Приводом для нашої розмови по душах з головою правління найбільшого держбанку - "Ощадного" стала не так давно опублікована і затверджена урядом стратегія розвитку державного банківського сектора.
Головні серед багатьох питань, що виникають з цього приводу, - наскільки зважене та обґрунтоване це починання та у що виллється ця затія не лише для вкладників самого банку, а й для всіх платників податків? Адже рахунок витрачених на рекапіталізацію держбанків бюджетних коштів уже давно йде на десятки мільярдів, позбавляючи незаможних відповідних прибавок до соціальних допомог. І скільки ще "сюрпризів" для держбюджету може приховуватися в портфелі кредитів держбанку, про методи і підходи у формуванні якого складають легенди? Ну і, нарешті, за рахунок яких конкретно механізмів будуть компенсуватися корупційні ризики, що стали бичем не тільки держбанків, а й усієї системи? Кому збираються продати частину банку, і коли нарешті громадяни почнуть підраховувати не тільки витрати на його утримання, але і дивіденди?
Відповіді Андрія ПИШНОГО на ці та багато інших запитань і претензій, що накопичилися як у публічній, так і в навколопублічній площині, ми пропонуємо увазі наших читачів.
Про починання й результати
- Андрію Григоровичу, із затвердженої нещодавно Кабміном стратегії розвитку державного банківського сектора випливає, що держава має намір поки що зберегти Ощадбанк та Укрексімбанк у своїй власності і лише в перспективі кількох років розглянути питання часткової приватизації. Яка все ж таки на сьогодні користь від держбанків, щоб викидати стільки грошей платників податків у трубу?
- Будемо по черзі. По-перше, часткова приватизація, задекларована в стратегії розвитку держбанків, - перспектива двох років. Це означає, що процеси підготовки до партнерства з ЄБРР, МФК (а саме їхня участь вбачається пріоритетною) мають розпочатися вже зараз. Готуватися треба, дотримуючись чіткого плану трансформації та підвищення інвестпривабливості банку (Institutional Building Plan). До слова, таку чітку стратегічну заяву про долю держбанків на вищому політичному рівні сформульовано вперше.
По-друге, необхідність капіталізації держбанків - це прямий наслідок економічної кризи й війни, що вдарили по всіх секторах. Докапіталізація - це нова реальність, у якій миттєво опинилися всі без винятку банки України, незалежно від форми власності. Більше половини кредитного портфеля банківської системи за рік перетворилися на проблемні або безнадійні активи.
Зв'язок очевидний: проблемні активи - резерви - докапіталізація. Резерви змушені були сформувати всі банки та їхні акціонери, у тому числі держава.
По-третє, щодо вашого запитання про користь держбанків. Вони відіграли одну з ключових ролей під час "ідеального шторму", який пережила українська банківська система. З одного боку, "Ощад" для мільйонів українських громадян і бізнесу став, по суті, "тихою гаванню". Якщо хочете, альтернативою банківському сейфу або хованню грошей під матрац. З іншого - кредитним плечем для української енергетики, інфраструктури, бізнесу.
Держава як акціонер зробила те, що була зобов'язана, - докапіталізувала банк, а інакше й бути не могло. Враховуючи збитки, завдані у зв'язку з окупацією Криму, девальвацією, а також втратами у Донбасі. Це багато мільярдів.
- Традиційно, війна все спише й окупанти винні.
- Так, саме анексія, девальвація, війна та завдані нею збитки - визначальні фактори збиткової діяльності банку. Майже 10 млрд грн у 2014 р. - це на 90% Крим і курс. Приблизно стільки ж торік - більша частина Донбасу та пов'язаний із ним портфель, знову девальвація й проблемний великий корпоративний портфель часів Януковича. Та чи тільки війна винна у втратах, і кому слід ставити запитання? Ні, не тільки. Запитань достатньо, і ставити їх обов'язково потрібно.
- Кому? І що заважає?
- Ви й самі чудово знаєте. Особисто в мене багато запитань до попереднього керівництва: Сергія Подрєзова, Дениса Кірєєва. Питання мають ставити ті, хто має на те відповідні повноваження. Правлінню потрібні відповіді, щоб мінімізувати ризики й негативний ефект для банку.
- До цієї теми обов'язково повернемося трохи пізніше. Зараз, щоб закінчити розмову про функцію і роль держбанків, усе ж таки згадаємо, що не тільки нинішня голова НБУ Валерія Гонтарева, а й один з її попередників - Володимир Стельмах свого часу в інтерв'ю для DT.UA заявляли про неефективне виконання "Ощадом" його ключової функції - ощадної. Є що заперечити по суті?
- Погоджуся, тільки із застереженням "поки що" і "недостатньо" ефективне. Усе, чим ми займаємося останні два роки, - це, крім воєн із проблемними позичальниками та окупантами, побудова ефективних бізнес- і операційної моделей. Знаю, що бухгалтерські теми нудні й нецікаві. Але в Ощадбанку сьогодні реалізується безпрецедентна і за складністю, і за масштабом програма трансформації найбільшого держбанку. Уперше за останні 20 років банк повертає собі втрачені позиції в ощадній сфері та заявляє претензію на роздрібний сегмент. Вдумайтеся, чистий приріст ресурсної бази, без урахування курсових різниць, становив майже 12 млрд грн за коштами фізосіб, 5,5 млрд грн приросту строкових депозитів.
- Не дивно. Вам у плюс спрацювала жалюгідна для системи в цілому кон'юнктура - коли інші банки банкрутували, на "Ощад" почали працювати держгарантія за вкладами і статус держбанку.
- Можливо. Але як тоді пояснити, що в березні-квітні 2014 р. ця кон'юнктура не працювала? "Ощад" зі своїм держстатусом і гарантією втрачав ресурси такими само темпами, як і комерційні банки, - на піку у квітні відплив був по 200–300 млн грн на день. Не працював жоден з механізмів: ні держстатус, ні держгарантія. Дуже оперативно потрібна була антикризова програма: нова комунікація, переналаштування роботи мережі, новий маркетинг і продуктова лінійка! Підсумок: з червня 2014-го відплив зупинено й почалося відновлення. Наприкінці 2014 р. ми вже мали чистий приріст. І остання цифра. Якщо довоєнного 2013-го Ощадбанк у середньому в день укладав 2700 депозитних договорів, то 2016-го - 4100.
Банк уперше з 2008 р. став повертати кредити рефінансування! Погашено майже 11 млрд грн з величезного 20-мільярдного портфеля зобов'язань перед НБУ. Причому 9,5 млрд грн повернуто достроково. Але ж були, з погляду економічної ситуації, і кращі роки, щоб це зробити. Але зробили це тільки ми й лише зараз.
- Щоправда, вам перед цим держава понад 10 млрд у капітал влила.
- Ліквідність і капітал - це не пов'язані речі. Докапіталізація - це держоблігації. Вони не монетизувались і не будуть.
