Там він реалізував комплексну реформу банківського сектору, зміцнивши його й запровадивши в турецьких банках міжнародні стандарти.
Як експерт і радник, пан Акчакоча працював у багатьох міжнародних фінансових організаціях, ділячись з іншими набутим досвідом. Останні два роки він очолює Наглядову раду Приватбанку.
Ми поговорили з паном Акчакочею про те, як за цей час трансформувався банк, про судові позови банку з його колишніми власниками, про перспективи його продажу. А заодно попросили дати оцінку всій банківській системі України й поділитися баченням необхідних для сектору реформ.
- Пане Енгіне, давайте почнемо з реалізації стратегії розвитку Приватбанку й підготовки до виходу держави з його капіталу. Наскільки відчуємо прогрес і чого чекати в перспективі кількох років?
- У результаті вивчення кількох варіантів стратегії розвитку банку, які ми створювали разом із компанією Mckinsey, ми вирішили сконцентруватися на роздрібному бізнесі. Це буде бізнес, який дозволить Приватбанку заробити "на хліб і масло". Наступний сегмент, на якому банк сконцентрує увагу - це малий і середній бізнес. І лише третім за значущістю напрямком буде обслуговування корпоративних клієнтів.
Причина, з якої ми вибрали саме таку стратегію, полягає в тому, що, на нашу думку, саме банк з акцентом на сегмент роздрібного бізнесу буде найпростіше приватизувати надалі. Якби ми продовжили, наприклад, концентруватися на роботі з корпоративними клієнтами, це суттєво ускладнило б перспективи подальшої приватизації банку. Звичайно, наша стратегія потребує великої уваги до управління балансом Приватбанку. За своєю природою Приватбанк дуже ліквідний, він генерує значну частку доходів від комісійних платежів і платежів за обслуговування. Це означає, що нашим головним пріоритетом буде робота з подальшого нарощування комісійних і платіжних доходів. Управління балансом банку потребує високого рівня роботи з ризиками. Перший зроблений нами крок - це створення ефективного й результативного департаменту з управління ризиками. Я справді дуже задоволений тим, як цей департамент зараз працює.
Щодо стратегії виходу держави з капіталу банку, то, на мій погляд, продати весь банк цілком якомусь приватному інвесторові буде дуже важко. Ми маємо бути відкриті для різних форм і методів приватизації. Вони можуть включати частковий продаж банку, виведення банку на IPO або його поділ на кілька частин. Ми маємо бути готові до різних варіантів.
- Якщо говорити про розвиток роздрібного напрямку, то приплив депозитів у Приватбанку дійсно хороший порівняно з усім сектором, наприклад. Але строки розміщення депозитів усе одно нетривалі, що в підсумку може спричинити кризу ліквідності для будь-якої фінансової установи. Як, на ваш погляд, можна вирішити цю проблему в існуючих умовах?
- Дві третини світової банківської системи працює з "короткими" грошима, особливо це стосується країн, які розвиваються, тобто країн, у яких проблеми з довірою клієнтів у банківській системі або в країні, як і раніше, актуальні. У цих країнах депозити здебільшого вносяться на короткі строки, а кредити, навпаки, клієнти намагаються брати на триваліші терміни. Це не можна назвати особливістю виключно українського банківського сектору або виключно Приватбанку. У цій ситуації немає нічого унікального, і шляхи виходу з неї лежать у тій моделі, як управляються банки.
Найгірше, що ви можете зробити, - розпочати "шторм відсоткових ставок" на ринку депозитів, пропонуючи клієнтам не об'єктивні ринкові умови для їхніх депозитів, а виняткові, дорожчі, прибутковіші. Приватбанк ніколи не буде частиною такої стратегії залучення клієнтських коштів. Це надто ризиковано з цілої низки причин. Ми хочемо зберігати нашу конкурентоспроможність завдяки якості наших послуг і змісту наших продуктів. Наші відсоткові ставки залишатимуться логічними та обґрунтованими.
- По суті ви говорите, що ваша стратегія в цьому випадку полягає в тому, щоб підвищити лояльність клієнтів, мотивуючи їх до нових вкладів, нехай навіть і на нетривалі строки?
