Суди один за одним приймають рішення на користь його колишніх власників, і від денаціоналізації найбільший банк країни відокремлюють лише кілька кроків. При цьому Мінфін як нинішній акціонер банку має намір у разі денаціоналізації забрати з його капіталу цінні папери на суму понад 155 мільярдів гривень, а регулятор банківського сектора готовий після цього його повторно націоналізувати. Для будь-якого банку подібні сценарії стресові, що вже казати про найбільший банк країни, який обслуговує близько 22 мільйонів українців і щодня здійснює 1,2 мільйона банківських операцій. Якщо Приватбанк піде на дно, він потягне за собою весь банківський сектор. Про те, наскільки твердо банк стоїть на ногах зараз і до яких сценаріїв розвитку подій готується в майбутньому, DT.UA поговорило з його фінансовим директором Ганною Самаріною.
- Ганно, хотілося б розпочати з поточного фінансового стану банку. І, звичайно ж, порівняти банк сьогоднішній із тим банком, що був до націоналізації.
- За підсумками першого кварталу 2019 року ми маємо плюс 7 мільярдів гривень прибутку й до кінця року хочемо примножити цей результат. У бюджеті на кінець року в нас було заплановано 9 мільярдів гривень, чи перевиконаємо - подивимося, як розвиватиметься ситуація. Річ у тім, що четвертий квартал минулого року (2018 рік Приватбанк закінчив із рекордним прибутком 12,7 мільярда гривень) перевершив очікування і наші, і всіх банків. Був великий підйом активності, велике зростання транзакцій, хороше зростання показали комісійні доходи.
- Ви це пов'язуєте з остаточним відновленням довіри до банківської системи чи зі споживчою активністю?
- Безумовно, є кілька позитивних факторів. Насамперед це стабілізація економіки. З 2014 року ми пройшли нормальний цикл, який до кінця п'ятого року привів нас до відчутного економічного піднесення. Звичайно, показники ще далекі від рівня 2007-го, але все одно хороші. Це видно за обсягом транзакцій, - а це зростання за 2018 рік на 68%, за тією самою споживчою активністю. Ще один із факторів успіху 2018 року - зниження вартості ресурсів, оптимізація відсоткової маржі, її поліпшення. І разом із цим підвищується довіра до банківської системи, довіра клієнтів відновилася, напевно, ще 2016 року. У клієнтів, як і в інвесторів, пам'ять коротка, стреси швидко забуваються.
Як показує багаторічний досвід України, яка тільки за моєї пам'яті пережила мінімум чотири великі кризи, клієнти швидко відновлюють довіру, якщо банківський сектор швидко самоналаштовуються. Тому четвертий квартал був дуже хорошим за результатами.
- Однак ви не розраховуєте на продовження динаміки четвертого кварталу минулого року.
- Звичайно, ми не сподіваємося, що два роки поспіль будуть такими зоряними, і об'єктивно дивимося на очікуваний рівень зростання, насамперед на транзакційну активність. Ринок має межі насичення, ми обмежили свої очікування за маржею, за дохідністю споживчих кредитів, за комісіями, - залишили в бюджеті рівень поточного року, тому що не стали завищувати очікування від подальшого збільшення попиту та споживчої активності. Звичайно, ми зробили деякі поправки на виборчий рік і на турбулентність вартості ресурсів. З урахуванням усіх цих факторів вийшли на досить консервативні очікування, якщо порівнювати з 2018 роком. Якщо не буде жодних штормів, то в нас є всі шанси свій план значно перевиконати. Якщо шторми будуть, то...
- Ми про можливі майбутні шторми поговоримо трохи згодом. Зупинимося на штормах, які були раніше. У чому зараз Приватбанк відрізняється від Приватбанку до націоналізації?
