Криза. Саме час задуматися над тим, яким чином потрібно змінити корпоративну стратегію компанії не просто для того, щоб вижити, але щоб отримати з кризи вигоду. Тобто необхідно виробити стратегію управління кризою, а не констатувати кризу управління.
За даними політико-економічного дайджесту «Горизонти», для економіки України показові такі статистичні дані:
— до 98% великих комерційних підприємств не мають антикризових планів;
— близько 80% не мають стратегії розвитку в період кризи.
Чим озброєні українські керівники і HR-менеджери проти кризи?
11 листопада 2008 р. компанія АНКОР у Донецьку провела дослідження «Робота HR-служби в умовах фінансової кризи» з метою з’ясувати, наскільки активно HR-менеджери українських компаній використовують спеціальні програми роботи з персоналом в умовах мінливої економічної ситуації.
У дослідженні взяли участь 110 директорів з персоналу, котрі представляють українські та іноземні компанії різних секторів бізнесу.
З огляду на нинішню ринкову ситуацію, 60 опитаних респондентів зазначили, що в їхній компанії немає спеціальної програми з роботи з персоналом.
Таким чином, якщо HR-спеціалістам і керівникам компаній необхідно вжити якихось заходів для оптимізації витрат, то:
38% вирішуватимуть завдання шляхом скорочення співробітників;
30% скоротять витрати на персонал та адміністративні витрати;
14% змінять організаційну структуру і розподілять функціональні обов’язки;
9% готові будуть скоротити заробітну плату;
6% вважатимуть за краще вкладати в розвиток ключових співробітників;
3% займуться перепрофілюванням та ротацією персоналу.
І лише 19% респондентів, на думку авторів статті, опублікованої в «Горизонтах», озвучили необхідність визначити стратегію всього підприємства на період кризи, а лише потім вживати тих чи інших заходів.
Кому війна, а кому мати рідна
Для розробки стратегії саме час виробити своє ставлення до кризи. Пам’ятаєте прислів’я «кому війна, а кому мати рідна»? Ми знаємо чимало прикладів, коли компанії саме в період кризи накопичували свій основний капітал: компанія FOREX збагатилася на курсі акцій, а компанія «Проктер енд Гембл» випустила на ринок рідке мило, яке слугувало вдвічі довше за звичайне. Навіть Велика депресія (1929—1933 рр.) не змогла вибити ґрунт з-під ніг Ральфа Фолка і Дональда Бакстера, двох енергійних медиків з Айови, котрі побачили можливість популяризації внутрішньовенного медичного лікування. Усі зазначені вище компанії вийшли і зайняли значну частку на ринку саме в період кризи.
Для того щоб обрана стратегія була правильною, проведемо стислий SWOT—аналіз нинішньої кризи.
Отже, її негативні моменти або загрози:
— вона заскочила всіх раптово. Стратегія «досягнення стабільності», яка була такою популярною як на урядовому, так і корпоративному рівні, виявилася ілюзорною;
— у нас немає підготовлених кризових менеджерів, котрі адекватно діяли б у даній ситуації. Показово, що найбільш непідготовленими виявилися банки і страхові компанії, які професійно займаються ризик-менеджментом;
— злам звичок більшості українських працівників жити і працювати в вільному режимі викликав у багатьох психологічний і моральний шок;
— падають продажі, зникає великий сегмент ринку покупців;
— немає грошей на стратегічні аспекти розвитку бізнесу. Компанії тотально скорочують бюджети на рекламу, PR, навчання і розвиток персоналу;
— відбувається вимушене скорочення персоналу, що часом завдає непоправної шкоди репутації та іміджу компанії;
— персонал організацій демотивований, оскільки з’явився страх невизначеності.
Проте, як і будь-яке явище, криза має і позитивні моменти, які повинні переростити в можливості. Ними, на наш погляд, є наданий час і можливість переглянути стратегію і цілі розвитку підприємства. Яку організаційну структуру слід вважати ефективною? Відповідь дає історія компанії General Motors. За даними журналу «Стратегії», у 1932 р. обсяг її виробництва скоротився на 72% порівняно з 1929 р., проте компанія не стала банкрутом і бізнес не було втрачено. Мало того, вона залишалася прибутковою, хоча прибуток скоротився з 248 млн. дол. 1929 року до 165 млн. 1932-го.
У чому причина такого успіху? General Motors, якою керував Альфред Слоан, виявилася підготовленою до кризи. Річ не в тому, що Слоан передбачав розвиток подій за найпесимістичнішим сценарієм, хоча в середині 1920-х, як і в середині 2000-х, негативних прогнозів не бракувало. У Альфреда Слоана було розуміння стратегії і бачення організаційної структури, яке виражалося кількома словами: координація політики і децентралізація адміністрування.
