З приводу характеру кожного народу існує чимало міфів. Українці, схильні з гумором дивитися на всі мінливості життя, самі про себе створили незліченну кількість легенд та історій, які сьогодні вже сприймаються майже як адекватне відображення національного менталітету. Згадайте хоча б прислів’я про «трьох гетьманів там, де збираються два українці» чи про «радість із приводу того, що в сусіда хата згоріла», притчу про «надкушені яблука» й безліч ситуацій, у яких обігрується гіпертрофована любов до сала. У Львові в одній із кав’ярень спробували навіть матеріалізувати відомий анекдот і подають охочим сало в шоколаді... Показово, що ніколи, за цієї любові «похохмити», героями українських анекдотів не ставали чукчі, татари, молдавани, вірмени чи представники інших народів. Дуже тактовно чинять наші дотепники, не без підстав вважаючи, що й наших власних вад (реальних або вигаданих) цілком досить для підтримання джерела гумору...
Проте для орієнтації в нашому сьогоднішньому житті міфів та анекдотів про національний менталітет уже явно не досить. Соціологічні дослідження, проведені останнім часом, дозволяють точніше розібратися в притаманних українцям рисах і навіть порекомендувати, що робити для успішнішого ведення бізнесу, досягнення вищих життєвих стандартів, нарешті — для усунення конфліктів, які виникають у деяких колективах нібито «на порожньому місці». В основу свого дослідження Павло Шеремета поклав працю відомих голландських соціологів Геєрта Гофштеде та Фонса Тромпенаарса. Голландці досліджували відмінності національних культур приблизно в п’ятдесяти країнах світу і дійшли висновку, що народи по-різному розв’язують деякі спільні для всіх соціальні проблеми. Київський учений, використовуючи методологію й дані голландських колег, вмонтував Україну в цю систему координат. І ось які висновки з цього можна зробити.
Індекс дистанції влади
Щоденне багатократне вставання в українській школі під час появи вчительки виховує в учнях із дитинства рефлекс, який важко подолати, — демонстрування лояльності щодо сили та влади, впроваджує в свідомість ту найбільшу владну дистанцію, про яку йтиметься нижче. Вихована в Україні людина в будь-якій аудиторії завжди прагнутиме сісти подалі, бо рефлекторно сторониться начальника, яким у її уявленні є лектор. Для української аудиторії характерне те, що тут у відповідь на запитання лектора ви не побачите лісу піднятих рук.
У країнах із великою владною дистанцією заведено демонструвати повагу дітей до старших. Тут не заохочується незалежна поведінка. Влада в організаціях украй централізована, а структури організацій ніби самі по собі набувають чіткої ієрархічності. Існує видима залежність підлеглих від їхніх керівників. Ідеальним керівником вважається «справедливий автократ». Нерідко між собою підлеглі називають його «тато», «батя», «дід» і на людях завжди демонструють гіпертрофовано шанобливе ставлення до патріарха.
Тому українця здивують американські вболівальники, котрі, побачивши на матчі президента країни, підходитимуть і фамільярно попліскувамитуь його по плечу: «Привіт, Джордже!» Нам в американській аудиторії, де всі сидять у найнеймовірніших позах і навіть не поворухнуться під час появи професора, доведеться довго боротися з прихованим бажанням встати, ми почуватимемося незатишно, коли відповідатимемо на запитання сидячи.
Так само важко нам зрозуміти, чому американці сядуть якомога ближче до лектора, чому так жагуче тягнуть руки, аби бути серед тих, хто відповідає, навіть якщо не знають відповіді на поставлене запитання. Нам невтямки, що вони заплатили гроші за лекцію і бачать у вчителі людину, зобов’язану допомогти їм розібратися в незрозумілому матеріалі, а не суворого екзаменатора, котрий прагне оцінити рівень нашого незнання.