- Не дуже просто відповідати на це запитання, тому що я прийшла в банк уже під час трансформації. Є головні позиції, які банк зберіг. Це ритейл і транзакційна платформа, усе, що пов'язано з технологіями. Сподіваюся, що з погляду клієнтів ця частина не просіла, тому що всі зусилля менеджменту спрямовано на збереження цього ядра та унікальних досягнень, ноу-хау банку, його історичної родзинки. Саме ритейл завжди був джерелом зростання Приватбанку, стимулом для його інноваційного розвитку. Інша частина банку, не пов'язана з ритейлом, змінюється кардинально. Іноді в мене виникає таке відчуття, що на машині часу ми потрапили в якийсь 2003 рік, не з погляду бізнесу, а з погляду підтримки. Усі питання ризик-менеджменту та комплаєнсу тоді в банках України були в зародковому стані. Потрібно визнати, що їхній розвиток прискорився завдяки приходу іноземних інвесторів, реформам і роботі Нацбанку. Ті, до кого прийшли іноземні інвестори, стали впроваджувати нові практики раніше та швидше. Локальні банки до цього прийшли разом із Національним банком і трансформацією сектора в цілому. Коли банківська система розуміє цінність реформ і має мотивацію, вона працює швидко та успішно.
"Приват" у якомусь сенсі був законсервований. Інвестори до нього приходили, але в усіченому вигляді, були випуски євробондів, були певні вимоги, але не на тому рівні, який демонстрували іноземні банки. І хвиля принципових змін до Приватбанку докотилася лише зараз. Суть цих змін - це перехід до цілком іншої культури управління ризиком.
- Повертаючись до результатів банку, чи справедливе твердження його колишнього власника, що якби не пакет держоблігацій, то банк не був би прибутковим?
- Після публікації річної звітності дуже багато розмов чомусь тільки через ці папери. У принципі цінні папери - це цілком звичайний напрям діяльності банку. Наприклад, буквально днями Нацбанк опублікував результати за перший квартал: Сітібанк подвоїв за квартал свій портфель ОВДП, і це нікого не шокує. Чому така увага до нас?
- Колишній власник до вас узагалі з трепетом ставиться, це можна зрозуміти.
- Будь-який банк працює, залучаючи вільні ресурси та розміщуючи їх. Він просто задовольняє попит. Цей попит може бути в секторі корпоративному, може бути в секторі державному, - банк працює на тому ринку, на якому попит вищий, а ризики нижчі, це питання політики формування портфелів. Головне, щоб ці портфелі були сформовані ефективно й давали прибуток. Справді, за підсумками 2018 року ми одержали 11 мільярдів гривень доходу від ОВДП - це валовий відсотковий дохід. Але ми отримали й 17 мільярдів гривень відсоткового доходу від кредитів. Ми ж не ставимо запитання: а що було б, якби в нас не було кредитного портфеля? А що було б, якби в нас не було токсичного портфеля, за яким ми отримали в чистому вигляді 1 мільярд гривень на 190 мільярдів портфеля? Ми не будуємо гіпотез. Ми живемо в реальному світі. Банк залучає вал ресурсів - це й капітал, і поточні рахунки, і залишки на поточних рахунках, і депозити. Різноманітні ресурси різної вартості. Банк формує свою собівартість і залежно від того, куди він ці ресурси вклав, рахує дохідність.
Цього року ми вдосконалили нашу сегментну звітність, яка в Україні ще не дуже популярна, ринок до неї ще не прийшов, але в розвинених країнах вона, за великим рахунком, є основним інструментом фінансових комунікацій. Банки звітують перед ринком про результати сегмента. Спрощуючи, скільки банк заробив у тому або іншому сегменті та які сегменти вважає для себе ключовими. Якщо подивитися нашу сегментну звітність за минулий рік, то сегмент казначейства, у якому перебувають ці цінні папери, у принципі нейтральний за результатом. Якщо оцінити всі аспекти, суму відсотків, які ми заплатили за ресурси під ці папери, а будь-які ресурси нам чогось коштують, і врахувати, що частину цього портфеля ми використаємо для управління ліквідністю, то результат цього сегмента буде менший за мільярд. Водночас у цьому самому звіті ви побачите результат ритейлу, який показує, що саме в цьому сегменті банк заробляє основний прибуток. Там же є й результати токсичного портфеля.
Ще один момент, на який теж потрібно звернути увагу, - грошовий потік. Звичайно, звіт про рух грошових коштів теж непросто читати, але в ньому чітко видно, що грошовий потік від доходів і витрат, без будь-яких нарахувань, переоцінок, інших облікових дій, - це 20 мільярдів гривень. Це значно більше за 11 мільярдів гривень, отриманих за ОВДП. У 2017 році еквівалент цієї цифри - це 5 мільярдів, а якщо взяти такий самий звіт за 2016 рік, то там узагалі буде від'ємне значення.
