Ми всі ще в ринкових пелюшках, а тут уже з Заходу гряде революція. Її ім’я — «Нова економіка». Наївно думати, що це — звичайна економіка, тільки з Інтернетом. Аж ніяк. Нова економіка — це екстремальний антрепренерський ринок, майже без кордонів. Це інтуїтивне маркетингове турбомислення. Нова економіка вимагає нової психології. Чи готові ми відкрити всім співробітникам доступ до всієї інформації на фірмі, до участі рядових працівників в ухваленні рішень і формуванні політики фірми? Про все це розмірковує наш московський автор Олександр Реп’єв.
Приятель розмістив у Мережі оголошення про продаж монітора. Воно провисіло там лише 15 хв. — монітор було продано! Московська перекладацька фірма вранці зчитує замовлення від свого партнера на іншому кінці земної кулі за програмою «Коли ви спите, ми працюємо». Партнер уранці знаходить у своїй поштовій скриньці переклади, які надійшли з Москви. Один американець придбав літак, не виходячи з дому. З лавини пропозицій в Інтернеті він вибрав найкращий варіант... у другому кінці країни. Також з допомогою Мережі він знайшов місцевого агента; той обговорив деталі, оглянув літак і пригнав його. Австралійці одержують заставні й позики в банках США, не виходячи з дому. Таке й не снилося ще кілька років тому. Що відбувається?
Світова економіка вступила в епоху, яку характеризують нечувана жорсткість конкуренції, «комодизація» (перетворення колись унікальних продуктів на звичайні), стрімкість змін, швидке старіння технологій, маркетингових ідей і професій. І, ясна річ, владне проникнення Інтернету в усі пори економіки. Усе це нині називають «новою економікою» (new economy).
Ось як її характеризують: «Коли ми говоримо про нову економіку, ми маємо на увазі світ, де люди працюють мізками, а не руками. Світ, де комунікаційні технології створюють глобальну конкуренцію — не просто для кросівок або комп’ютерів, а також для банківських позик та решти послуг, які не можна упакувати в ящик і відправити. Світ, де інновації важливіші за масові продукти. Світ, де швидкі зміни відбуваються постійно. Світ, настільки ж відмінний від індустріального століття, наскільки воно відрізнялося від аграрного. Світ, настільки інший, що його виникнення можна описати лише словом «революція».
Новими революціонерами можуть бути тільки компанії, команди, менеджери та співробітники, що мають велику кількість активів, невідчутних на дотик (intangibles). Такі якості вже давно стали враховувати під час капіталізації компаній, нерідко оцінюючи їх вище від «відчутних» активів. Ці intangibles «намалювалися» не враз. Вони визрівали в надрах найуспішніших компаній. Просто нова економіка затребувала їх усі відразу, «вагомо та зримо». Саме завдяки їм у новій економіці невеликі, агресивні компанії, які швидко навчаються, часто здобувають перевагу над старорежимними неповороткими панцерниками. Деякі з цих панцерників уже пішли на дно, решта «черпають бортами». 2000 року збанкрутували 176 американських корпорацій; 2001-го — вже 257. Капіталізація багатьох знизилася на 2/3.
Давайте спробуємо коротко розглянути основні риси цієї невидимої революції.
...Плюс інтернетизація всієї економіки!
У традиційній економіці на вас могла працювати географія: клієнт із вашого міста навряд чи мав доступ до ваших конкурентів з інших міст. Нині, завдяки Інтернету, кількість ваших конкурентів зростає в геометричній прогресії. Можна було б припустити, що величезними можливостями Інтернету передусім мають скористатися IT-компанії. На жаль, якраз навпаки. Мене це не дивує, бо з усіх моїх клієнтів найменш сприйнятливими навіть до елементарних маркетингових ідей були саме бінарні мізки IT-хлопців. Можливо, заважає технологічна зашореність і «яйцеголовість».