Ми торік уперше в історії банку вийшли на класичне роздрібне кредитування за програмою енергоефективності. Це програма з кредитування фізосіб і ОСББ, які хочуть придбати твердопаливні котли або провести енергосанацію, енергомодернізацію житла. Вона стартувала в травні 2015-го. Уряд виділив у бюджеті 2015 р. 350 млн грн на компенсацію за тілом таких кредитів.
- А що в цьому такого? Ви просто роздаєте гроші на пільгових умовах.
- Для нас це був виклик. Парадокс Ощадбанку в тому, що найбільша банківська роздрібна мережа в країні мала будувати практично з нуля й у найкоротший термін скорінг-модель, систему роздрібних продажів. У результаті впоралися.
- Був би Коломойський однокласником прем'єр-міністра, той же Приватбанк напевно і взявся, і впорався б не гірше…
- Ми з прем'єром однокурсники. У згаданій програмі беруть участь не один банк, а три: Ощадбанк, Укрексімбанк та Укргазбанк. Ні Олександр Гриценко, ні Кирило Шевченко з нами на одному курсі не вчилися.
Коли нам визначили завдання з програми енергоефективності, усі досить скептично ставилися до цього. Сумарно програма передбачала до 350 млн компенсації з бюджету за тілом позики. З урахуванням мультиплікатора можна було видати кредитів на 1 млрд грн. При запуску програми де-факто в травні нам пророкували, що якщо ми зможемо видати хоча б 50% від запрограмованого обсягу, буде непогано. Але в результаті "Ощад" видав 1,1 млрд грн. Система на піку своєї активності в серпні-вересні видавала по 1000–1100 кредитів на день середнім обсягом 16 тис. грн. Видали 64 тис. кредитів. Це промислові обсяги.
- Ви хочете сказати, що при цьому можна налагодити нормальну оцінку платоспроможності?
- Я хочу сказати, що при побудованій методології кредитного аналізу й системі управління ризиками ми маємо якісний портфель. Прострочення не перевищує 0,5%, і це факт. Програма спрацювала, команда спрацювала. Вважаю, цього року зможемо показати результат, який у півтора-два рази перевищить торішній обсяг. Активно працюємо з ОСББ, муніципалітетами.
Держава компенсує до 70% по тілу кредиту, а багато муніципалітетів у рамках запропонованих нами програм беруть на себе часткову компенсацію відсоткової ставки. Кредитні ризики застраховані. Це класична win-win ситуація.
- А який ефект від цього для Ощадбанку? Який зараз стан справ з показниками ефективності його роботи, наприклад з рентабельністю активів?
- Станом на 1 лютого 2016 р. показник рентабельності активів становив 0,23%, притім що по банківській системі його значення негативне - мінус 0,81%.
За чистим відсотковим доходом ми на першому місці серед найбільших банків - за 2015 р. отримано 6 млрд грн. За операційним доходом друге місце - 9,1 млрд.
У проекті модернізації філіальної мережі й побудови нової бізнес-моделі нами вже відкрито понад 250 відділень нового типу. У таких відділеннях плани з продажів на одного співробітника вп'ятеро вищі, ніж у традиційних відділеннях.
Чия відповідальність?
- Виходить, що поки що у вас усе начебто гаразд - списали гріхи на "паперєдніков", провели багатомільярдну рекапіталізацію й запустили нові програми, рапортуєте про чудові показники. А от за раніше виданими кредитами держбанки зафіксували 39 млрд грн збитків за останні два роки - це прямо в презентації урядової програми записано. Але це нібито не ваша провина, тоді чия?
- Я далекий від того, щоб говорити, що все у нас добре. Для нас чутливі ті ж ризики, що й для всієї банківської системи. Можу сказати, що ситуація вирівнялася, і хочу думати, що ми пройшли найгостріший етап банківської кризи. Але стверджувати, що ми повністю з неї вийшли, зарано. Множаться невизначеності, насамперед політичні, а разом з ними й ризики. Якщо маятник гойднеться не в той бік, 2016 р. може стати важчим, ніж 2015-й. Правда в тому, що сьогодні ми всі вчимося жити і працювати в цій новій реальності відносного перемир'я, але все дуже крихке.
Відповідаючи на ваше запитання "хто винен?". Портфель проблемної заборгованості сформовано переважно до 2014 р. Ми працюємо з тим, що нам залишили: над поверненням проблемки, над посиленням застав, над одержанням поручительств із кінцевих бенефіціарів, над збільшенням грошового потоку у бік банку, над вирівнюванням ставок за кредитами до рівня ринкових! А там, де це необхідно й припустимо, йдемо на реструктуризацію. І з цим кредитним портфелем доводиться працювати всім, починаючи від Міністерства фінансів, наглядової ради й закінчуючи менеджментом банку.
- А прокуратурі?
- Безумовно. І прокуратурі, і правоохоронним органам. Скажу більше. При підготовці стратегії модернізації банку ми врахували рекомендації консультантів PWC і повністю змінили підхід до роботи з проблемною заборгованістю та стягненням. Набрали нову команду, активно співпрацюємо із зарубіжними адвокатами з пошуку активів і напрацювання стратегій. Будь-які дії в європейській юрисдикції в рази ефективніші, ніж у нашій правовій системі. Шукаємо й пропрацьовуємо всі можливі варіанти. Але не можу поки що сказати, що на сьогодні когось притягли до відповідальності. Чи повинні? Моя думка - так.
- Почекайте, а що ви реально для цього зробили? Адже у вас перша вища освіта - юридична?
- Моя юридична освіта не дає мені права виносити вирок, накладати арешти або вести слідчі дії. Повторюся, у банку підібрано висококваліфіковану команду й щодо кожного проблемного кейсу відпрацьовується індивідуальна стратегія. Усе, що від нас залежить, ми робимо. А далі це вже робота правоохоронців і суду.
- Приблизно те саме нам сказали в Нацбанку і Фонді гарантування вкладів. У кого й про кого конкретно в прокуратурі можна запитати? Прізвища назвете?
- Можливо, відповідь вам не сподобається, але я не працюю ні слідчим, ні прокурором, ні суддею. А головою правління Ощадного банку, в якого є саме той портфель, який є. Так, він непростий, але й не найгірший у системі. І ми з ним навчилися працювати так, як нам це дозволяє закон, і в тих правових умовах, які є. У команду вірю, вона демонструє реальні результати у найскладніших справах.
- Ви про рішення Печерського суду стягнути 3 млрд грн з Миколи Лагуна на користь "Ощаду"?