Очевидно, ми підсвідомо відчуваємо неприродність такого становища і навіть внутрішньо готові протистояти цьому. Не виключено, що саме тому в нас нерідко виникають безкомпромісні конфлікти з владою, бажання «разрушить все до основанья, а затем...» Для зміни політичної системи ми вдаємося до революції, після якої переможці... починають повторювати все спочатку: вибудовувати ту ж саму владну вертикаль зі своїх однодумців, увінчувати себе орденами та званнями, вимагати демонстрування «поваги». Наше виховання, внутрішнє відчуття владної дистанції (мал. 1) саме диктує нам подальшу поведінку.
Індивідуалісти та колективісти
У недавньому минулому радянські люди пишалися, що вони колективісти. У нас шанувалося слово «ми». «Совєтікуси» рідко брали на себе відповідальність і не готові були сказати «я». Втім, така поведінка не оригінальна. Як з’ясували соціологи, вона дуже характерна для небагатих країн, де діти виховуються у великих родинах, які живуть на обмеженій площі. Тут бажання поводитися як заманеться не заохочується. Це призведе до сварок і розпаду співтовариства. Не дивно, що колективізм потребує високого рівня конформізму. Такі дуже непривабливі, з погляду індивідуалістичного суспільства, риси вважаються неодмінною прикметою хорошого виховання в суспільстві колективістському. Проте колективістська поведінка — ще не вирок для тих, хто хоче процвітати в цьому житті.
Візьмемо для прикладу США — країну з дуже індивідуалістичною культурою. Тоді як ми ставимо «я» на останнє місце в абетці й за будь-яких обставин робимо на цьому акцент, американці «Я» пишуть із великої букви й там, де ми кажемо «наша країна», «наше місто», скажуть «моя країна», «моє місто», «мій університет». У США громадянам надаються величезні індивідуальні права з тим, аби люди знали — вони несуть за все особисту відповідальність.
Японія уособлює іншу крайність, будучи, навпаки, надзвичайно колективістською країною. Коли японець знайомиться, він називає навіть не своє ім’я, а компанію, яку представляє. Тут діють колективні права й колективна відповідальність. Кожна культура намагається знайти баланс між колективним та індивідуальним.
Україна (мал. 2) займає місце десь посередині між індивідуалістичними й колективістськими країнами. Через це в багатьох сферах громадського життя у нас дуже часто трапляються протиріччя. Нерідко можна почути: ви нам дайте індивідуальні права, а відповідатимемо... спільно. Як при цьому вибудувати оптимальну систему відносин в Україні?
Нас у радянський час переконували в надзвичайній ефективності колективного начала. Просте порівняння ментальності громадян Японії та США показує, що тут не все так однозначно. Тим більше, як засвідчують дослідження, молоде покоління українців демонструє явну тенденцію до більшої індивідуалістичності.
Українців не дуже лякає невизначеність.
Чи це так?
Майбутнє потенційно небезпечне, бо таїть у собі непередбачені несподіванки. У цьому могли переконатися на власному досвіді жителі комуністичних країн, коли розвалилася чітка система, яка давала нехай невеликі, але «гарантовані» права й можливості. У цьому могли переконатися і громадяни Заходу після 11 вересня, коли раптом стали свідками вразливості найбагатшої країни світу.
Проте за рівнем прагнення запобігти невизначеності громадяни різних країн дуже різняться, і це бажання є однією з фундаментальних характеристик народів. Цікаво, що для українців, як видно з мал. 3, зовсім не характерне прагнення за будь-яку ціну позбутися невизначеності, чим, приміром, вирізняються японці. Але водночас українці набагато уважніше ставляться до цього питання, ніж британці. Місце посередині між німцями та американцями свідчить про те, що для нас не характерний крайній консерватизм, який домінує в країнах, де населення через страх невизначеності з підозрою ставиться до нових ідей та будь-яких проявів нестандартної поведінки. У таких країнах не дуже довіряють молодим людям, нерідко пригноблюють меншин. Українці вже продемонстрували дуже високу толерантність у цьому плані.
