проєкту вважають, що причинами невдачі стали: невдале розміщення, наявність безлічі конкурентів, дефіцит кадрів, відсутність грамотного просування.
Експерт Володимир Мельник, куратор програми «Власник бізнесу 2.0», дотримується іншої думки: «Можна частково погодитися з першою помилкою — невдале розміщення. Бо хоч місце розташування закладу — дуже важливий чинник успіху бізнесу, він не вирішальний. Важливіші загальна концепція і формат закладу (деякі експерти вважають, що в ресто-бізнесі формат закладу часто і є продуктом, який пропонується споживачеві. — О.С.). І вже під цей формат слід підбирати розміщення. Оскільки у зв'язці «формат ‒ місце розташування» саме формат є змінною, варіюючи його, ми можемо пропонувати різні бізнес-моделі».
Справді, можна навести багато прикладів успішних закладів, які не розміщені на прохідній вулиці. Ба більше, інколи заклади розміщуються в таких місцях, що, не знаючи, що вони там є, їх ніколи й не знайдеш. Проте від відвідувачів у них немає відбою. Бо більшість таких «непрохідних» закладів мають формат «для своїх». Навколо ядра постійних відвідувачів поступово, пласт за пластом, формується досить велика тусовка, яка регулярно відвідує заклад.
«У тісному зв'язку з цим (форматом. — О.С.) стоїть помилка відсутності грамотного просування, — продовжує Володимир Мельник. — Ба більше, відсутність просування — це верхівка айсберга. Простота й зрозумілість ніші ресторанного бізнесу, про яку говорять автори проєкту, дуже оманлива. Маркетинг у ресто-бізнесі — це передусім репутаційний маркетинг. Ви можете впливати на впізнаваність, гратися з форматом закладу і його позиціюванням. Але забезпечити прямий, чітко вимірюваний вплив маркетингових витрат на кількість відвідувачів і, відповідно, на фінансовий результат — практично, неможливо. Тому важко зрозуміти, зливаєте ви бюджети чи інвестуєте у бренд і майбутнє».
Наступна проблема пов'язана з тим, що часто, аналізуючи ринок, беруть до уваги тільки прямих конкурентів, тобто заклади ідентичного або схожого формату. Але ми маємо враховувати й інші альтернативи. Наприклад, згаданий авторами проєкту МакДональдз, корпоративні кавоварки та домашню каву. І ми, таким чином, отримуємо значно більш насичений ринок, ніж здавалося спочатку.
Крім того, мало хто захоче на постійній основі платити за чашку кави або склянку чаю по 35‒50 грн. Особливо якщо в більшості офісів нині стоять кавомашини, є електрочайники й чаї на будь-який смак, та ще й безплатно. Це поступово стає невід'ємним елементом корпоративної культури. Відсутність в офісі кавомашини, яка готує капучино, буде дуже серйозним мінусом для потенційного роботодавця — мінусом, який прямо вплине на рішення пошукувача роботи в нього.
Виходячи з усього цього, закладу доведеться брати не власне продуктом, а форматом закладу й сервісом. Інакше кажучи, гонконгські та бельгійські вафлі не будуть ключовою фішкою закладу. Хоча, звісно ж, становитимуть непоганий доважок.
«Слід чітко визначитися зі своєю цільовою аудиторією, — впевнений Володимир Мельник. — Розуміти, де вона мешкає, по яких закладах ходить, із яких приводів і як часто. Провести опитування. Можливо, тематичні івенти, щоб зібрати свою цільову аудиторію в одному місці й подивитися на її реакцію. Зрозуміти, наскільки пропонований вами формат їй «зайде». Необхідно визначитися з «продуктовими пакетами», за які клієнти будуть готові платити. Це дозволить уникнути ситуації, коли чашка капучино й порція вафель коштуватимуть 150 грн, бо тільки така ціна робитиме бізнес-модель фінансово життєздатною».
На думку опитаних нами експертів, масштабуватися на мережу є сенс тільки за наявності чіткої бізнес-моделі та позиціювання. Інакше можна поставити і сто точок, які пропонуватимуть незатребуваний продукт. Уся різниця тоді полягатиме тільки в тому, що збитковою буде не одна, а вже сто точок.
Нарешті, останній за ліком, але не за важливістю момент — не була розроблена фінансова модель проєкту. Тільки з допомогою фінансової моделі можна приймати рішення про запуск проєкту. Автори пишуть, що вони розраховували на одну кількість відвідувачів закладу, а фактично ця оцінки виявилася завищеною. Щоб уникнути такої ситуації, ще на старті треба дати фінансову оцінку бізнесу за кількома сценаріями, залежно від тих чи інших показників: за кількістю відвідувачів, вартістю страв, витратами тощо.
Що стосується купівлі франшизи. «Ви будете скуті по руках і ногах франчайзинговим пакетом, якщо на ринок зайде новий сильний гравець із класною концепцією та грамотним просуванням. Адже адекватно відреагувати ви не зможете, змінити бізнес-модель або формат закладу не зможете, — критикує експерт. — Оскільки всі коригування потрібно узгоджувати з франчайзером, а це процес непростий і тривалий. Та й цільова аудиторія не розбиратиметься з тим, належить точка одного й того самого бренда вам чи ні. Адже в споживача формується лояльність до бренда загалом, а не конкретно до вашої точки».
Так чи інакше, ідею франшизи треба проганяти через фінансову модель. І єдиний, хто точно виграє від її продажу, — це франчайзер. Ну хіба що ви давно в бізнесі, дуже добре розумієте процеси, і франшиза — не ваш основний бізнес…