- І про це в тому числі. І про мільярдний борг ТОВ "ТК Урожай", що належить колишньому нардепу Лещинському, котрий вирішив, як кажуть, "кинути" банк. Суди не припиняються другий рік. У цій справі є все: визнання кредитного договору недійсним саме в момент захоплення Слов'янська бойовиками, підроблені рішення Закарпатського суду та шахрайство з документами держреєстратора, кримінальні справи, відкриті, закриті й знову відкриті, погрози і тонни проплаченого інформаційного сміття. І в результаті перемога банку! Але… Потім знову підробка документів і знову суди та слідство. Це й стягнені на користь банку земельні ділянки в столиці, щодо яких суди сяк-так тягнулися роками. От готуємося оголошувати найближчим часом відкритий конкурс.
Можу розповісти й про суд по стягненню заборгованості з розкраденого Курченком Брокбізнесбанку, який перетворився на нескінченну судову війну з поручителями.
Це й наш міжнародний арбітраж з Росією, де заявлено вимоги з відшкодування збитків у зв'язку з окупацією Криму. Ми, до речі, дуже швидко рухаємося в цьому питанні.
Захопившись пошуком відповідей на запитання "хто винен?", важливо не випустити з уваги щапитання "чому це стало можливим?" і "що треба зробити, щоб ситуація не повторилася?".
- І що ж?
- Якщо коротко, то реформувати корпоративне управління відповідно до Базельських директив і Принципів ОЕСР. Підпорядкувати кредитну політику стратегії розвитку. Згідно з такою стратегією ми будуємо банк, орієнтований на роздріб і партнерство з малим і середнім бізнесом, зберігши при цьому компетенцію та можливість роботи з корпоративним сегментом в енергетиці, інфраструктурі й АПК. Сьогодні саме цей сценарій реалізовується. Кредитну політику вже переглянуто, значно посилено функцію ризик-менеджменту з наділенням його правом вето в кредитних рішеннях, персоніфіковано відповідальність членів кредитного комітету, реалізується антикорупційна програма, аж до проходження членами тендерного комітету поліграфа.
- Ми з вами розуміємо, що гроші в банку розкрадаються насамперед не на закупівлях, а на безповоротних кредитах. Адже правда?
- Красти не повинні в принципі! Якщо крадуть, і ви знаєте про факти, озвучте. Я ж скажу, що робиться нині: великі закупівлі проводяться за участі міжнародної аудиторської компанії PWC. Участь на всіх етапах. За результатами кожного аудитори дають висновок, у якому зазначено, чи дотримано принципів прозорості, конкурентності, антикорупційного законодавства. Усі тендери проходять за процедурою редукціону. Впроваджено відеофіксацію. Понад 100 допорогових закупівель уже проведено через систему ProZorro. Закупівля банкоматів, пос-терміналів виведена на прямі контракти з виробниками, німцями й французами, без посередників. Економія за деякими позиціями по 70%. Касова техніка - прямий контракт з японцями.
- Звучить начебто красиво, але поки що для нас це не більш ніж ваші декларативні заяви. І чи не вийде так, що через рік-два-три прийдуть наступники та скажуть, що тут Пишний накупляв, нароздавав, давай, державо, нам іще 10–20–30 млрд на покриття збитків?
- Точно знаю, скільки держава вже докапіталізувала й скільки ще може знадобитися. Ці 16,6 млрд грн тиснуть на мене зі страшенною силою, і я дуже чітко усвідомлюю, якою ціною уряд викроює необхідні суми.
Отут ми з вами знову повертаємося до теми реформування корпоративного управління, яка прописана в стратегії розвитку держбанків. Цей документ, на відміну від багатьох інших, виписано максимально конкретно як у формулюваннях, так і в строках. Законопроекти, спрямовані на реалізацію урядової стратегії, уже внесено в парламент, і я передбачаю, що буде неабиякий зовнішній тиск міжнародних організацій для їхнього ухвалення. Для мене це друга спроба здійснити реформування Ощадбанку. Ще десять років тому, 2006-го, разом із компанією Ernst&Young ми запрограмували це в прийнятій тоді наглядовою радою стратегії розвитку…
- І що в результаті?
- Однак стався Янукович, і все повернулося на круги свої. Ми втратили роки. І це не просто час. Це мільярди гривень, втрачених для держави. Зараз для того, щоб цього знову не сталося, життєво важливо нарешті впровадити систему корпоративного управління відповідно до найкращих світових стандартів і практик. Саме тому в стратегії розвитку держбанків закладено цю принципову реформу, що передбачає зміну і підходів, і правил. А також реальну, а не декларативну політичну незалежність держбанків, чіткий розподіл функцій власника і менеджменту, прив'язку до KPI (key performance indicators - ключові показники ефективності), періодичну оцінку роботи банку - реалізовується через договір між Міністерством фінансів і незалежною наглядовою радою, що підлягає опублікуванню.
Серед законодавчих ініціатив, які мають бути подані для реалізації цієї стратегії, передбачено і норму, що посилює кримінальну відповідальність посадових осіб.
- Нарешті ми починаємо підбиратися до суті...
- Так, у цьому й суть. Треба прибрати першопричину.
- Ви ж розумієте, чому ми товкмачимо про відповідальність. Корпоративне управління - у теорії звучить красиво, але на практиці корупція ж не припиниться, поки конкретні посадові особи не почнуть нести реальну відповідальність, у тому числі й кримінальну, за ті порушення, які вони допускають. Де вона?
- Моя відповідь коротка: напартачив - зобов'язаний відповідати.
Про бегемотів у портфелі
- Давайте тут докладніше зупинимося на найяскравіших прикладах. Усім відома історія з кредитами "Ощаду" клюєвським компаніям з додатком Solar у назві. Ціна питання -
180 млн дол. втрат для держбанку. Так?
- Значно більше...
- Як, на вашу думку, чи мають усе ж таки понести відповідальність і яку посадові особи банку, котрі підписали документи на видачу таких величезних кредитів у порушення процедур ризик-менеджменту, що в підсумку й призвело до відповідних збитків?
- У тій частині Solar, яку було втрачено в АР Крим, - це прямі збитки банку. У частині, яка на сьогодні залишилася на континенті, позика обслуговується згідно з договором.
95% усіх втрат у Криму належать до тих активів, які було розміщено банком у кредитні проекти так званої групи Solar. Отут ви праві. Пішов би я як голова правління на таку концентрацію галузевого ризику, політичну концентрацію на одній групі позичальників? Однозначно ні.
- А хто ж усе-таки, як і чим за це відповість? Чи все вже списали на форс-мажор і політику?
- Кримські збитки - це предмет міжнародного арбітражу, відповідачем за яким є Росія. Вірю в цей процес. Списання кредитів не відбулося. Йдуть суди та інші юридичні процедури.
- Добре, Крим зараз далеко, і там справді стався форс-мажор. Але тут зовсім поруч є величезний будинок, називається "Гуллівер". На яку суму його власників прокредитував Ощадбанк? Як обслуговується цей кредит?
- Є речі, які я не можу коментувати через банківську таємницю. У чому відмінність між політиком і головою правління банку? Політик може говорити будь-що. Я ж обмежений чіткими нормативними вимогами: банківська таємниця розголошується тільки за рішенням суду або за згодою клієнта.