Втім, у суспільств зі слабким прагненням уникнути невизначеності є й свої вади. Так, американське суспільство легше реагує на зміну ситуації, і керівник тут дуже швидко в інтересах справи може помінятися місцем із підлеглим. Справді, тут висока толерантність до нових ідей, готовність іти на ризик більше стимулює новації. Але водночас слабкою ланкою такої культури є відсутність пунктуальності. Чи не тому американці, виявляючи незрівнянну могутність у комп’ютерному програмуванні, біотехнології, поступаються японцям та німцям в електроніці й машинобудуванні?
На цікаві висновки наштовхує порівняння ментальності народів таких географічно близьких країн, як Японія та Китай. Китайська культура йде на ризик дуже спокійно. Це видно бодай із того, скільки китайців працює в Україні, скільки тут з’явилося китайських магазинів, ресторанів, бізнесів. Водночас японці намагаються максимально знизити ризик. Не видно істотних японських інвестицій у нашу країну, працює лише кілька справді японських ресторанів у Києві.
«Якщо повернутися до ставлення самих українців до ризику, — вважає Павло Шеремета, — то дослідження свідчать, що наша домінантна культура схиляється в бік захисту від ризику. У нас це робиться з допомогою системи права, хоча в деяких регіонах це може бути релігія, технологія. Зверніть увагу, скільки років ми говоримо про дерегуляцію. Гадаю, ми ще багато років говоритимемо про неї, бо в нашій бізнес-культурі, навіть у приватних організаціях, люблять усе зарегульовувати. Ми любимо писати надто багато інструкцій, які заважають нормально працювати. До речі, аби дерегулювати приватний бізнес, не потрібне втручання Верховної Ради. Та надто багато нас бояться відповідальності. Ми воліємо, щоб рішення за нас прийняли вгорі. Ну, а що при цьому казати про державний сектор, де нібито здійснюється державна реформа, а насправді нічого не зрушилося з місця.
Однак не слід наголошувати на тому, що Україна — абсолютно унікальна країна. За своїм характером, типажами, культурою вона ближча до південно-європейських країн: Греції, Італії, Іспанії, Португалії та Латинської Америки. До речі, саме цим можна пояснити, чому в нас так популярні саме латиноамериканські серіали, а не американські, зроблені не гірше.
Ми спробували порівняти, чим відрізняється населення України в різних регіонах, і провели дослідження в Києві та Львові, тобто в центрі й на заході. При цьому ввели ще один параметр: маскулінність та фемінність (чоловічі й жіночі риси в бізнес-культурі). Вдалося з’ясувати, що за трьома параметрами (дистанція влади, індивідуалізм—колективізм і маскулінність—фемінність) поведінка людей у цих регіонах практично однакова. Відмінність зафіксовано лише в ставленні до невизначеності. Попередні дослідження свідчать: на заході України люди нібито схильні більше йти на ризик. Наші дані збігаються з результатами польських учених, які зафіксували, що ситуація в їхній країні схожа на українську, з тієї лише різницею, що поляки швидше йдуть на ризик. Саме тому вони активніші в бізнесі, підприємливіші, хоча, приміром, владна дистанція в нас однакова.
— Нерідко можна почути, що економіка через якихось десять років стане суто математичною дисципліною й місця для емоцій тут залишиться мало. Чи не так? — це запитання напрошується саме по собі після спроби вчених «перевірити алгеброю гармонію» нашої ментальності. Природно, я поставив його Павлу Шереметі, й ось якою була його відповідь:
— Це неправда... Останні тенденції, які простежуються зараз у менеджменті, рішуче спростовують такий прогноз. Фондовий ринок виявляє мало спільного з раціональною математикою. Тут більше емоцій, ніж це може здатися неуважному спостерігачеві. Приміром, комусь здалося, що Інтернет-акції — це дуже круто. І всі починають їх інвестувати. Пішла хвиля покупок. І раптом усе змінюється на 180 градусів. Ми недавно стали свідками обвалу на цьому ринку. Яка математика пояснить і передбачить такі речі! Це голі емоції, інтуїція.
