Дві публікації, одна за одною, примусили вкотре замислитися над тим, як сприймається інноваційний процес у суспільній свідомості нашої країни. Вчені вимагають від політиків не розігрувати «інноваційну карту» у власних інтересах («ДТ», №29, 2007 р.). Політики вимагають від учених ефективнішого переведення економіки на інноваційну модель («ЛігаБізнесІнформ», 1.08.2007 р.). Фактично кожна сторона вимагає від іншої грошей і неможливого — зміни звичного способу дій... повністю погоджуючись при тому, що інноваційний процес перебуває у неприпустимо поганому стані.
Відразу напрошується очевидний висновок: ні ті, ні інші ситуацією з інноваційним процесом не володіють і беруть у ньому участь лише опосередковано. При цьому кожна сторона звинувачує іншу в тому, що та користується гаслами інноваційності для прямого або непрямого розкрадання бюджетних коштів. Погоджуються сторони лише в одному — без інновацій жити далі неможливо.
Перш ніж обговорювати різні аспекти інноваційної політики, варто все ж таки спочатку визначити, що таке інновація і навіщо вона потрібна. Це питання учасники суперечок випускають з уваги, обмежуючись, вочевидь, наявністю в інноваційному законодавстві України визначення інновації як якоїсь новинки, що приводить до певних істотних покращань. При цьому інновація розглядається як певна самоочевидна категорія, цінність якої не піддається сумніву. Питання про те, що ж таке інновація з погляду суб’єкта підприємницької діяльності, навіть не ставиться. Хоча саме з цього й варто було б усе ж таки почати.
Втім, відповідь уже блискуче сформульована основоположником російської Національної інноваційної системи Б.Салтиковим, на той час — міністром із питань науки і технічної політики РФ: «Інновація — це продане нововведення». Ключовий термін — продане. Інакше кажучи, новизна — не самоціль, а тільки один зі шляхів до серця покупця.
Оскільки в питаннях продажу вирішальна роль належить покупцю, спробуймо з’ясувати, хто це нововведення купить, навіщо і за яких умов. Це й буде відповідь на запитання — чи потрібна інновація, і кому.
Покупець є лише один — підприємець, який змушений вносити зміни до свого бізнесу, щоб підвищити його конкурентоспроможність. Класик сучасної теорії конкуренції Майкл Портер недарма вважає сприйнятливість до інновацій головною конкурентною перевагою всіх рівнів: від компанії до держави. Отож позиція виробничника з перших вуст: «Виробництво — консервативне: головний біль керівника заводу — як на старому устаткуванні зменшити собівартість продукції. І жодних далекосяжних планів. Перспектива часто залежить не від наукового прогресу, а від курсу долара та світових цін на сировину». Якщо компанія має досить міцні позиції на ринку, її продукція знаходить попит і не відчуває тиску з боку конкурентів, жодні інновації їй не потрібні. Вона зацікавлена в тому, аби змін не було і ситуація залишалася такою ж. А традиційні вдосконалення фінансуються власними або позиковими коштами, рівень ризику мінімальний, але й прибуток невеликий. Венчурному бізнесу тут місця немає, і послуги вчених, консультантів або бізнес-інкубаторів затребувані мало.
Ситуацію з монополізацією ринку не обговорюватимемо. У багатьох країнах діють антимонопольні закони, і все ж саме використання адміністративного ресурсу для створення та закріплення монополії і породжує лобіювання, корупцію та інші перешкоди для прогресу. Власне, саме цей комплекс проблем і породив, вочевидь, згадану вимогу вчених: «Політики, руки геть!».
Якщо ж становище на ринку підприємця не задовольняє, він змушений вдаватися до кардинальних змін. На досягнення конкурентної переваги кидаються ресурси, заради цього він іде на ризик. Ризик багаторівневий — чи увінчаються успіхом зусилля з ініціювання змін, чи приведуть зміни до бажаних результатів, чи залишаться на момент завершення проекту бажання тими ж, що й сформульовані на початку, — за відповіді на всі ці запитання доведеться платити.
Першою інвестицією і буде та ж таки купівля нововведення, про яку мріють учені. Біда лиш у тому, що купувати у вчених — нічого. Оскільки немає товару — запропоновані наукою результати зазвичай не мають товарної форми. Класичним прикладом, різдвяною казкою звучить історія про вченого, котрий зробив наукове відкриття, на його основі створив технологію, запустив виробництво й отримав прибуток. Тобто втілився в чотирьох іпостасях: учений, технолог, менеджер і підприємець.