- Хочете сказати, що держоблігації - не найвигідніший банківський актив?
- Це звичайний актив, з яким банк теж працює. Є попит - є розміщення.
- Давайте поговоримо про депозити: ви фіксуєте зниження приросту. Із чим пов'язуєте це явище?
- Давайте визначимося, що таке відплив у принципі. Якщо штормить ринок, і клієнти забирають вклади, - це відплив. Є зниження депозитів контрольоване, чи відплив це? У нашому випадку було два фактори: перший - це ситуативне зростання залишків по середньому та малому бізнесу на кінець року. Є специфіка діяльності компаній, коли вони акумулюють залишки в певний момент, і потім ці залишки йдуть на фінансування діяльності. Другий фактор, який вплинув на зниження депозитів, - депозити в іноземній валюті. Банк прийняв свідоме рішення відходити від валютних залишків у міру можливостей, тому що кредитуємо ми в національній валюті. Попиту як такого в наших клієнтів немає, відповідно, і залишки у валюті нарощувати нам сенсу немає. Український ринок кредитування більше орієнтований на гривню. Валютні кредити - це швидше ексклюзив для експортерів або мультинаціональних компаній. І ось ми свідомо розстаємося з депозитами в іноземній валюті, повільно, але впевнено. Не забуватимемо про відкриту валютну позицію банку.
- За якою ви порушуєте норматив НБУ.
- Порушуємо та не порушуємо водночас. Чому в банку сформувалася відкрита валютна позиція? Це те, що ми одержали в legacy portfolio. Банк залучав депозити в доларах як дешевші, конвертував ресурс у гривню та видавав гривневі кредити. Такі речі роблять для того, щоб оптимізувати відсотковий результат, але в результаті це завжди закінчується валютним ризиком. Через те, що банк здійснював таку політику відносно валютного балансу, відкрита валютна позиція на момент націоналізації була близько 2,5 мільярда доларів в еквіваленті. Що можна зробити, щоб закрити цю позицію? Купити знову. Зрозуміло, що жоден ринок не витримає одномоментної купівлі 2,5 мільярда доларів. Навіть якщо це робити впродовж року, однаково це виклик для ринку. Відповідно, банк поступово працює над тим, щоб цю позицію закривати, тобто купувати валюту. Як правило, банк не бере участі у прямих купівлях на ринку, а купує валюту у своїх клієнтів у міру того, як у клієнта виникає власна валюта та бажання її продати. Ще одне наше джерело - ритейл, розрахунки клієнтів картою за кордоном, це маленькі суми, але Приватбанку за рахунок обсягу вдається отримати гарний результат.
А тепер згадаймо, що частину нашого портфеля сформовано так званими індексованими ОВДП. Цей інструмент передбачає, що в момент погашення повернення проходитиме в еквіваленті за курсом за місяць до дати виплати. У розрахунку валютної позиції вони розглядаються як, скажімо, контрбаланс короткої позиції. У міру того, як ми продовжимо працювати з цими паперами, норматив також приходитиме в нормальний стан. Валютна позиція має бути відкрита в той бік, у який зростатиме курс. Не вгадав - програв. Але ми й не очікуємо зміцнення курсу гривні до восьми, навпаки, швидше, її повзучу девальвацію. А за такого сценарію ми не чекаємо жодних збитків.
- Якщо ми подивимося на нову стратегію розвитку Приватбанку, у чому вона принципово відрізняється від старої? Що докорінно змінилося в роботі банку за ці роки?
- Приватбанк сфокусований на роздробі, розвиває малий і середній бізнес і дуже вибірково підходить до корпоративного кредитування. Роздріб - це ядро, ми його дуже цінуємо, розвиваємо, намагаємося поліпшити. Середній і малий бізнес теж досить активно розвивається. У міру того, як він зростатиме, зростатиме й цей напрям нашої роботи. Тут важливі детінізація економіки та створення нормальних механізмів для роботи малого бізнесу. Що докорінно змінилося, то це наш підхід до корпоративного бізнесу. Ми формуємо здоровий портфель дуже вибірково. Ми не йдемо у великий сегмент і кредитуємо той корпоративний бізнес, який наближається до великого, середнього. Однак і цей портфель зростає, темпи вражають - за рік удвічі.
- По суті ви з нуля планували роботу з корпоративним бізнесом.