Як свідчать дослідження Деніела Голмана, на фінансові результати діяльності будь-якої компанії дуже впливає... емоційний настрій її керівника. Він передається заступникам, ті передають настрій командам, і ось серед загальної депресії маємо компанію, яка не скаржиться, як «нам важко», не п’є з кожного приводу каву, а шукає шляхи вирішення питання. Звісно, це не означає, що слід повністю ігнорувати об’єктивні чинники й математику. Бо емоції емоціями, але ми хочемо залізти в кишеню і знайти там не емоції, а реальні гроші. Тому й лічити також необхідно, але при цьому треба мати на увазі, що математичний розрахунок — ще не панацея...
— Наскільки безпечно жити у світі, де дедалі помітнішою в економіці стає віртуальна складова?
— Логіка сучасного бізнесу в тому, що найефективніші «копальні» світу працюють не з природними ресурсами, а з людським інтелектом. Основні активи сучасної компанії (приміром, нашої, а, до речі, й вашої — газета тут чудовий приклад) піднімаються вранці до себе в офіс, а надвечір спускаються вниз. Усі комп’ютери, які стоять тут, мертві, поки за них не сіли люди. З людьми, звісно, важко. Вони динамічні, завжди в русі. Їхні вчинки не завжди можна передбачити. Нерідко доводиться чимало інвестувати в окрему людину, а вона несподівано вирішує, що час зайнятися в житті чимось іншим. Я не хочу сказати, що такі інвестиції завжди повністю втрачаються. Найчастіше людину можна переконати працювати за сумісництвом, але все-таки люди — дуже динамічний матеріал. Якщо раніше бізнесмен, маючи зо два рудники чи нафтові свердловини, міг бути спокійний, бо не було причин (крім криміналітету), через які можна все це втратити. Зараз картина інша — найобмеженішим ресурсом економіки стає творчість людей. Решту: комп’ютери, фінансові, матеріальні, природні ресурси — можна купити. А творчість просто так не купиш, крім того, творча людина може потрапити в нетворче середовище й перестати продукувати ідеї.
Успіхи сучасної економіки безпосередньо пов’язують із рівнем менеджменту в країні. В Україні економічні вузи ростуть як гриби після дощу, однак для такої професії, як менеджер, у нашому «Довіднику професій» місця не знайшлося. Менеджмент-освіта, набувши такого розвитку на Заході, навчає студентів не економіки, а навичок дії в тій або іншій ситуації. Утім, прямо привносити в наше викладання методи, які добре працюють в інших країнах, принаймні наївно. Тому, перш ніж щось змінювати в сформованій системі, спробували копнути вглиб — дати зрозуміти викладачам, чим відрізняється наш менталітет від менталітету тих народів, у надрах культури яких народилася нова система освіти. І ці зусилля вже дали помітні плоди. Нещодавно українські студенти-менеджери вийшли помірятися силами (поки що лише в бізнес-іграх в Інтернеті) із своїми колегами-студентами з провідних країн світу. Результати вражаючі. Досить пригадати, що відразу кілька українських команд студентів як Києво-Могилянської бізнес-школи, так і Міжнародного інституту менеджменту МІМ-Київ перемогли в командній Інтернет-грі, в якій брали участь менеджери зі США, Японії, Європи... Ці досягнення засвідчують як величезний інтелектуальний потенціал нашого народу, так і реальні досягнення нашої бізнес-освіти. Залишається сподіватися, що в недалекому майбутньому ця талановита й честолюбна молодь проявить себе не лише в інтелектуальній грі, а й у реальному бізнесі, який принесе впевненість та процвітання нашому суспільству.
Довідка "ДТ"
Павло Шеремета, декан Києво-Могилянської бізнес-школи, закінчив економічний факультет Львівського державного університету. На початку 90-х працював референтом-консультантом у народного депутата Віктора Пинзеника. Потім закінчив програму МБА в університеті Еморі (Атланта, США). Певний час працював в Інституті відкритого суспільства Джорджа Сороса в Будапешті й у МІМ у Києві.