- Можна ми її розголосимо хоча б частково, а ви скажете, праві ми чи ні? Адже ми можемо лише здогадуватися, хто стоїть за фронтменом Віктором Поліщуком, одним із номінальних власників банку "Михайлівський" і цієї нерухомості.
- Ні, за всієї поваги не можемо навіть частково розголосити. Здогадами ми також не можемо керуватися. Банк зобов'язаний знати свого клієнта до кінцевого бенефіціара. І відповідні процедури нами проведено.
- За нашим даними, номінальна ставка за цими кредитами уже після їхньої реструктуризації становить лише 9% річних у гривні при загальній заборгованості близько 8 млрд. І це тільки щодо "Гуллівера", тоді як сума загальних зобов'язань групи пов'язаних компаній доходить до 20 млрд. При ринкових ставках, що доходять до 30% річних, там навіть ці 9% не платяться, разом щось близько 0,5% виходить. Поправте нас, якщо ми не праві.
- Доведеться повторити ще раз: я не можу коментувати речі, які належать до банківської таємниці.
- Тоді скажіть, чи сформували ви вже на суму заборгованості, яка фактично не обслуговується, необхідні резерви? Чи ведеться претензійно-позовна робота?
- Перш ніж закрити обговорення, позначимо кілька моментів. Сподіваюся, це якщо й не переконає, то зніме деякі домисли.
Перше: увесь кредитний портфель банку за останні два роки був предметом кількаразових перевірок НБУ, як мінімум двох стрес-тестів і пильного аналізу фінансової звітності двох аудиторських компаній Deloitte і PWC. Сірих зон і нез'ясованих питань не має залишатися ні для кого.
Друге: останні 15 місяців у банку на постійній основі працює куратор регулятора, і моєю принциповою позицією є повний і безумовний допуск представника НБУ до всіх управлінських систем, інформації та рішень.
Третє: з 1 січня 2016 р. банк повністю перейшов на міжнародні стандарти бухгалтерського обліку, при цьому забезпечив повну автоматизацію розрахунків резервів за фінансовими активами відповідно до одного з найскладніших стандартів - 39-го! Можете бути впевнені, що якість оцінки фінансових активів цілком відповідає міжнародним стандартам.
Ну й, четверте: ви помиляєтеся, якщо думаєте, що мені нічого сказати. Сказати є що, але не вважаю за можливе ні коментувати поточний стан, ні тим паче розголошувати плани. ТОП-20 кейсів нашого кредитного портфеля були вивчені якнайглибше із моделюванням і аналізом можливих варіантів, визначенням оптимальної моделі поведінки. І це точно не має бути предметом публічного обговорення. Буду вдячний, якщо ви з розумінням до цього поставитеся.
- Добре, чому люди, які стоять за паном Поліщуком, можуть купувати місця в різних передвиборних списках БЮТ оптом і вроздріб, але не можуть платити за кредитами? Ви ж розумієте, що в цьому разі можна вже вас запідозрити у змові з минулою владою, зі спадком якої ви нібито спробували розібратися перевірками та іншим?
-Першу частину запитання з радістю переадресую пану Поліщуку та з інтересом вислухаю його відповідь. Що ж до підозр у змові з минулою владою. Ви помиляєтеся, і мені немає в чому виправдовуватися. Мабуть, навіть не припускаєте думки, що ми діємо виключно в інтересах банку та його вкладників, обдумано й виважено. У цьому конкретному й дуже непростому випадку - тим паче! Немає мети похвастатися релізом про досягнення й комусь догодити, є завдання знайти та реалізувати правильне рішення. Результат - от що важливо.
- Добре, запишемо хоча б це. Але ви погодитеся, що баланс банку необхідно очищати від подібних активів. Вам треба з цим реально розібратися, інакше все інше, про що ви кажете, залишиться тільки словами, якщо завтра або через рік доведеться під цей кредит знову формувати величезні резерви, фіксуючи такі самі збитки.
-Одне з перших питань, яке я поставив перед собою, коли прийшов у банк, і провів на цю тему не одну зустріч із міжнародними фінансовими організаціями, - створення компанії, яка дала б змогу розчистити баланс і зняти навантаження з капіталу. Але за півтора року ми поки що ніяк не просунулися в цьому питанні. Системі відчайдушно, як повітря, потрібна імплементація досвіду по роботі з проблемним кредитним портфелем: турецького та англійського зразка. Створення банку поганих активів на основі міжнародного досвіду. Баланси банків потрібно розчистити, щоб дати їм можливість дихати. А на сьогодні законодавство таке, що можливості зробити це немає. У нас немає навіть адекватного закону про фінансову реструктуризацію. Інфраструктура по роботі з проблемними активами теж відсутня.
Якщо комерційні банки ще якось можуть викручуватися, то в держбанків - тупик. Або суди на роки та списання й заморожений капітал, або походи в прокуратуру. Економічної логіки немає. А повинна бути! Після проведеного аналізу сьогодні ми маємо поведінкові моделі по кожному з ТОП-20 позичальників. Але через відсутність інструментарію вони не завжди оптимальні. Знаю, що в планах Мінфіну найближчим часом вийти на конкретний результат. Дуже на це чекаю.
- А якщо не дочекаєтеся, і завтра Пишного звільнять?
-У мене п'ятирічний контракт і чіткий план дій, розписаний як мінімум на найближчі два роки. Якщо парламент дасть зелене світло планам щодо зміни системи корпоративного управління й буде обраний новий склад незалежної наглядової ради, правління банку одноголосно відзвітує перед ним про виконану роботу та готовий, якщо так буде треба, піти у відставку для участі в конкурсі.
Чи є незадоволені, хто бажає моєї відставки? Переконаний, що так. З кожним арештом активів, заявленим позовом, порушеною справою та виграним судом їх кількість збільшується. Та й "якість" ворогів теж змінюється. Нещодавно на "Інтері" розпочалася кампанія, яка дивним чином збіглася з подачею позову до одного з позичальників. В Інтернеті системно штампують море чорнухи, дійшли вже до фейкових інтерв'ю… У зв'язку з розпалюванням пристрастей навколо так званого мільярда сім'ї Януковича, заарештованого в Ощадбанку, прогнозую нову неабияку хвилю.
Ми живемо в таких умовах. Пасувати точно не збираюся. У мене з'явився другий шанс зробити заплановане ще десять років тому, і поки що все йде за планом.
- Арсеній Петрович не здасть?
-По-перше, я політикою не займаюся, пішов з неї рівно два роки тому й повністю сконцентрований на роботі. Неможливо ці речі змішувати. Вплив політики на банк неприпустимий, це додаткові ризики для банку. По-друге, бачу, що погано ви знаєте Арсенія Петровича.