- Так, і виконали велику роботу. Як такого ринкового бізнесу серед клієнтів не було, був бізнес колишніх власників. Нині банк створює з нуля продукти, системи, корпоративний андеррайтинг, - усе це результати дворічної роботи нової команди. Основним, мабуть, було створення культури ризик-менеджменту та комплаєнсу. Усе, що ми маємо за цими двома напрямами, - це напрацювання останніх двох років. Безумовно, за ці два роки й ринок дуже просунувся, Нацбанк продовжує розвивати сектор, продовжує вдосконалювати підходи, впроваджувати нові вимоги. Ініціатива регулятора, як ви розумієте, завжди мотивує. Комплаєнс, фінансовий моніторинг - усе це теж створюється з нуля й багато в чому завдяки наполегливості регулятора. Тому що банки насправді не завжди розуміють, навіщо це потрібно. Чому, наприклад, Нацбанк змушує всю систему боротися з "оготівковуванням".
- Так, тут гроші "не мічені".
- Цілком правильно, клієнт приніс гроші, ми йому зробили послугу, він нам приніс дохід. Що в цьому поганого? Але в підсумку відбувається тінізація економіки, грошові потоки з погляду держави висихають. І в підсумку це позначається на всіх. Погана інфраструктура, сумнівний бізнес-клімат, відсутність зовнішніх інвестицій, низькі доходи населення. Ми самі себе караємо. Ми підвищуємо операційний ризик, що у результаті приносить втрати: у гіршому разі прямі збитки, у кращому - збитки у вигляді недоотриманих доходів і штрафів, що знижують капітал. Не даремно світова практика - враховувати вартість операційного ризику в капіталі. Вважаю, ми теж до неї згодом прийдемо. Це непросто, але важливо, тому що дає змогу створити подушку в капіталі та передбачити такі втрати. Тому теми комплаєнсу, фінансового моніторингу та ризик-менеджменту такі важливі.
- На сьогодні Приватбанк виконує всі вимоги фінансового моніторингу?
- На сьогодні ми над цим активно працюємо. Банк дуже багато інвестує зусиль у розвиток цієї сфери. Ми оновили команду, залучили нових людей з міжнародним досвідом, уже впровадили й технологічні інструменти для поліпшення контролю.
- Чи потребує це додаткових фінансових інвестицій?
- Насамперед це інвестиції в людей і процеси. Звичайно, технології потрібні теж, враховуючи обсяг транзакцій. Але йдеться не про мільярдні витрати, це поточні витрати банку, що цілком відповідають нашому фінансовому результату.
- Попри стабільність банку, чи є у вас стратегія на випадок його можливої денаціоналізації? Наскільки це буде стресовий процес для банку, чого очікуєте ви, і чого чекати клієнтам?
- Я не стала би забігати вперед у питаннях денаціоналізації.
- Останнім часом події стали розвиватися дуже швидко. Хочете сказати, що у вас немає якогось плану "Б"?
- Ми розуміємо, що все, що відбувається, може викликати найсильніший стрес для фінансової системи. Усі розуміють місце "Привату" на ринку, і наскільки він системно важливий. І клієнти, і регулятор, інші банки. Тому ніхто не сумнівається, що у разі будь-якого креш-сценарію для Приватбанку переможців не буде. З огляду на можливі наслідки шторму бурі краще не здіймати. Ми очевидці мінімум чотирьох великих фінансових криз. І знаємо, як це розпочинається: одним сірником можна підпалити весь степ. Я думаю, що всі це розуміють і на емоціях клієнтів не гратимуть.
- Мінфін планує створити механізм вилучення ОВДП у разі денаціоналізації. Не знаю, яким він буде, але незалежно від цього, наскільки це вплине на фінансовий стан банку і його подальшу роботу?
- З погляду самого механізму, мені відповісти складно, тому що я не юрист. А з погляду балансу, все дуже просто. У цьому привабливість моєї професії. Була націоналізація, з'явився капітал, з'явилися ОВДП. Немає націоналізації - все повертається. За правилами обліку, коли скасовується якась операція, все повертається у початковий стан. Відповідно, у балансі немає ні капіталу, ні ОВДП.
- І банк опиняється знову на порозі Фонду гарантування вкладів.