Наївні потуги антиглобалістів — нинішня економіка нагадує екологію, в якій організми розвиваються спільно та перебувають у постійному русі. Боротися з глобалізацією означає, передусім, боротися з глобальним обміном інформацією та знаннями.
Дитячі хвороби Інтернету
Інтернет-економіка впроваджується важко. Це засвідчила криза 2000 року. Коли б не нещастя, не було б і щастя: лише так багато хто зрозумів, що Інтернет — це не самоціль, не панацея, не чарівна паличка. Як і атомна енергія та решта див сучасної технології, Мережа чогось варта тільки тоді, коли її вміло використовують. Дайте погоничу верблюдів Ferrari чи сільському балалаєчнику скрипку Страдіварі. Який буде результат? Сумний. Те саме трапилося з Інтернетом. Луснула багатомільярдна мильна бульбашка — і це результат нерозуміння сутності Інтернету.
Хоча Мережі до снаги сила-силенна речей, одного вона все ж не може — створювати інформацію та знання. Це лише черговий носій. А інформацією були, є й будуть ті самі старомодні тексти й зображення. Саме їх бачить людина й на стінах єгипетських пірамід, і на екрані комп’ютера, коли завантажаться й відкрутяться усі Java-, Flash- та інші «прибамбаси». А ось «тутечки»... дурні й убогі текст і графіка так і залишаться дурними й убогими. А мудрість завжди залишиться мудрістю, навіть якщо вона написана на глиняній табличці чи бересті.
Лихо в тім, що Мережа роками вважалася мисливськими угіддями дизайнерів і програмістів. У нас ще довго переважатимуть такі оголошення: «Створення flash-сайтів і презентацій силами творчого колективу фахових медіа-художників і дизайнерів».
Заплативши дуже дорого, Захід виліковується від інтернет-креАтинізму. Йому це робити легше, ніж нам, — дається взнаки багата маркетингова культура. У Інтернет-кризі вижили Amazon.com та інші комерційні сайти, створені маркетологами, а не дизайнерами. Найбільш прозорливі починають розуміти: ефективний Інтернет — це те, без чого вже не можна вижити. Керівник Intel Енді Гроув вважає, що через п’ять років усі компанії мають перетворитися на Інтернет-компанії. Ті, хто цього не зробить, вимруть, як динозаври.
Е-комерція
Поступально розвивається електронна комерція — її обсяги вже перевищили трильйон доларів. Зрозуміло одне — рано чи пізно ми всі перетворимося на дистанційних покупців, залишаючись, ясна річ, і звичайними покупцями. А ще зо два-три роки тому традиційна торгівля (brick-and-mortar) кепкувала з піонерів онлайнової комерції. Книгарні запевняли диваків із Amazon.com, що ніхто не купить книжку, попередньо не погортавши її. Їм було важко собі уявити той спектр послуг, який може запропонувати покупцям віртуальна книгарня, створена талановитими маркетологами.
Молодий творець Amazon Джефф Безос від самого початку поставив завдання — побудувати найбільш клієнт-центровану (client-centric) компанію в світі. Мало хто розуміє, що успіх Amazon.com — це успіх не технічний, а маркетинговий. Білл Гейтс: «Я купую всі мої книги в Amazon, бо я зайнятий, і це зручно. У них великий вибір, і вони надійні».
Ще більше над своїми онлайновими конкурентами сміялися супермаркети. Нерозумним творцям віртуальних продовольчих магазинів вони тицяли під ніс результати фокус-груп — ніхто нічого не купить, «не помацавши кавуна». А тепер прочитаємо захоплений відгук слухачів школи MBA Університету Сан-Франциско про відвідини віртуального продовольчого магазину Peapod, який обслуговує 100 тис. родин: «Ми змогли пройтися віртуальними рядами магазину й порівняти продукти за цінами, вмістом жирів, калоріями й іншими параметрами. У кутку екрана калькулятор показував поточну вартість нашого кібер-кошика. Процес замовлення простий. Багато додаткових вигод. Ми могли читати інформацію на упаковці. Дуже спрощувала життя можливість зберегти попереднє замовлення». При цьому онлайнові магазини постійно вдосконалюють усі свої операції, прагнучи дати клієнтові максимум унікальних послуг, яких він не отримає у звичайній крамниці.