- Цілком правильно, саме на цей результат ми націлені. На сьогодні наш рівень утримання клієнта є одним із найвищих на ринку - понад 60% наших клієнтів залишаються з банком після закінчення строку вкладу. Це чудовий результат не тільки для України, а й для будь-якої іншої країни.
- Згідно з очікуваннями економістів, ця економічна криза закінчується, й на світову економіку чекає нова криза. На ваш погляд, наскільки стійкі українська банківська система в цілому й Приватбанк, зокрема, до нових викликів у фінансовому секторі?
-Криза завжди настане, незалежно від прогнозів економістів, і до неї треба бути готовими постійно. Приватбанк - щасливець, тому що він належить державі. Ще один плюс - банк має сильну позицію на ринку. Але ми стежимо за тим, щоб наш ризик-менеджмент завжди, незалежно від прогнозів, працював досить ефективно для того, щоб ця позиція на ринку не слабшала. Ми справді хочемо залишатися на ринку найкращим у всіх аспектах банком. З найкращим обслуговуванням, найкращими продуктами, найкращою якістю кредитів, найкращим дотриманням усіх нормативів. Найкращими у всьому. При цьому треба розуміти, що все це допоможе в кризовий час, але в результаті все одно залежатиме від масштабів кризи. Поки що ніхто не знає, наскільки криза буде великою, але якщо вона колись настане, усі мають бути готові, у тому числі й держава.
Усі повинні мати план на випадок непередбачуваних обставин. Банківський сектор має бути готовий до подолання кризи в будь-який момент. От чому і регулятори банківського сектору, і самі банки постійно проводять стрес-тестування. І хочу вас запевнити, що стрес-тестування в Приватбанку - найвищої якості, з різними сценаріями й серйозними шоковими факторами. Ми вважаємо, усе це допоможе бути готовими до кризи.
- А якщо говорити про українську банківську систему в цілому, на вашу думку, її стійкість уже дає можливість пережити кризові часи?
- Я приїхав з країни, яка пережила масштабну банківську кризу 15 років тому. У період кризи я три роки очолював Агентство з регулювання й нагляду за банківською системою Туреччини й турецький Фонд гарантування вкладів. Ми успішно подолали кризу, одержавши колосальний досвід. І коли я спостерігав за процесом подолання аналогічної кризи в Україні, то був вражений. Процес був екстраординарним, чудовим і сміливим. НБУ дуже багато зробив для стабілізації банківського сектору, продемонстрував гарні знання і, що теж важливо в такі моменти, - рішучість. Я говорю не тільки про період очищення банківського сектору, але й про процеси його рекапіталізації, зміни у законодавстві й нормативах. Досягнутий результат допоможе забезпечити стабільність банківського сектору в кризовий час.
- Можливо, в НБУ навіть трохи перестаралися. Зараз банківська система працює стабільно, але окремо від економіки. Депозити короткі, кредитування заморожене. І якщо питання розвитку корпоративного кредитування обтяжене багатьма факторами, про які ми ще поговоримо, то дуже скромне зростання кредитування фізичних осіб пояснити складніше. На ваш погляд, чому банки не вважають цей напрям привабливим? Не бачать потенціалу?
- Потенціал є. Але чи достатньо тільки цього? Ні. Кредитування залежить безпосередньо від темпів розвитку всієї економіки: темпів зростання ВВП, рівня інфляції, ситуації на ринку праці, - це теж важливі фактори, що прямо впливають на розвиток роздрібного кредитування. Повірте, тільки-но ці макроекономічні індикатори почнуть поліпшуватися, це моментально позначиться на розвитку кредитування фізичних осіб. Кредитування розвиватиметься лише в унісон із розвитком усієї економіки.
- Приватбанк, очевидно, хоче допомогти державі в розвитку економіки, тому що ініціював продаж державних облігацій фізособам через свій мобільний додаток. Які можливості для банку це відкриває, та про які ризики справедливо говорити в цій ситуації?