- Однак ви ж самі сказали про ризики, а вони справді є. І в тому числі втратити вчорашніх впливових друзів у всій цій історії з "Креативом" - адже ціна питання дуже солідна.
-Понад 300 млн дол. У банку триває ціла серія судів, і ми будемо обстоювати свої права всіма законними методами.
- Вони бодай якось іще обслуговують свої зобов'язання?
-Ні. Саме тому ми зайшли в суди й до самого позичальника, і до фізичних осіб, які були поручителями, - Максима Березкіна і Юрія Давидова.
- Там ще є, що стягнути? Маслозавод уже перекинули на Укргазбанк. Відбулася переуступка третім особам цього бізнесу й боргу, фігурують досить цікаві прізвища.
-Що означає, маслозаводперекинули на Укргазбанк? "Укргаз" вирішив виставити на відкритий конкурс право вимоги та розпорядився ним так, як вважав за доцільне. Уся заставна маса за зобов'язаннями перед Ощадбанком збережена, і в цей момент тривають юридична процедура та оцінка. Застава складна, різноманітна. Завод, маслоекстракційні заводи меншої потужності, пелетне виробництво, завод із виробництва спредів, техніка. Розуміючи все це, ми очікували від нових власників конструктиву та адекватних пропозицій з реструктуризації. Поки що йдемо за чітко виписаною договорами юридичною процедурою. Немає плану реструктуризації - є претензійно-позовна робота.
- Не боїтеся залишитися біля розбитого корита - навіть якщо суд виграєте, але забрати вже буде нічого?
-Застави нині у процесі оцінки. Припускаю, що буде частина заборгованості, яка не покрита забезпеченням. Але головна проблема полягає в іншому: оцінки застави в 2012-му і 2016 р. дуже різняться. Ті процеси, які відбулися, негативно вплинули на всі показники. Але, як уже казав, ми змушені працювати з тим кредитним портфелем, який є.
Ми дуже чекаємо закону про фінансову реструктуризацію. Рішення про те, як почистити баланси від такого роду активів, теж має бути прийняте на державному рівні. Наскільки я знаю, у меморандумі з МВФ був записаний аналіз так званої стамбульської моделі по роботі з проблемними кредитами.
- Усі ці стамбульські та інші моделі - це добре. Але доти, доки можна безкарно вкрасти як позичальнику, так і менеджеру, що вступив із ним у змову, це все умовності. Принципове запитання: сидять за це люди чи ні? А ви боретеся за бедбанк, щоб списати ці кредити та розпочати "нове життя". У вас по великому корпорейту ще взагалі щось залишилося в стандартному портфелі?
-Звичайно.
- Яка частка?
- Більша. Помилково вважати, що весь портфель корпоративного бізнесу проблемний і злочинний. Це зовсім не так. Безумовно, корпоративному сегменту непросто скрізь, і це загальна для всієї системи ситуація. Але реальний бізнес намагається вижити, і завдання банку - знайти разом із клієнтом оптимальне рішення. Торгувати заставами за того стану ринку, який маємо, не вихід. Бізнес-модель, грошовий потік, прозорість, готовність клієнта до ефективних трансформацій і цілковите залучення власника - передумови для спільної роботи в непростих ситуаціях. Ощадбанк генерує сьогодні найбільший обсяг відсоткового доходу! Це означає, що кредитний портфель працює. Ви, звичайно, маєте право на свою критичну точку зору, і я її дуже поважаю. Але хотів би вас застерегти від підведення виключно негативної та упередженої загальної риси. Мовляв, усе лише погано.
- Ми так не кажемо. Але ми як платники податків проти того, щоб ви розповідали, що все чудово, після того, як держава влила в банк майже 17 млрд у тому числі й наших гривень і точно буде змушена це зробити ще.
-Намагаюся не впадати в крайнощі та адекватно оцінювати і результати, і ризики. Є величезна кількість питань, по яких я незадоволений результатом, скаженію через відсутність прогресу. Розчищення балансу - один із таких. Кожний програний суд розглядаю як особисту поразку, кожного пійманого в системі за руку негідника - як особистий кадровий прорахунок. Байдуже ставлення до справи - як зрадництво. Крім того, я вже казав, що переживаю про те, куди хитнеться політична ситуація. Якщо будуть дострокові вибори, то катастрофа практично неминуча…
Та якщо є, що сказати, навіщо мовчати? Це важливо і для нашої команди, і для мене особисто. Тисячі співробітників і клієнтів банку прочитають нашу з вами розмову. Ми повинні і об'єктивну картину показати, і в майбутнє зазирнути. Не може людина без "світла", вона сліпне й тьмяніє.
Наш чистий відсотковий дохід становив 6 млрд грн. Це свідчить про те, що банк за останні два роки провів складну, кропітку роботу, щоб його непростий кредитний портфель давав таку ефективність. Тобто ми працювали і з пасивною частиною балансу, коли, зайшовши в банк, побачили втрату ресурсної бази, і з активною його частиною.
А паралельно ще займалися війною, організовували роботу прифронтових мобільних відділень, інкасацію та виплати в зоні АТО, а також безліч інших нехарактерних для звичайного банківського бізнесу речей.
- Уже отримані вливання в капітал і сформовані резерви покривають усі скелети в шафі "Ощаду", які там є?
-У тому обсязі, який потрібно зарезервувати, все повністю відповідає міжнародним стандартам. А як інакше?
- Була дуже цікава цифра про потребу в капіталі більш як на 46 млрд грн для вас і "Укрексіму.
-Ми нині йдемо чітко за планом капіталізації банку, складеним за результатами стрес-тестування з горизонтом у три роки.
- Тобто наступного року Ощадбанку ще може мільярдів десять знадобитися? А то й п'ятнадцять?
-Скажу так, план передбачає можливість нової докапіталізації банку при розвитку негативних макроекономічних сценаріїв, можливість яких закладалася в розрахунки при стрес-тестуванні.
- Прогнози - штука ненадійна, але чи можете ви, наприклад, пообіцяти, що без подальшого серйозного погіршення макроситуації Ощадбанк за підсумками 2016-го виплатить державі якісь дивіденди, а не знову потребуватиме докапіталізації?
-Скажу так: за результатами 2016-го банк планує забезпечити прибуткову діяльність, якщо не буде нової значної девальвації та погіршення основних макроекономічних показників. Ми справді сподіваємося й працюємо на те, щоб нинішній рік відпрацювати з прибутком. За результатами січня та лютого банк показав прибуток 78,5 млн грн. На жаль, існує досить висока ймовірність реалізації негативних сценаріїв, які закладалися при згаданому вами стрес-тесті. У такому разі не можна виключати виникнення нової потреби в докапіталізації.
- В "Ощаду" близько 40% кредитного портфеля у валютних активах. Наскільки боляче по банку вдарив стрибок курсу із закладених у бюджеті 24 до 27 грн/дол.?