Інтернет — хребет компанії
Досвід засвідчує: максимальну віддачу від Інтернету одержують лише тоді, коли інтернет-маркетинг, інтернет-продаж, інтернет-планування тощо буквально пронизують усю компанію. Майкл Делл, президент Dell Computer, закликає розглядати Інтернет не як відділ або сайт, а як стратегію, як щось таке, чим просякнута вся компанія від осердя.
Спочатку ви перетворюєте Інтернет на основу своїх продажів, потім на базі Мережі починаєте розробляти плани, корпоративні фінанси, операції, обслуговування клієнтів, прийом на роботу, менеджмент персоналу, НІОКР, взаємини із замовниками й партнерами. Низка компаній уже 50—75% своїх операцій ведуть через Інтернет. Більшість вважає, що це не межа.
Знання як продуктивна сила
Друга назва нової економіки — це економіка знань, корпоративних знань. Під цим слід розуміти сукупний інтелект, кваліфікацію й винахідливість співробітників, сучасні інструменти, свободу творчості, миттєву реакцію на виникаючі тенденції й культуру постійного вдосконалювання — одночасно все це має бути спрямоване на створення чогось воістину особливого, того, що викликає захоплення клієнтів.
Експерти зазначають: відчутні на дотик матеріали дедалі більше витісняються “невідчутними” якостями. Візьмімо для прикладу автомобіль. Зараз традиційні матеріали в автомобілі замінюються know-how у вигляді пластиків і композитних матеріалів. Розміри й вага, а отже, і потрібна потужність постійно зменшуються. Сучасний автомобіль має більшу обчислювальну потужність, ніж РС. Його бортова електроніка коштує дорожче за використану в ньому сталь. Він буде чимдалі більше пов’язаний із децентралізованою електронною мережею. Майбутній автомобіль нагадуватиме електронний модуль на колесах.
Тепер нам буде легше уявити собі літаки як чіпи з крилами, ферми — як чіпи із землею, будинки — як чіпи з мешканцями. Усі ці об’єкти, ясна річ, матимуть масу, але ця маса буде незначною порівняно з величезним обсягом закладених у них знань. Навіть такі низькотехнологічні продукти, як бетон і цемент, нині доставляють спеціально навчені водії-підприємці на вантажівках, з’єднаних через супутник і Інтернет із комп’ютерною мережею фірми. На момент прибуття до замовника (із точністю до 10 хвилин) у продукти закладено вже стільки результатів чиїхось знань, що вони цілком можуть вважатися високотехнологічними.
Знання пронизуватимуть буквально все в нашому житті. Дедалі частіше в маркетинговій літературі говорять про інтуїтивний спосіб мислення, запозичений із дзен-буддизму.
Постійне навчання
В економіці знань процес навчання й самонавчання триває постійно. Використовують мізкові штурми, гуртки якості, неформальні дискусії. Навчання частіше будується навколо пошуку розв’язання якогось реального завдання. На навчання багато компаній витрачають до 10% робочого часу, причому все, що пов’язано з навчанням, вони вважають не витратами, а корисними капіталовкладеннями.
Так, співробітники Granite Rock, американської компанії, що вже чотири рази потрапляла до переліку «100 найкращих роботодавців Америки», беруть участь у більш ніж 100 міжвідділових гуртках якості. Вони проходять «перехресне» навчання й постійно поповнюють свої знання в різних галузях. Наголос робиться на вмінні навчатися й на розвитку маркетингового мислення.