До 1929 р. розробка і впровадження структури були здебільшого завершені, і найбільша корпорація США під час Великої депресії продемонструвала приголомшливу стійкість. «Ми не можемо контролювати зовнішнє середовище, — казав Альфред Слоан, — або точно передбачити його зміни, але ми можемо прагнути до гнучкості, щоб пережити економічні потрясіння».
Криза дасть управлінцям змогу оптимізувати бізнес-процеси з погляду їхньої актуальності і рентабельності, сфокусуватися на своєму позиціонуванні (на тому, що ми вміємо робити найкраще).
Під час кризи можна легко знайти нових клієнтів, як це зробив ING Direct, викупивши депозити двох банків Ісландії. Криза виявляє реальну вартість ресурсів, у зв’язку із чим можна спланувати економічно вигідні капіталовкладення. Під час рецесії нарешті можна переглянути функціональні обов’язки кожного співробітника з погляду його роботи на загальний результат. Адже не секрет, що в останні роки зростання зарплат персоналу перекривало зростання його ефективності. В українських компаніях баласт спостерігався на 1/3 більше у фонді оплати праці. Пригадайте, дівчина офіс-менеджер або менеджер з продажу без досвіду роботи спочатку розраховували на зарплату не менше ніж 500 у.о. При цьому багато керівників компаній на тренінгах мучилися запитанням: як зробити так, щоб вони не робили додаткових перерв на каву і перекур і не гралися в «косинку».
На фінансовій кризі можуть виграти ті роботодавці, котрі, попри все, знайдуть можливість не тільки зберегти найкращих працівників, а й обновити колектив, замінивши «середніх» і слабких сильнішими, котрі звільняються з інших підприємств. Або й цілеспрямовано переманюючи потрібних фахівців у конкурентів. А в історії гордості найкращих роботодавців буде написано: «Під час кризи ми, незважаючи на істотний тиск ринку, не звільнили жодного співробітника. Ми залишилися сім’єю, згуртованою командою там, де інші продемонстрували «нічого особистого — просто бізнес». Повірте, це на роки створить імідж надійної компанії, яка цінує свої таланти.
Саме в період кризи можна і потрібно вийти на новий сегмент цільової аудиторії. Том Пітерс у своїй праці «От уявіть собі» пише про нові ринки, які не використовуються маркетологами. Це маркетинг жінкам, який він називає найбільшою тенденцією у світі. А маркетинг поколінню, яке старіє? Подумайте про бумерів. Тільки в Америці їх 80 мільйонів. Бумери — це більше, ніж ніша. Вони.... величезний клуб, де заховано скарб. Влада віку правитиме у ХХI сторіччі, стверджує Кен Дітхвальд у книжці «Влада віку: як люди похилого віку матимуть зверхність у ХХI столітті», а ми, на жаль, не підготовлені. Чисельність населення 55 років і старшого збільшилася на 21%. Кількість людей віком 55—64 роки збільшилася на 47%. 60% українців — це люди передпенсійного і пенсійного віку з неабиякими заощадженнями, які вони хочуть витратити в останні роки свого життя.
Нові ніші і нові можливості
Світ постійно змінюється. І от уже товари і послуги, які раніше були прерогативою тільки чоловіків або жінок, починають цікавити і протилежну стать. На курси з виготовлення одягу записується дедалі більше чоловіків. А в автосервісі чимдалі більше працює жінок. Уже нікого не дивує чоловік, котрий купує продукти і готує з них щось складніше, ніж яєчня. А жінки дедалі більше цікавляться футболом. Жінки купують близько 94% усіх товарів. Ще в 1970 році жінки становили лише 1% американських бізнес-мандрівників, сьогодні їх близько 50%. Мало того: між 1970-м і 1998-м роками середній дохід чоловіків піднявся на 0,6%, а середній дохід жінок — на 63%. Гелен Фішер, автор книжки «Перша стать», чудово узагальнила цю проблему словами: «Завтра належить жінкам!»
У період кризи грамотна фінансова стратегія підприємства дасть також змогу придбати активи за дуже хорошою ціною. Наприклад, Emirates купили Аеробус А380 на дуже вигідних умовах через місяць після атаки терористів на фінансовий центр у Нью-Йорку 11 вересня 2000 р., тому що в цей період багато авіаліній не могли або не хотіли робити великі покупки.