- Найкраще з практикою продажу державних облігацій фізичним особам обізнані в Туреччині. Двадцять років тому фіскальна дисципліна в Туреччині була жахливою, і обсяги запозичень на ринку були величезні як у казначейських паперах, так і в державних облігаціях. У той момент турецькі банки зрозуміли, що це гарний бізнес - можна купувати цінні папери у держави, продаючи їх як фізичним особам, так і корпоративним клієнтам і заробляючи на цих операціях. Результат був чудовим. Звичайно, я розумію ваші побоювання, цей продукт прямо конкурує з депозитами. Але що поробиш, так і буде. Якщо це добре для економіки й добре для банків, то чому ні?
Україні необхідно розвивати вторинний ринок державних облігацій. І я дуже радий, що піонером тут виступає саме Приватбанк. Говорячи технічною мовою, продажі й РЕПО-операції (операції зворотного викупу) дають банку заробити, не відображаючи в балансі всіх цих операцій. І, повірте, це дуже прибутковий бізнес. Якщо й інші банки вийдуть на цей ринок, я упевнений, що Міністерство фінансів буде не проти, їм це дуже допоможе. І допомагаючи зараз економіці розвиватися, ми сподіваємося, що в майбутньому це допоможе розвиватися й банкам.
- Якісь цілі щодо обсягів продажів державних облігацій банк перед собою ставить?
- Ні, поки що ми лише на підготовчому етапі. Для початку нам треба підготувати необхідну інфраструктуру для цього продукту: IT-підтримку, філіальну мережу тощо. Лише після цього ми зможемо ставити перед собою якісь цілі. На сьогодні банк продав облігацій на один мільярд гривень, але тільки-но ми закінчимо формування інфраструктури, я упевнений, обсяги продажів злетять.
- Рівень фінансової грамотності клієнтів-фізосіб достатній для того, щоб оцінити переваги цього нового продукту?
- Безумовно, підвищення фінансової грамотності населення - це обов'язкова умова реалізації цього продукту. Звичайно, ми повинні пояснити клієнтам, що інвестиції в державні облігації якщо не вигідніші, ніж банківський депозит, то надійні. Основною перевагою Приватбанку є його розвинена маркетингова інфраструктура
- Говорячи про повернення до кредитування корпоративного сектору ми так чи інакше дійдемо висновку, що через обсяги кредитів, які в цей момент не обслуговуються (NPL), розвиток цього напряму неможливий. Приватбанк - один із "рекордсменів" за обсягами NPL. Чи є успіхи у вирішенні цієї проблеми? Якою керівництво банку бачить стратегію порятунку від NPL?
- Накопичення NPL і порятунок від них - це не тільки проблема банків і позичальників, це ще й наслідок проблем в економіці. Іноді, коли економічне середовище хороше, компанії починають брати кредити бездумно або банки починають так само бездумно видавати кредити, не виконавши свого домашнього завдання, тобто не оцінивши ризиків видачі цих позик, неправильно оцінивши застави, надавані для забезпечення позик. Звісно, при перших же економічних потрясіннях такі позики перестають обслуговуватися, стаючи NPL. Тому накопичення NPL - це насамперед питання банківської культури. Це проблема співробітників, які працюють з кредитами. "Токсичний" кредит настільки легко створити, що він має бути головним страхом будь-якого співробітника банку.
Однак що робити, якщо кредит перестав обслуговуватися? Є відповідні інструменти: кредит можна продати, можна реструктуризувати або списати. І слід бути готовими до використання кожного з цих інструментів. NPL треба продавати, якщо знайшовся покупець, і він готовий запропонувати гарну ціну. Потрібно реструктуризувати, якщо позичальник ще життєздатний. І треба мати сміливість списати NPL, якщо інші інструменти застосувати не виходить. Але для того, щоб усі ці три інструменти застосовувалися успішно, необхідно формувати адекватні резерви. Це головна умова будь-яких операцій з NPL, яка, на жаль, не реалізована повністю в більшості банків і в багатьох країнах.
- Приватбанку гріх скаржитися на недостатньо сформовані резерви. Якою ж буде ваша стратегія відносно необслуговуваних кредитів?
- Ми розділили наш портфель NPL на дві групи: перша, більша, частина - це кредити, видані колишнім власникам банку, друга - решта. Відносно другої групи ми застосовуватимемо три інструменти, про які я згадав, - продаж, реструктуризацію і, якщо буде потрібно, списання. Зокрема, реструктуризація включатиме різні методи й техніки. Можна буде подовжити термін, знизити процентну ставку, призначити керуючого для позичальника, продати його активи, здати в оренду активи позичальника. Є чимало методів. Усі їх ми застосовуватимемо до другої групи NPL. А щоб вирішувати проблему NPL першої групи, ми передусім маємо пройти численні суди з колишніми власниками.