Компанії прагнуть вивільнити ініціативу, аби всі відділи стали підрозділами, здатними до самоорганізації, а співробітники перетворилися на бізнесменів. Нова економіка переоцінює навіть університети. У рейтингу 50 провідних бізнес-шкіл Америки, проведеному журналом U.S.News & World Report, престижний Гарвард поступився першістю Стенфорду, цьому вируючому інноваціями «розпліднику» майбутніх бізнес-творців. (Тут є навіть предмет Creativity in Business, а серед лекторів — Білл Гейтс.) Дуже сучасно звучать слова засновника університету Ліланда Стенфорда (1885 р.): «Гадаю, що одна лише практична освіта не дає можливості успішно вести бізнес. Необхідно культивувати й розвивати уяву».
Кадри справді вирішують усе!
На початку 1990-х хазяїн молодої «софтової» фірми в Донецьку у відповідь на моє запитання про вартість його компанії назвав певну суму й, подумавши, додав: а з людьми — вдвічі більше. Тоді я вперше замислився про те, що кваліфікований спрацьований колектив — це капітал. У новій економіці сукупні знання та кваліфікація колективу стають основним багатством компанії.
Відходить у минуле уявлення про працівника як про гвинтик. Формується його новий образ — як партнера, бізнесмена, власника. Такий працівник незалежний, мобільний, вимогливий і навіть трохи вередливий. Він очікує на відповідальність і результати, навіть на задоволення. Він прагне можливості кар’єрного зростання й належної винагороди.
При цьому що більше компанія заснована на знаннях, то непевнішим стає її становище, адже дедалі більша частина цінностей компанії йтиме додому наприкінці робочого дня.
Час талантів
Зросла роль талановитих людей, основних носіїв знань і ідей. Мітчелл Шлімер, ведучий загальноамериканської радіопередачі «Давайте поговоримо про бізнес» (Let’s Talk Business), опитав успішних керівників із різних галузей. Його висновок: «Якщо добратися до суті успіху всіх компаній, то все зводиться до здатності оточити себе великими людьми». Радянський творець ракет Челомей казав: «Важливо не прогавити талант». Але слід враховувати: талановитих людей притягує середовище, яке розвиває їхній інтелект. Вони розквітають в атмосфері здорового суперництва й постійного вдосконалювання. Таку атмосферу треба вміти створити.
Нова атмосфера
Для традиційної економіки були характерні залізобетонні посадові інструкції, жорсткі інформаційні канали, ухвалення рішень за закритими дверима, антагонізм відділів, кастовість управління, ставлення до співробітників, як до дітей (уніформа, беджі, контроль за приходом на роботу, контроль і обшук на виході). Вважалося, що працівників цікавить лише зарплата й нічого більше. Проте дослідження давно засвідчили, що на перше місце співробітники ставлять змістовність праці й відчуття причетності до справ фірми.
У новій економіці фірмам для початку потрібно відмовитися від традиційної напіввійськової структури менеджменту. Глава згаданої вище Granite Rock розповідає: «Роль менеджера нині полягає не в тому, аби спрямовувати дії інших, а в тому, аби забезпечувати процес навчання й розвитку інших, щоб кожен міг керувати своєю власною роботою. Це дає кожному члену команди контроль і владу над результатами роботи. У Granite Rock ми називаємо це самолідерством».
Отже, нова атмосфера — це мінімум бюрократії, зрозуміла місія компанії, доступ до фінансової й іншої інформації, участь у прийнятті рішень, низка захоплюючих проектів; цілковита свобода й відповідальність за розумної звітності, відсутність «зіпхнотехніки», постійне новаторство.
Слід особливо виділити толерантне ставлення до помилок. Стів Росс, колишній голова Time Warner, заявляв: «Якщо працівник робить надто мало помилок, його треба звільнити».
Стає нормою концепція фірми-сім’ї з відкритим, неформальним, чуйним і трохи грайливим середовищем. Її характеризують повага й довіра, дружні стосунки й підтримка, гнучкий графік роботи, можливість роботи на стороні, вечірки, спортивні й інші «родинні» заходи.