-Я вам уже казав, що це один із ключових факторів, у зв'язку з яким банку потрібна була докапіталізація. Оскільки резерви формуються у валюті активу, то при девальвації відразу виникає необхідність їх доформування. Тому для нас питання девальвації принципово важливе. Саме це, на мою думку, для банку нині головна проблема та головний ризик, який може так чи інакше вплинути на наш фінансовий результат.
- Добре. А коли Ощадбанк останній раз платив державі дивіденди? Хоч якийсь прибуток?
-За результатами 2013 р. Тоді навіть був запланований до виплати колосальний бонус членам правління. Коли я прийшов сюди, то своїм рішенням заборонив виплату цього бонусу, хоча фінансові результати 2013-го передбачали таку можливість.
- А ваша, до речі, зарплата залежить від показників роботи банку?
-Ні. Моя зарплата - це контрактна сума. Але я хочу й хотів, щоб від конкретних результатів залежала і моя зарплата, і всього топ-менеджменту. І це моє бажання не змінилося від тоді, як ще в стратегії банку від 2006 р. усе це було записано.
Багато з тодішніх формулювань через десять років знайшли своє буквальне відображення в стратегії розвитку держбанків, затвердженій Кабінетом міністрів. Буде розроблено політики оплати праці керівництва держбанків, що стосуються і членів наглядової ради, і членів правління. Якщо це буде імплементовано, заробітна плата всього топ-менеджменту банку буде прив'язана до конкретних KPI. Так працює весь цивілізований світ.
Щоб не було відкоту назад, як десять років тому, потрібно зробити кілька базових речей. Змінити систему корпоративного управління. Вмонтувати ті правила, які передбачають підзвітність, прозорість, незалежність, орієнтацію виключно на комерційний результат і ефективність роботи держбанку. Зрозумілість для міжнародних фінансових організацій. Цей величезний потенціал Ощадного банку ніколи ще не використовувався. МФО висловлюють бажання допомогти Україні по масштабній програмі енергоефективності не тільки житлово-комунальної сфери, а й малого і середнього бізнесу. Вони готові, їм потрібен потужний, надійний і зрозумілий оператор. Але цей оператор повинен відповідати міжнародним вимогам.
- А чому ви все це не можете зробити вже сьогодні? Чого не вистачає?
- Хороше запитання. Чекав його… Усе, що ми можемо зробити, уже робиться. Відкрию вам нарешті таємницю, хоча й не "банківську". Щороку міжнародні аудитори, які проводять аудит міжнародної звітності, крім самого звіту, готують ще лист керівництву. Компанія Deloitte 30 жовтня 2015 р. надіслала мені та голові наглядової ради листа (показує лист. - Ю.С.), що фіналізує результати семирічної спільної діяльності, після якої обов'язкова ротація аудитора. Це вже не лише мої заяви, а офіційний документ шановної міжнародної компанії, яка дорожить своєю репутацією.
Отже, Deloitte засвідчила, що ми вже повністю перейшли на міжнародні стандарти фінзвітності, що банк уже проводить активну роботу з удосконалення менеджменту та управління якістю активів, відновлення організаційної структури та побудови адекватних процесів управління ризиками. Цитую листа: "…упродовж останніх двох років банком розроблено й затверджено кредитну політику щодо корпоративних клієнтів, створено вертикаль малого та середнього бізнесу, впроваджено чіткий розподіл повноважень за кредитними процесами, персоналізовано відповідальність щодо кредитних рішень, реформовано функціонал кредитних комітетів, зроблено та впроваджено скорингові карти для прийняття рішень із кредитування клієнтів роздрібного бізнесу. Розроблено методику оцінки та розрахунків резерву відповідно до МСФЗ для відшкодування можливих втрат". От вам і відповіді на запитання про якість ризик-менеджменту, які дані не мною.
Окремим пунктом у висновкуDeloitte вказується, що створення незалежної системи корпоративного управління має стати стратегічним пріоритетом трансформації банку. І стратегія розвитку держбанків насправді дала цьому зелене світло. Тому що вже до кінця першого півріччя парламентом мають бути прийняті необхідні для цього законопроекти. І це буде прописано окремим пунктом у вимогах МВФ, можливо, як один із його структурних маяків.
- Із МВФ це вже узгодили?
-Ми над цим працюємо. Стратегія розроблялася за участі не лише Мінфіну, а й експертів ЄБРР, Світового банку. Тому якщо повертатися до питання про те, чи розуміємо ми, що робимо, відповідально заявляю, що всі процеси трансформації в банку проходять у рамках однієї загальної логіки. Раніше ми затвердили стратегію Ощадбанку, яку розробляли разом із PWC. У рамках цієї стратегії була проведена повна діагностика всіх управлінських систем, оцінені всі перспективи та спрогнозований горизонт до 2018 р. І у висновку Deloitte цьому документу дано високу оцінку.
Про виклики корпоратизації
- А що станеться з фінрезультатом "Ощаду", якщо він відмовиться від 100-відсоткової державної гарантії за вкладами? Адже корпоратизація це теж передбачає.
-Питання про відмову від держгарантії сьогодні на порядку денному не стоїть. Стратегія розвитку держбанків передбачає, що в 2017 р., після глибокого аналізу наслідків відмови, власник і банк прийматимуть відповідне рішення. До цього часу ми маємо до нього підготуватися. Але ви праві в тому, що при участі в капіталі МФО питання щодо скасування гарантії має бути вирішене. Діалог на цю тему повинен відбутися в парламенті. Наскільки конструктивними бувають там діалоги, всі ми знаємо. Політичні спекуляції навколо цього питання напевно будуть. Чи потрібні нам на сьогодні такі резонансні обговорення? Однозначно ні.
- А які потрібні?
- Повторюся, питання про долю держгарантії вирішуватиметься при розгляді питання про участь МФО в капіталі банку. За планом це 2018 р. Виділення окремого питання по держгарантії та її скасуванню, на мій погляд, безглуздо й небезпечно. Банківська система побудована на довірі. Чим закінчуються парламентські дебати, всі ми бачимо. Обговорюючи це питання та приймаючи рішення, потрібно керуватися принципом "не нашкодь".
- Чи готовий нині ЄБРР увійти в капітал банку та при виконанні яких умов?
-Дуже сподіваюся, що нам ніщо не завадить до 2018-го, що визначений як рік прийняття рішення власника банку про партнерство з МФО та часткову приватизацію, виконати дорожню карту, згідно з якою ми приведемо банк і всі управлінські системи до тих стандартів, які дозволять ЄБРР та іншим МФО прийняти позитивне рішення.