Історії відомо чимало випадків, коли саме в період рецесії мобільні компанії розробляли новий продукт — товар/послугу або поліпшували наявний асортимент. От вам приклад компаній Словенії. У 1991 р. всі країни, які входили до складу Югославії, як ви знаєте, боролися за незалежність. Економічна криза була в розпалі. Зокрема, словенські компанії тоді втратили 80% свого ринку. Але саме в той період словенські підприємці вирішили створити вітчизняний кавовий бренд — Grand Coffee. Тоді на прилавках практично нічого не було, зате Grand Coffee постійно був у продажу. Крім того, керівництво компанії шукало нові канали просування своєї продукції. Це були не тільки кав’ярні, а й кіоски. І навіть в умовах воєнного стану вони якимось дивом примудрялися постійно влаштовувати всілякі акції і рекламуватися на телебаченні. Одне слово, займали активну маркетингову позицію. У результаті за кілька років Grand Coffee став у Словенії популярнішим, ніж Coca-Cola.
У період кризи можна і потрібно шукати нові регіони збуту продукції (Бєларусь, Молдова, Росія). На початку 90-х років нестабільність ринків колишніх радянських республік відлякувала багато зарубіжних компаній. Багато з них здійснювали або надто обмежену діяльність у країнах колишнього СРСР, або взагалі в них не були присутні. На відміну від більшості компаній, Mars налагодила продаж шоколадних батончиків Mars і Snikers через мережу дрібних дистриб’юторів, а також побудувала на території колишнього СРСР найбільший на той час завод. Невдовзі Mars стала лідером на українському і російському ринках солодощів і корму для тварин.
Добре сфокусована компанія на брендингу та позиціонуванні може відвоювати частку ринку в конкурентів і закріпитися в ніші. Адже завжди потрібно пам’ятати: криза — це перерозподіл часток ринку від слабких до сильного. Невипадково в японській мові слово «криза» складається з двох ієрогліфів, які означають «проблема» і «можливості». Це оптимістично пророкував Тадао Ямагучі у своїй книжці «Шлях торгівлі».
Таким чином, загальна реакція на кризу вимагає від керівництва компанії зробити три кроки.
Узяти емоції під контроль і розпрощатися з ілюзіями
Після усвідомлення проблеми необхідно взяти емоції під контроль і розпрощатися з ілюзіями. Контролюйте власний емоційний стан. Нехай голова буде холодною, серце гарячим, а рука твердою. Якщо голова першої особи компанії тільки й думає про те, де взяти гроші, щоб перекредитуватися, то будь-які управлінські рішення в такій ситуації можуть бути згубними. Примусьте себе розпрощатися з планами, складеними в докризових тепличних умовах. Для будь-якого керівника відкотитися на кілька років назад — крок складний.
Вибрати і розставити пріоритети
Це особливо актуально для власників підприємств. Менеджменту, як ніколи, потрібна відповідь на запитання: «Що хазяїн хоче в даній ситуації від бізнесу?».
— Мінімізувати ризики?
— Закласти фундамент під майбутнє зростання?
— Вийти в кеш?
— Існувати чи розвиватися?
— Які можливості створює нинішній економічний хаос?
— Можливо, варто подвоїти свою присутність на ринках, які зростають, замість згортати її?
Визначивши черговість вирішення проблем, потрібно чітко сформулювати першочергові завдання, з огляду на їхнє значення і ступінь терміновості кроків для виходу з нинішньої ситуації.
Бажано продумати відповіді на такі запитання:
— Чи зможе підприємство вийти з кризи і досягти своїх конкурентних переваг?
— Наскільки забезпечена незалежність і безпека фірми у тривалій стратегічній перспективі?
— Наскільки обрана стратегія дасть фірмі змогу у випадку кризи диверсифікуватися?
Дуже важливо визначити запас міцності компанії. При перших симптомах кризи варто зібрати і проаналізувати всі факти. Особливо слід звернути увагу на проблеми, які вирізняються «повторюваністю», тобто вже мали місце в минулому. З них треба почати роботу.
Без чітких вимог перших осіб до організації сьогодні можна вже завтра отримати дірку від бублика. При антикризовому управлінні без системи пріоритетів обмежені ресурси спрямовуватимуться в різні боки.
Зустріч із ТОПами
Їм потрібно повідомити про нові правила гри, які сприятимуть підвищенню здатності виживати в складний період. Якщо в організації була демократична атмосфера, то дуже демократично пояснити, що на час кризи запроваджується авторитарний стиль із чіткими завданнями і межами відповідальності. У кризі, як у бою, накази мають бути чіткими, зрозумілими, швидкими та адекватними реальним змінам. Уся організаційна культура повинна відповідати тим викликам, які висуває їй зовнішній світ.
Таким чином, у систему має бути закладена можливість внутрішньо протидіяти силам, які її змінюють. Бюрократичні, надмірно централізовані або, навпаки, надто децентралізовані компанії можуть видаватися стійкими в «нормальний» час і навіть приносити дивіденди, але вони неспроможні пережити кризу.