Важливо виробити в працівників психологію власника-бізнесмена. На бразильській фірмі Semco пішли далі. Там стали заохочувати співробітників відкривати свої власні фірми, об’єднані в «супутникову» мережу навколо головної компанії. Бажаючим компанія надає в лізинг устаткування за прийнятними цінами й консультує з усіх питань. Та все це не має сенсу без визнання заслуг і щедрого винагородження кожного.
Професії, що відмирають
У лютому 1999 р. Business Week вийшов з обкладинкою, на якій стояло запитання «Кому потрібен брокер?» — ця професія стала втрачати позиції під тиском вільного обміну інформацією. Для чого він мені потрібен? Це запитання сьогодні чуємо дедалі частіше. Відмирають або докорінно змінюють свою суть десятки професій і бізнесів: дилери автомобілів і нерухомості, страхові агенти й оптовики. Традиційним посередникам доводиться сушити голову над запитанням: «А що ми сьогодні можемо дати клієнту таке, чого він не одержить, сидячи за комп’ютером?»
Запитання «А для чого ти мені тепер потрібен?» для одних стане страхітливою реальністю уже завтра, для решти — післязавтра. Поставмо й ми це запитання від імені своїх клієнтів. Сьогодні. І як на нього відповімо?
Зміни як спосіб життя
Нова економіка — це економіка постійних змін. До неї дуже пасують слова Чарльза Дарвіна: «Виживає не найдужчий чи найрозумніший, а найчутливіший до змін». Якщо ви разом із невгамовним Костиком із російського фільму «Покровские ворота» готові радісно кричати: «Грядут перемены!», то в новій економіці у вас шанси є. Якщо ж ви сповідуєте давню мудрість — «Не приведи Господи жити нам в епоху змін», то в нових умовах вам буде важкувато.
Наскільки природа запрограмувала людину на стійкість до змін? Напевно, не дуже. Показовий приклад Римської імперії: за 1000 років її існування майже нічого не змінилося — ані в її військових, будівельних та інших технологіях, ані в способі життя римлян. Чи ж варто дивуватися, що зміни стількох лякають? Лише 10—20% запланованих революційних змін виявляються успішними. Стосовно нової економіки експерти говорять уже не про зміни, а про струси (churn). Під цим вони розуміють щось на кшталт індуїстського бога Шиви, тобто поєднання творчого руйнування з наступним оновленням. Заперечення заперечення.
За останні 30 років тривалість життя фірм зменшилася вдвічі. Цікаво, що в містах США з компаніями, термін життя яких найкоротший, найшвидше зростає кількість робочих місць і доходи населення. У нових умовах можна домогтися довгострокової стабільності економіки, лише підтримуючи стан струсу. Якщо система досягне стану рівноваги, вона почне загнивати. Деякі рішення не потрібно буде оптимізувати. Пітер Друкер заявляє: «Не розв’язуйте проблеми, а вишукуйте можливості. Коли ви вирішуєте проблеми, ви інвестуєте в слабкості; коли ви шукаєте можливості, ви використовуєте переваги». На давній китайській вазі знайшли напис: «Той, хто відчув вітер змін, має будувати не щит від вітру, а вітряний млин». Чи готовий наш млин, добродії?
Екстремальний маркетинг
Людина-Покупець, з її потребами й необхідністю їх задоволення, вічна, як світ. А отже, вічні й ринок, і маркетинг. Інша річ, що ця Людина-Покупець, вона ж — клієнт, постійно змінюється, як змінюються її потреби, способи їх задоволення й кількість пропозицій на ринку. У економіці ситого, розбещеного, чудово поінформованого клієнта «задоволення потреб» перетворюється на геркулесів труд. Це не до снаги «маркетинговим роботам».