- Світовий банк свого часу пропонував Україні модель мультиреструктуризації, яка передбачає, що кредити, видані різними банками одним фінансово-промисловим групам, будуть реструктуризуватися разом і з урахуванням фінансового стану не однієї конкретної компанії, а всієї групи.
- Цей проект був ініційований мною в рамках проекту ЄБРР, для якого Світовий банк люб'язно надав допомогу й підтримку. Я створив цю модель, коли працював в ЄБРР. Ми створили робочу групу в НБУ, всі зацікавлені особи брали участь у роботі цієї групи, й початкова назва цієї моделі була "Стамбульський підхід". Бо саме такий підхід ми застосовували в Туреччині. Звичайно, у результаті, коли роботу завершили, ми назвали цей кейс "Київським підходом". І тут важливо зазначити, що до того моменту, коли ми закінчили проект, у нього було внесено вже стільки змін, що остаточний варіант почав суттєво відрізняться від "стамбульського". Але все одно для тієї частини непрацюючих активів, що не належить колишнім власникам, цю модель реструктуризації можна застосувати. І ми готові брати участь у переговорах щодо реалізації цього "Київського підходу" для наших позичальників. Звичайно, тільки за умови, що позичальники життєздатні.
- Наскільки ми розуміємо, мультиреструктуризація за стамбульським або київським підходом передбачає співробітництво з іншими банками, які також кредитували компанії, що належать тим самим фінансово-промисловим групам. Чи готові всі банки до такого співробітництва?
- Виходячи з остаточного варіанта цієї моделі, я сумніваюся, що більшість банків із приватним капіталом зацікавлені в її реалізації. У такому варіанті ця модель більше придатна для державних банків. І треба визнати, що незалежно від підходу - стамбульського, київського чи лондонського, - найскладніший етап роботи полягає саме в тому, щоб різні банки взагалі зібралися разом. Це найскладніше. Така ситуація спостерігається не тільки в Україні й не тільки в пулі її державних банків. Насправді дуже складно зібрати за одним столом менеджмент різних банків і домогтися згоди з якогось питання. Я проходив це в Туреччині, бачив на власні очі і знаю, про що кажу. Це основна проблема кожної з моделей реструктуризації. І тут ключовою є навіть не складність переговорного процесу, а бажання або не бажання банків співпрацювати один з одним.
- Крім проблемних кредитів, у банків є ще один головний біль - непрофільні активи на балансах. Як Приватбанк планує вирішувати цю проблему?
- Наш баланс не може утримувати непрофільні активи, це очевидно. І нагальне завдання банку - цих активів позбутися. А якщо ми не зможемо цього зробити, то знайти різні способи генерувати кошти від цих активів.
- Принципово це ситуації не змінить, ці активи все одно відволікатимуть ресурси, а головне - їхнє утримання або здача в оренду жодним чином не пов'язані з банківською діяльністю.
- Що поробиш, таке життя. На жаль, не завжди вдається знайти покупця на непрофільні активи, особливо в тій складній економічній ситуації, в якій нині перебуває Україна. І, мабуть, ліпше не залишати ситуацію як є, щоб активи продовжували знецінюватися й старіти. Потрібно вже тепер шукати вихід.
- Держава намагається знайти якесь рішення хоча б для непрофільних активів держбанків?
- У мене була пропозиція щодо цього свого часу. Я навіть звіт написав і подав його в Міністерство фінансів, пропонуючи створити окрему компанію з керування і розпорядження непрофільними активами і NPL. Для успішної роботи такої компанії треба виконати дві умови. По-перше, передача активів має відбуватися за ринковою ціною. По-друге, керівництво цієї компанії має здійснюватися з використанням найліпших міжнародних практик корпоративного управління.
Головні труднощі полягають у тому, що державні банки бояться продавати активи за будь-якою ціною, нижчою за балансову вартість. Такий підхід не має бути проблемою для банків. Питання продажу активів треба вирішувати сміливіше, у банків повинна бути можливість працювати без страху за "досягнення результатів".