До речі, важливий момент щодо участі МФО в капіталі банку. Обговорюється не продаж його частини, а внесення додаткового капіталу! Тобто можливість допустити МФО до участі в підписці на капітальні інструменти банку під час їх розміщення, емісії, наприклад, при збільшенні статутного фонду. Але це перспектива 2020–2022 рр. Нині держава декларує, що мажоритарний пакет у довгостроковій перспективі залишатиметься в її власності. Але в середньостроковій перспективі партнерство з МФО не просто бажане, а необхідне як банку, так і МФО, що бачили б сенс у такому партнерстві з "Ощадом", здійснюючи функції банку розвитку. МФО після модернізації банку одержать в Україні партнера для реалізації своїх програм. Ми для них можемо бути дуже ефективним інструментом.
- Пам'ятаю, у 2006 р. щось подібне вже звучало…
- Для того, щоб 2006 р. не повторився, мають бути усунуті причини, які нам тоді завадили. Потрібно змінити систему корпоративного управління. Керівництво банку не повинне змінюватися зі зміною політичної ситуації в країні. Банк має працювати в чіткій відповідності зі своєю стратегією, дорожньою картою, планом трансформації, планом розвитку, із чіткими KPI. Звітувати ми маємо наглядовій раді. Це принциповий момент. А наглядова рада повинна бути сформована - і це в стратегії виписано - з незалежних директорів. Реально незалежних, що теж закріплено в стратегії. Можна скептично ставитися до всього, але це насправді революційні речі.
- Знаєте, звідки скепсис? Ми бачили конкурси, які вже проведені. Це справжня профанація. Можемо прямо зараз передати Арсенію Петровичу привіт, у тому числі за призначення, наприклад, голови Державної фіскальної служби.
-Під процедуру конкурсу буде спеціально виписано положення, яке відповідає найкращим світовим практикам і стандартам.
- Так, а де в цих стандартах записано, що на конкурс мають бути відібрані аж 42 кандидати? Навіщо їх стільки? Чи не для того, щоб у цій "купі малій" було легше протягнути ті персоналії, які потім стануть переможцями? Ви ж розумієте, що це - один із ключових моментів, від якого залежить, чи буде насправді реформа ефективною або знову буде створено лише видимість.
-Номінаційна комісія вибиратиме з тих кандидатів, яких запропонують найбільші міжнародні headhunting-агентства, відповідаючи за них своєю репутацією.
Мені складно відповісти, чому 42, а не 43 чи 39. Не знаю. Мабуть, для того, щоб можна було вибрати, тому що системних держбанків - два. Я насправді про кількість не замислювався. Мене більше цікавлять формула та принципи роботи. А формула змінюється принципово. Формула "п'ять-п'ять-п'ять" і представництво того або іншого органу державної влади змінюються на формулу "сім" і всі незалежні. При цьому дуже високі кваліфікаційні вимоги, значно вищі за ті, які сьогодні закріплено законом. І формалізована відповідальність.
- Їх сім, тому що вони працюватимуть у кожному комітеті банку: кредитному, аудиторському тощо?
-Ні, вони мають сформувати свої комітети. На рівні наглядової ради формуються комітет з аудиту, по винагородах, по кадрах, по ІТ. В операційну діяльність, роботу кредитного комітету, комітету з управління активами-пасивами наглядова рада не втручається. Це - найважливіший момент. Саме тому передбачається підписання договору між Міністерством фінансів як представником власника та наглядовою радою, яка буде сформована з семи незалежних членів.
- Цей договір буде публічним?
Так.
Про ринкову стратегію
- А чи працює ще в банку телефонне право, або ж для його скасування теж необхідно чекати впровадження корпоративного управління?
- Я, напевно, перший голова правління в історії Ощадного банку, якому неможливо додзвонитися. З об'єктивних причин у тому числі. Це була одна з принципових умов. Телефону спецзв'язку в моєму кабінеті немає.
- Тобто ви прем'єр-міністру, а він - вам не телефонуєте?
-Ні, не телефонуємо.
- А як вам тоді вдалося протягнути нещодавнє рішення Кабміну з переведення зарплатних проектів у держбанки?
-Якщо скажу, що ніхто нічого не протаскував, повірите? Можна, покажу вам дослідження незалежної компанії GfK. Вони опитували співробітників багатьох підприємств на предмет того, кому належить ініціатива відкриття зарплатних рахунків - роботодавцю чи особисто співробітнику. Цифри, як бачите, вражають. Щодо деяких великих комерційних банків, які обслуговують зарплатні проекти, 60–80% співробітників підприємств відповіли, що ініціатива з вибору належить керівництву! Тож про яку свободу вибору йдеться?
- Та й ви ж, кажучи про ринкові принципи та бажання дистанціюватися від політичного впливу, не гребуєте ним користуватися. Це ж ви ініціювали переведення зарплатних проектів силовиків у держбанки? Чи скажете, що ні?
-По силовиках вважаю рішення повністю виправданим, з погляду національної безпеки. Йдеться навіть не про переведення зарплатних проектів. Я запропонував власнику нашого банку - державі та в її особі Мінфіну звернути увагу на наявність у нього такого ефективного інструменту для обслуговування держслужбовців, як Ощадний банк. У мене на те є серйозні та вагомі підстави. Зокрема, результати роботи банку саме в цьому сегменті.
- Однак це ж адмінресурс. Доможіться цього якістю сервісу, а не лобіюючи рішення в Кабміні.
-Запитайте про якість нашого сервісу в "Макдональдс", "Туркіш-Айєрлайнс", "Ашан", DHL, "Великої кишені", "Епіцентру", "Нової пошти". Це всі наші клієнти, найбільші, українські та міжнародні.
- То нехай ваші маркетологи, співробітники відділень демонструють якість вашого сервісу. А не Кабмін заганяє до вас нових клієнтів, нагинаючи весь ринок!
-Можу абсолютно відповідально заявити, що "Ощаду" не потрібні жодні преференції. До нас не треба заганяти. Нам необхідна хоча б можливість презентувати свою пропозицію, поговорити з клієнтом і переконати його, що працювати з нами комфортно й надійно. Я особисто йду в муніципалітети та прошу, щоб вони взяли нашу технологію по муніципальній карті, електронний цифровий підпис, програму з компенсації відсоткової ставки за енергокредитами. Але в моєї команди сьогодні нерідко виникає проблема просто зайти на державне підприємство або в муніципалітет і зробити презентацію. У мій рідний Чернівецький державний університет я не зміг зайти. Головний бухгалтер стоїть буквально на воротах і нікого не пускає! Охороняє недоторканність зарплатного проекту.
Це до питання, користуємося ми якимись преференціями чи ні. Ні, не користуємося. Нам справді є що запропонувати. З роздрібною мережею "Велика кишеня" ми вперше в Україні організували каси самообслуговування. Минулого тижня в Київському метрополітені пройшла мільйонна безконтактна трансакція - це наш спільний проект із "Мастеркард".
- А що ви в метро заробляєте? Там є, як казав відомий пан Клюєв, "ліквідний вихід"?