Ніколи не втратять актуальності слова екстраординарного маркетолога Прабху Гуптари (Prabhu Guptara): «Маркетинг — це філософія бізнесу, яка ставить клієнтів у центр стратегії бізнесу». Ви можете нагромадити величезний обсяг знань, пронизати свою фірму Інтернетом та іншими сучасними технологіями, створити на фірмі ідеальну атмосферу, залучити найталановитіших у світі людей тощо. Але все це виявиться даремним, якщо ваші зусилля не матимуть під собою агресивної маркетингової основи, яка дозволить запропонувати клієнтові найбільш конкурентний продукт, а краще сказати — найбільш конкурентне розв’язання проблем якісно нового клієнта.
Конкуренція в новій економіці значною мірою переноситься в Інтернет. За допомогою Мережі новий клієнт може навіть замовляти унікальні конфігурації певних продуктів безпосередньо у виробника. Недаремно деякі фірми, приміром, Dell, повернулися до прямих продажів. Вимогливішими стають і корпоративні клієнти. Віце-президент Intel Кен Томпсон, виступаючи перед своїми постачальниками, казав, що Intel, ясна річ, очікує від них відмінних продуктів, чітких поставок і конкурентних цін. Але якщо це максимум, на який постачальники здатні, то їх можна замінити на сотні претендентів. Intel потрібні постачальники, які допомагатимуть їй залишатися конкурентоспроможною, які будуть «постійним джерелом великих ідей».
Тривалість життя багатьох продуктів постійно знижується, іноді до кількох місяців. Багато фірм-лідерів активно атакують самі себе, випускаючи один за одним дедалі досконаліші продукти. Практично кожен продукт є поєднанням товару й послуги, причому питома вага послуг постійно зростає. У багатьох товарних категоріях брендів стало так багато, а їхня якість, реклама й ціни стали такими схожими, що відбувається так звана «комодизація». У таких умовах боротьба йде вже не за зайвий пішак, а часто за півпішака! Не варто дивуватися, що кількість прибічників багатьох брендів зменшується. Люди розширюють свою «прихильність» до 5—6 марок і вибирають із них пропозицію з найкращими на даний момент умовами (розпродажі, промоушн, купони та ін.).
Змінюється й реклама. Сподіваюся, суворе життя в новій економіці поверне рекламу до її напівзабутого завдання — заробляти для рекламодавця гроші, а не «левів» і «ослів» на фестивалях. Схоже, світ виліковується від помилки, що виникла з легкої руки інтернет-технарів: мовляв, інтернет-реклама — це в основному банерні іграшки. Поступово, особливо після фіаско 2000 р., дехто на Заході починає інтуїтивно розуміти: хороша банерна система некорисна або навіть шкідлива, якщо вона приводить відвідувачів на безпомічний сайт. Рекламний потенціал Інтернету — це, передусім, рекламний потенціал сайтів. Компанії, що прагнуть одержати ефективний сайт, повинні починати не з дизайнера, а з маркетолога й копірайтера.
Нова економіка вимагає вміння приймати маркетингові рішення по-новому — швидше, сміливіше, агресивніше. Оскільки божевільна динаміка ринку просто не залишатиме часу на маркетингові дослідження, досвід та інтуїція маркетолога виявляються важливішими за польову інформацію. Та й необхідність у дослідженнях значною мірою відпаде, оскільки більша частина товарів засновуватиметься на безперервному потоці інновацій. А досвід засвідчив: при випуску інноваційних товарів опитування ринку не дають жодних результатів. Це блискуче підтвердив досвід Sony. У 1955—79 рр. Sony подарувала світу 12 успішних революційних продуктів, від транзисторних приймачів до Walkman. За ними стояв геній інтуїтивних маркетингових рішень Акіо Моріта. Гасло його команди — «Уважно спостерігайте за тим, як живуть люди, навчайтеся інтуїтивно розуміти, що їм потрібно, і створюйте це. Не витрачайте час на дослідження ринку!»
Приймати рішення «новому» маркетологу майже завжди доведеться в умовах браку часу та інформації. Таких маркетингових імпровізаторів треба готувати вже зараз. Тим паче, що ціна маркетингової помилки в новій економіці зростає незмірно.