Фінансування цієї компанії буде проблемою. Я гадаю, що в довгостроковій перспективі, до 15 років, державні облігації або облігації цієї компанії можна буде використати для фінансування активів компанії, як в Іспанії. Компанія обмінює ці облігації на ринкових умовах на небалансові й "токсичні" активи державних банків, а потім вирішує, що з цими активами можна зробити. Зауважу, що в будь-якому разі цю модель варто застосовувати лише в державних банках.
Для комерційних банків я пропонував інший підхід і сподіваюся, що невдовзі відповідний законопроект прийме український парламент. За основу взято турецький досвід, який передбачає стимулювання створення великих, з великим капіталом, приватних компаній по роботі з непрофільними активами й NPL приватних комерційних банків. Ідея полягала в тому, щоб розмір цих компаній дозволяв би їм викуповувати непрофільні активи й NPL банків, а потім дозволяв їм продавати, реструктуризувати, управляти, здавати в оренду тощо.
Звичайно, створення таких компаній слід якимось чином заохочувати, принаймні у стресовому середовищі, щоб ці компанії хотіли займатися бізнесом в Україні, а не в інших місцях. У моїх пропозиціях такі компанії слід звільнити від сплати податку на додану вартість. У Туреччині подібні компанії звільнили від сплати ПДВ ще у 2002 р., і вони й досі його не платять. І працюють вони дуже ефективно.
- Якщо цю норму застосувати в Україні, всі почнуть скупати непрофільні активи й NPL у банків.
- Не сумніваюся. Тому всупереч моєму бажанню, з моделі забрали норму про наявність великого капіталу в компаній з роботи з непрофільними активами й NPL. У результаті на ринку, як і тепер, працюватимуть невеликі факторингові компанії з тією ж ефективністю. Головну ідею повністю втрачено. Ми хотіли, щоб компанії злилися, щоб стали більшими. Але тут хоча б законопроект уже на фінальній стадії розгляду. А стосовно моделі для держбанків, то всі ідеї поки що навіть не почали матеріалізувыватися. Якщо й коли це станеться, я гадаю, це буде величезна, важлива й довгоочікувана реформа в банківському секторі.
- Що ж заважає їй матеріалізуватися?
-Для початку треба організувати роботу державних банків як комерційних банків. Виключити пряме втручання, директиви, сумнівне кредитування тощо. Державні банки в Україні мають працювати за принципами комерційного банкінгу. Інакше провалиться будь-який варіант вирішення проблеми з непрофільними активами або непрацюючими кредитами.
- Повертаючись до непрацюючих кредитів, не можна не поговорити про суд банку з його колишніми власниками. Суд непростий сам по собі. І за нашими даними, суддя, що слухає справу, вперше розглядає спір про шахрайство, що ще більше його ускладнює. І поки що інформація з Лондона не оптимістична для банку. Ви готові прокоментувати ситуацію?
- Зазвичай я утримуюся від коментарів питань, розгляд яких у судах ще не завершився, але можу сказати таке: ми безумовно подаватимемо апеляцію на рішення про юрисдикцію. Бо ми впевнені у своїй правоті. Звичайно, це ще на кілька місяців затягне й без того тривалий судовий розгляд, але ми до цього готові та нікуди не поспішаємо.
- Чи є в юристів банку стратегія на випадок, якщо апеляції суд не задовольнить?
- Звичайно. Подробиць розповісти не можу, але в нас є кілька запасних планів. Ми готові боротися до кінця. Я вже проходив такі суди в Туреччині й готовий до того, що це буде непросто.
- Процес виходу держави з капіталу банку може бути відкладено, якщо суди до цього часу не закінчаться?
- Сподіваюся, що це не вплине. Судові справи - це тривалі й складні процеси, але на плани держави по виходу з капіталу банку вони впливати не повинні.
- А чи буде покупець, який захоче ввійти в капітал банку, що бере участь у такому непростому судовому розгляді?
- Шанси маленькі, але є.
- Однак це прямо впливатиме й на вартість угоди?
- Усе має свою ціну. Все залежить від обставин. Настане час, і ми побачимо, як розвиватимуться події.