У реальному житті все не так. Універсалів, які поєднують у собі всі чотири ланки цього ланцюжка, — один-два і край. Чотири різні дієслова, чотири різні дії, які потребують різних знань, різних навичок, зрештою — різного менталітету... Так, атомну і ракетну галузь створили вчені — але їм був наданий потужний і ефективний механізм воєнної промисловості, з армійською системою управління та мотивації, здатної «схрестити їжака з вужем». Керівником американського атомного проекту «Манхеттен» був полковник (пізніше — генерал-майор) Леслі Гровс, а Роберт Оппенгеймер керував командою вчених. У СРСР атомним проектом керував Л.Берія, а академік І.Курчатов був лише науковим керівником. Тобто досягнення вчених спиралися на ефективну програмно-цільову систему управління і на нелімітовані ресурси. Надали їх для вирішення двох завдань — створити зброю масового ураження і засоби її доставки до цілі. Про відповідальність за невдачу в сталінську епоху годі й казати — досить одного прикладу: лауреатові Ленінської і двох Державних премій академіку Йосипу Фрідляндеру тричі загрожував розстріл, а одного разу йому прямо сказали, що затримка загрожує для всього колективу повторенням 37-го року. Тепер наука не має завдань такого рівня, держава не мотивує її батогом і пряником такої сили і не надає «управлінських послуг». А система управління наукою збереглася практично незмінною.
У середині ХХ століття для вирішення нових грандіозних завдань довелося створити систему управління інноваціями, яка, своєю чергою, породила системи управління інноваційними проектами («Манхеттен» — найкраща ілюстрація того). Справжню цінність цього управлінського нововведення у США усвідомили лише через сорок років, а в Росії (єдиній із країн колишнього СРСР) — наприкінці 90-х років. У решті країн — колишніх радянських республіках відтворюються лише результати роботи цього механізму (зазвичай — американська Силіконова долина і технопарки Індії). Але приклади тієї ж таки Індії, не кажучи вже про Ізраїль та Фінляндію, свідчать, що аналіз ситуації із прицілом на особливості економіки держави, її пріоритети і проблеми, зазвичай приводить до створення оригінального, раніше не реалізованого рішення, — і термін «ізраїльська модель технологічного бізнесу» вже не потребує розшифровки. Тобто створені й ефективно використовуються управлінські технології для інноваційного процесу.
Завершення холодної війни привело до того, що державне замовлення військової орієнтації перестало бути головною рушійною силою науково-технічного прогресу. Військова наука раптом виявилася незатребуваною, попри ефективну систему управління (трансфер військових технологій у цивільну промисловість виявився таким же неуспішним у США, як конверсія в СРСР), а цивільна — недостатньо ефективною саме через управлінські проблеми.
Сум’яття в управлінні науковими розробками призвело до цілком парадоксальних результатів. Розробку, яка відкрила інформаційну еру — персональний комп’ютер, — було зроблено в гаражі всупереч усім прогнозам науки та комп’ютерної промисловості. Символ цієї ери — всесвітня мережа Інтернет виникла через те, що вчені, піддослідні кролики військового проекту, не захотіли розлучатися з улюбленою іграшкою, коли керівництво військової науки у США вирішило, що отриманих результатів досить, і припинило фінансування робіт. Найвидатніше фундаментальне відкриття останніх десятиліть — розшифрування геному та створення генної інженерії — також виконане у приватних фірмах без будь-якого державного замовлення чи цільової науково-технічної програми. Пітерський математик Перельман, який довів теорему Пуанкаре, не лише наголошує на непричетності офіційної науки до свого досягнення, а й відмовляється від почесних звань та великих премій. Цей список можна продовжувати — він підтверджує вже згадану вище тезу, що сперечальники (академічні вчені і різного роду політики) ситуацією не володіють, однак значно цікавіше проаналізувати не просто механізми успіху, а те, за якими законами ці механізми створювалися. І, опанувавши методологічними принципами інноваційної логістики, домогтися такого ж успіху в нашій країні — замість спроб побудувати українську Силіконову долину (ну немає зараз у глобалізованій економіці місця ще одній Силіконовій долині — навіть перша починає потребувати змін та нових орієнтирів) або аналоги індійських технопарків. З неодмінною умовою — створення для кожного такого рішення адекватної системи управління, побудованої на засадах інноваційного менеджменту.
Одне слово, саме час згадати Висоцького: «Эй вы, задние, делай, как я: Это значит — не надо за мной. Колея эта — только моя. Выбирайтесь своей колеей».