Отже, у новій економіці різко зростає роль маркетингу й маркетологів. Цінуватимуться не знання академічних положень та інструментів, а тонке і треноване маркетингове мислення, маркетинговий «слух», маркетингове шосте відчуття, маркетингова інтуїція, винахідливість і евристичність, одержимість ідеєю customer satisfaction (задоволення клієнта) та здатність пропонувати нестандартні шляхи задоволення потреб клієнта. Словом, ласкаво просимо в епоху екстремального маркетингу!
Доки грім не вдарить, ми не перехрестимося?
Ми змінювали свою економічну систему двічі, і щоразу на тлі масштабних змін у світовій економіці. Революція 1917 р. співпала за часом із науково-технічною революцією. Увесь світ індустріалізувався ефективніше, економічніше та якісніше за нас. Наше друге входження в капіталізм збіглося з новою революцією — переходом усіх розвинених країн до нової економіки. Що година, то й новий клопіт! Але багато наших компаній перебувають у щасливому невіданні стосовно того, що відбувається в світі. Воістину, доки грім не вдарить, мужик не перехреститься!
Нова економіка вимагає нової психології. Чи готові ми відкрити всім співробітникам доступ до всієї інформації на фірмі, до участі рядових працівників у прийнятті рішень і формуванні політики фірми? Навряд. Демократична пласка структура менеджменту, без якої немислима творчість у новій економіці, для нас іще довго буде дивиною. Але головне наше лихо — низька маркетингова культура.
Маркетинг «по-нашенському»
За десять років переходу до ринкової системи більшість фірм на пострадянському просторі так і не опанували нові принципи роботи. Багато компаній не склали навіть рудиментарного уявлення про маркетинг. Але, наслідуючи моду, створюють у себе відділи маркетингу. На Заході відділ маркетингу координує багато аспектів діяльності всіх підрозділів компанії (внутрішній маркетинг). Він є штабом зв’язку зі споживачем (зовнішній маркетинг). Відділ ухвалює рішення, від яких залежить майбутнє компанії в жорсткому конкурентному ринку.
Переважна більшість наших керівників буде вражена, дізнавшись, що в західній компанії менеджер з маркетингу — це друга особа в компанії. Поки цього не буде в наших компаніях, говорити про наші ринкові успіхи передчасно. Особливо зараз, коли ми вступили у фазу розвиненого ринку. Усі наші біди розпочинаються з того, що більшість наших директорів самі мають про маркетинг вельми туманне уявлення. Для них «маркетинг» на фірмі означає, як правило, мертвонароджений апендикс. Сюди зазвичай засилають тих, кому не можна доручити «справжню справу», приміром, біганину в банки, розмитнення вантажів, перевіз ящиків із пункту А в пункт В тощо. (Виписка з наказу по фірмі: «Гуляєву Ніну Василівну перевести з посади комірника складу №7 у відділ маркетингу менеджером».) Про який маркетинг тут може йтися!
Можливо, варто розпочати з навчання маркетологів? Можна, звісно, але мій досвід спілкування з десятками наших клієнтів засвідчує: усе це марна трата часу й сил. Нічого і мріяти про підвищення маркетингової культури компанії доти, поки наші генерали не зрозуміють, що в ринковій економіці «маркетинг — це весь бізнес, аналізований із погляду його кінцевого результату, тобто з погляду клієнта» (Пітер Друкер).
Не слід дивуватися, що так важко нам дається й об’єднання Інтернету з маркетингом — часто на фірмі Інтернет просто нема з чим «об’єднувати». А чого варті наші пародії на електронні магазини! Пройдіться сайтом типового західного віртуального продуктового магазина, скажімо, www.peapod.com. А потім увійдіть у будь-який схожий сайт у нас. Найчастіше ви там знайдете нудний казенний перелік товарів, який неможливо прочитати. Без жодних пояснень і фотографій, зрозуміло.