- Повірте, це саме і є чистий правильний банківський бізнес. У Львові ми реалізували взагалі унікальний для України проект - картку городянина, яка є одночасно ідентифікатором, у неї зашиті два чипи та електронний цифровий підпис. Вона одночасно є і платіжним інструментом, і точкою входу в кабінет городянина. Можете розрахуватися в транспорті, можете одержати соцвиплати, можете взаємодіяти з муніципалітетом. Чип і технологія, яку ми запропонували, дають можливість зашивати в неї все, що захочете. Такий самий проект ми зробили в Чернівцях, у Рівному, підписали днями з Черніговом.
Ми пропонуємо рішення, яких від нас ніхто не очікував. Ми розробили платформу банк-ID і передали цю технологію НБУ. А ви мені кажете про адміністративний вплив. Ми запропонували уряду інструмент захисту ризиків, а як ним скористатися - нехай вирішують. Я нікого ні до чого не примушував і не збираюся. Якщо в нас є результати, є сервіс, чому я не можу це продати? Ми зараз посідаємо друге місце за еквайрингом, обійшовши ті банки, які на ринку десятиліттями.
- Коли держава вносить у капітал стільки грошей, можна й витратитися…
-Як я вже казав, нам не гроші в капітал дали, а облігації внутрішньої позики. Програму розвитку та модернізації оплачує виключно операційна діяльність банку. Є бізнес-план, є бюджет, є досить якісна система моделювання нашої діяльності, що пройшла вже не один критичний аналіз. Насправді ви можете як завгодно скептично до цього ставитися, але в українського банківського ринку колосальні перспективи, і ми маємо намір зайняти на ньому гідну нішу.
- І в чому ж ви бачите цю перспективу, на чому базуються такі оцінки?
-Наприклад, якщо подивитися на співвідношення чистого кредитного портфеля до ВВП, то в Україні воно становить 45%, тоді як у Польщі з її 37 млн населення - 69%.
Проникнення банківських послуг дуже низьке, тільки 52% українців старше 15 років мають рахунки в банку, у Польщі - 78, у США - 93%.
Капіталізація всієї банківської системи нині - лише чотири мільярди. Кредитний портфель - 67 млрд дол., тоді як у Польщі - 225 млрд. Наша банківська система при цьому колосально витратна та низькопродуктивна. Відношення операційних витрат до середньої величини активів 4% - в Україні та 1,8% - у Польщі. У самій українській банківській системі працюють 140 тис. чоловік, у Польщі - 519 тис. При цьому наша продуктивність (співвідношення операційних витрат і доходів) - це, наприклад, тільки 16% від продуктивності банківської системи США. Ми перелопачуємо колосальний обсяг готівки та папірців, але 70% персоналу гроші фактично не заробляють, обслуговуючи лише комунальні платежі. У тій самій Польщі 96% усіх комунальних платежів ідуть через Інтернет. Ми хочемо, щоб люди потихеньку йшли від інформаційних вікон і перетікали в Інтернет, використовували дистанційні канали. Спрощення нашої методології - це один із проектів і оптимізація цих процесів.
Я до вас прийшов із проектно-технологічного комітету. Цей комітет - це центр управління проектами з трансформації та модернізації. Буквально все, що відбувається в банку сьогодні, покладене на основу проектного управління. Із чіткими KPI по виконавцях, зі строками, графіками, бюджетами, відповідальністю. Сьогодні в проектному портфелі банку 128 проектів, 14 із яких мають стратегічне значення для нас.
- Було б дивно почути від вас критику власних починань…
- На прикладі відділень нового типу я сподіваюся, що зможу вам це довести. Ніколи раніше подібного не відбувалося в таких обсягах і з такою швидкістю. Безпрецедентний проект. Ми за рік побудували всередині "Ощаду" 250 таких відділень. Це, по суті, банк у банку. В "Альфи" 104 відділення, "Укрексіму" - 117, "Сбербанку Росії" - 179. Тобто ми вже побудували усередині "Ощаду" повноцінний новий роздрібний банк. Причому до кінця поточного року плануємо "побудувати "Райффайзен" (у "Райффайзен Банку Аваль" близько 650 відділень. - Ред.).
Щоб це не виглядало, як суто мої особисті декларативні заяви, знову процитую висновки Deloitte: "За умов поточної невизначеності та очікуваних фундаментальних змін ринку ситуація складається так, що існують об'єктивні передумови для банку зайняти позицію безумовного лідера на ринку. Відповідно, банк повинен створити досить агресивний план вирішення перелічених питань із максимальним забезпеченням ресурсами, людськими та фінансовими, щоб закріпитися на лідерських позиціях і втримувати їх".
Для цього (читає) "банк оптимізував мережу шляхом впровадження сучасних стандартів бізнесу в нових відділеннях, активно трансформується бізнес-модель, фундаментальне відновлення загальної архітектури інформаційних потоків".
- Це загальні фрази. А якщо конкретно, то куди ви збираєтеся передусім видавати кредити та на чому заробляти?
-Малому та середньому бізнесу. Вважаю, що МСБ - це пріоритет державного рівня.
- А якщо по галузях? Який сегмент ви на сьогодні вважаєте найбільш перспективним?
-Агропромисловий комплекс і проекти з високим рівнем додаткової вартості - переробка, енергоефективність, імпортозаміщення.
- Чи є зараз у цих сферах рентабельність, яка дає змогу припустити, що кредити під 30% річних і вище будуть повертатися?
-При рівні інфляції 40–50% - так. Але при горизонті подій на ринку 3–5 років - ні. Тому це виклик для всіх, починаючи від Кабінету міністрів і Національного банку та закінчуючи банківською системою. Зробити так, щоб рівень ризику та, відповідно, вартість кредитних ресурсів стала знижуватися. З іншого боку, бізнесу також необхідно вчитися працювати в нових умовах. Кредитувати будуть бізнесмена і його бізнес-модель, платника податків.
Упевнений, тренд на відновлення та зростання економіки відразу дасть якісний попит на кредити. Всупереч всепоглинаючому скепсису, багато чого вже зроблено, дерегуляція на нормативному рівні відбувається, а це формує основу розвитку. Міжнародники декларують готовність розгортати програми. Ми в процесі переговорів як мінімум за двома проектами, один з яких із МФК. Урядова програма енергоефективності, крім іншого, стимулює розвиток периферійних і сервісних напрямів. Держава генерує попит, і левова його частка може бути покрита за рахунок внутрішньої пропозиції. Був не на одній виставці й щораз бачу розвиток теми.
Звичайно, усе, про що я казав, буде дуже непросто реалізувати. І ми усвідомлюємо всю серйозність викликів, які стоять перед нами. Але головна умова, щоб довести зараз усе до логічного завершення, - закріплення урядової стратегії на законодавчому рівні. Це необхідно, щоб сформувати чіткі та прозорі правила не "під Пишного" чи когось іншого, а для цивілізованої роботи держбанків. Тому дуже хочеться вірити, що цього разу корпоратизація держбанків відбудеться. Нехай і з запізненням мінімум на десять років.