- Так виходить за принципами еккаунтингу та за принципами балансу. Природно, щоб банк існував, його капітал потрібно буде чимось наповнити. Це непросте питання, але адресувати його потрібно буде акціонеру банку. Фінансисти - логіки. Але не забуватимемо, що юристи - діалектики, і як події розвиватимуться далі, як будуть практично реалізовані, нам складно вгадати. Ми спокійно працюємо, не змінюючи своїх цілей і пріоритетів.
- Якщо банк продовжить працювати так само, не змінюючи власника, за який період він зможе повернути державі все те, що було витрачено на його порятунок?
- Власне, стратегія дає відповідь на запитання, як повернути державі вкладені кошти. Стратегія передбачає певний грошовий потік від доходів, від прибутку. Зараз ми вже бачимо, що банк вийшов на передбачений стратегією рівень, генеруючи мінімум 8–9 мільярдів гривень на рік. Друга частина грошового потоку, що має все компенсувати, - це приватизація банку.
- У ході останніх подій усі надії на приватизацію поки що відкладаються.
- Стратегія не передбачає, що переговори про приватизацію розпочинаються цього року або наступного. Підготовка банку до приватизації триватиме до 2021 року.
- А чому так довго, адже по суті полягає вона саме в тому, щоб банк стабілізувати та зробити привабливим для інвестора.
- Так, і в цій програмі ще багато кроків, які тільки треба зробити. Це і розділення поганого-хорошого банку, і завершення побудови системи ризик-менеджменту, комплаєнсу, і вже згадана валютна позиція. Робота з цими структурними особливостями балансу - не швидкий процес. Тому ми спокійно дивимося на поточну ситуацію. Тут ще потрібно зазначити, що приватизація Приватбанку, як і інші проекти, реалізація яких планується в державному банківському секторі, залежать насамперед від стану інвестиційного клімату в країні. Якщо він не поліпшуватиметься, а навпаки, погіршуватиметься, то тоді нам немає про що говорити. Жодний інвестор не піде в країну, де судові рішення приймаються непрозоро, де жодний захист інвестору не гарантовано, де рішення приймаються не відповідно до букви закону, а залежать від політичної кон'юнктури в конкретний момент часу.
- Давайте поговоримо про NPL, ви ж не тільки в хороших речах беззастережний лідер. Що ви робитимете із токсичним портфелем, які у вас плани?
- Тут ми теж заручники, якщо можна так сказати, нашої судової системи.
- Тобто поки не закінчаться суди, проблема не вирішуватиметься.
- Банк працює над цим портфелем. Є активи, за якими можливі кроки з recovery, і є активи, щодо яких потрібні комплексні рішення. Але це все в роботі. З фінансової точки зору, банк сформував практично всі резерви під цей портфель. Є невелика незарезервована частина, яка справді приносить грошовий потік. Банк оцінив вартість тієї нерухомості, що прийшла з цими активами. З фінансової точки зору, всю роботу проведено. Тепер залишається legal-частина, і, відповідно, під цією legal-частиною я розумію точно так само і юридичний ризик, який ці активи із собою несуть. Тому питання лише в цьому юридичному ризику, і над цим банк повинен працювати. Подивимося, як ми будемо рухатися.
- Враховуючи, що ви орієнтовані на роботу в роздробі, наскільки ще можливе зростання у цьому сегменті, і наскільки справедливі побоювання регулятора, наприклад, що споживче кредитування розвивається швидко, стрімко? Зрозуміла річ, що був відкладений попит, який просто зараз заміщається, але наскільки ви це враховуєте, ці ризики?
- Звичайно, складається враження, що роздрібне кредитування зростає випереджальними темпами, швидше на тлі того, що не зростає корпоративне кредитування, і це наша проблема, проблема нашої економіки. Точніше, це замкнуте коло: кредитування не зростає, тому що не зростає економіка.
- І не зростає економіка, тому що не зростає кредитування.