Наш кособокий велосипед
Для мене завжди було загадкою: чому ми не вчимося на чужих помилках і досягненнях; чому ми не розуміємо, що використовувати вже напрацьоване — ефективніше, швидше, дешевше. У світі заведено братися до незнайомої теми, проаналізувавши спершу все, що людство напрацювало з цього питання. Але цей ефективний принцип майже не використовують у нас. Наш національний вид спорту — винахід нашого велосипеда. Як правило, він виходить кособоким, часто взагалі не може їздити, зате він свій.
На жаль, світ нам — не указ. І навіть суцільна інтернетизація всієї країни автоматично не розв’яже проблеми нової економіки. Криза 2000 року жорстоко покарала світ за його інтернет-омани. Але скільки ж років і мільярдів нам ще потрібно буде витратити, аби на власній шкурі переконатися, наскільки згубна відсутність бажання вчитися на чужих помилках? Можливо, у цьому винна перебудова, яка перетасувала всіх таким чином, що фізики нині займаються банками, військовики — PR, лікарі торгують снікерсами? І всі захотіли отримати новий досвід проб і помилок?
Винаходимо, лежачи на боку
Вважається, що слов’яни — чудові генератори ідей. Мені доводилося це чути з вуст японців, корейців та інших не вельми винахідливих націй, які досягали успіху лише в одному — у винаході процвітаючої економіки й гідного людини життя. В економіці наполегливість, старанність і дисципліна перемагають будь-яку інноваційність. Як же я розумію важке зітхання Дмитра Нікітіна, директора «Євросіб СПб»: «Я із задоволенням поміняв би нашу хвалену інноваційність на тотальну японську дисципліну».
Коли на Заході говорять про інноваційність нової економіки, то при цьому мовчки думають про такі, самі по собі зрозумілі речі, як бездефектне виробництво, найвища якість, пунктуальність поставок і ще багато чого, про що в нас поки що кажуть із придихом. Коли цього немає, то не варто витрачати час на філософствування про нову економіку, краще замість цього зайнятися «чисткой сараев», як радив професор Преображенський із булгаковського «Собачьего сердца». Не зайве б нам скрізь, де тільки можна, прибити плакати зі словами російського царя Петра: «Все проекты зело исправны быть должны, дабы казну зряшно не разорять и отечеству ущерба не чинить. Кто станет абы как ляпать, того чина лишу и кнутом драть велю».
Ми не дуже вміємо сумлінно й пунктуально виконувати рутинну роботу, зате вміємо «вколювати». А в процесі можемо пропонувати запаморочливі технічні й організаційні ідеї. Чорт забирай, можливо, нова економіка з її скаженими темпами нас розбудить і мобілізує на «трудові звершення»?! Певну надію вселяє позитивний досвід деяких латиноамериканських компаній, яким також довелося переходити від економіки, що трохи нагадувала радянську, до ринкової. Та й тамтешнє «бананове» ставлення до праці не вельми відрізняється від нашенського.
Навіщо нам, поручику, чужа нова економіка?
М’ясорубка нової економіки вже перемолотила безліч великих корпорацій у країнах, чий ринковий досвід не знав таких згубних перерв, як у нас. Так що ж чекає на нас у цій новій економіці? Чи готові ми до неї? А можливо, нам туди й не потрібно? Можливо, нас цілком влаштовує роль сировинного придатка для інших учасників новоекономічної гонки? Якщо це так, то й нема чого тривожитися.
Бісмарк казав, що ми повільно запрягаємо, але швидко їздимо. Як же вірно, супостате! Але от біда — коли ми, нарешті, нашого воза запряжемо, можливо, й їхати буде нікуди? Чи є в нас майбутнє в новій економіці? Один аналітик зазначив: «Майбутнє вже настало, просто воно нерівномірно розподілилося». Під час розподілу майбутнього, як неодноразово трагічно доводила новітня історія, ми завжди опинялися наприкінці черги. Як воно складеться цього разу? Можливо, пронесе?