- Тому рано казати, що роздрібне кредитування нині зростає якимись мегатемпами, які самі по собі несуть ризики. Нинішні темпи не порівнянні з тими, які були у 2006–2007 роках. Однак потрібно звертати увагу на циклічні ефекти, коли роздрібна сфера підходить до моменту, близького до перенасичення. Звичайно, банк за цим стежить. Приватбанк дуже просунувся в системі роздрібного андеррайтингу, оперативно регулюються ліміти, переглядаються залежно від платоспроможності позичальника. Ми маємо дуже велику конкурентну перевагу в тому плані, що в нас унікальна за своїми розмірами клієнтська база, і, відповідно, ми бачимо грошові потоки більшості наших позичальників, якщо не всіх. Це дає можливість вчасно та правильно оцінити реальний дохід і зменшити ліміт, переглянути його. Банк не йде активно в іпотеку, але ніхто туди активно не йде. Цей продукт є в банку, він розвивається, але дуже акуратно та з дуже великою увагою до ризик-апетиту. Із заставного кредитування банк нині дуже активний у секторі автокредитування. Ми не унікальні тут, у плані заставного кредитування це найцікавіший сектор. Так, ми усвідомлюємо, що, звісно, потрібно звертати увагу на поведінку клієнтів, потрібно вчасно реагувати на зміни та правильно задавати політику лімітів та андеррайтингу. Тим не менш, якщо продовжиться тренд розвитку економіки, відповідно, то споживчий попит залишатиметься на достатньому рівні, і не тільки попит, а й платоспроможність. І тоді особливих ризиків виникнути не повинно.
- Важливий напрям у роботі "Привату" - це, звичайно, його онлайн-сервіси. На українському ринку ви передовики, але все-таки на місці ви не стоїте?
- Зростати завжди є куди, особливо в діджитал-сфері, тож, звичайно, банк продовжуватиме це робити.
- Однак це коштує грошей. Будуть додаткові інвестиції?
- Безумовно, це коштує грошей. Навіть самі по собі обсяги коштують грошей, навіть просте валове зростання обсягів коштує грошей, - це або нові сервери, або перегляд технічних і технологічних рішень для того, щоб ці обсяги перетравити. Щороку наш бюджет передбачає досить великі інвестиції в саме залізо - це однозначно. Це наслідок обсягів. Крім того, цього року в бюджеті передбачено додаткові кошти на програму трансформації. У трансформаційний план із IT цього року банк передбачив 200 мільйонів гривень. Безумовно, це не весь бюджет IT, це саме бюджет change. Те, що банк витратить на перегляд підходів та оптимізацію свого технологічного ядра. Але ці витрати дають дуже великий ефект в економії трудових ресурсів, тому що обсяги просто колосальні, опрацьовувати ці обсяги фізично дуже дорого. Банківська сфера - у принципі дуже IT-містке підприємство.
- Відділення будете скорочувати?
- Поки що цього в наших планах немає. Нині мережа працює з досить нормальною віддачею. Відділення Приватбанку, як правило, невеликі: середнє відділення - це п'ять-шість, максимум до десяти чоловік. Адже є різний сегмент клієнтів. Ми розуміємо рівень проникнення Інтернету в Україні. Розмір мережі банку визначається рівнем технологічності країни. У нас і досі є регіони, де Інтернет або взагалі недоступний, або складнодоступний. На це ми теж орієнтуємося. Ми живемо на цьому ринку.
- Назвіть, будь ласка, три пріоритети на цей рік, на яких зосередиться Приватбанк. Крім перемоги в судах.
- Перший пріоритет - це зберегти темп у ритейлі та продовжувати поліпшувати якість, орієнтуватися на діджитал-платформи і водночас працювати над якістю у відділеннях. Банк запустив програму поліпшення якості мережі, ця програма не закінчиться цього року, вона продовжиться й на наступний рік. Нині ми в стадії тестування.
Другий пріоритет - це збереження та прискорення темпів трансформації. Зараз банк перебуває в такій стадії інвестування, ми почали вкладати в майбутню ефективність. Це стандартна ситуація, коли компанія трансформується, вона спочатку вкладає, є якийсь етап витрат, що повинен через обмежений час дати ефект. У нас є буквально рік-півтора, максимум два на цю фазу витрат, потім потрібно переходити до фази ефекту.
Третій пріоритет - це якість портфеля, який ми розвиваємо. Цьому приділяється дуже велика увага і з боку правління, і з боку наглядової ради, тому що портфель у відсотковому вираженні зростає досить швидко. Плани щодо нього дуже амбіційні, у стратегії закладено досить активне зростання кредитів. Дуже важливо витримати якість і не кинутися в роздачу цих кредитів за будь-яку ціну. Тому банк сфокусований на цьому, і тут, звичайно, є певний виклик. З одного боку, треба продати, з іншого - потрібно продати якісно.