Основ ведення бізнесу можна вчитися по-різному. Одні закінчують відповідні навчальні заклади, інші на свій страх і ризик відкривають справу, покладаючись тільки на себе, шляхом спроб і помилок рухаючись до успіху або банкрутства. А шанувальники відомої технології управління Л.Рона Хаббарда, об’єднавшись у міжнародну асоціацію WISE (що в перекладі з англійської означає мудрий), найкращий шлях удосконалення вбачають у використанні і розвитку його теоретичної спадщини, в обміні досвідом, проведенні для охочих навчатися майстер-класів підприємцями, котрі досягли успіху у своїй справі. У рамках щорічних всеукраїнських конференцій WISE працює «Школа продуктивності», де підприємці середнього й малого бізнесу у взаємному тісному спілкуванні опановують секрети управління, шляхи вдосконалення бізнесу. На недавній, п’ятій, конференції побував кореспондент «ДТ».
Простий перелік обговорюваних питань дає уявлення про інтереси, напрям думок учасників зібрання: «Формула влади. Помилки, які можуть призвести до краху навіть найталановитіших лідерів», «Обов’язкові умови найму ефективного персоналу...», «Зброя керівника — це його інструменти управління...», «Реальне впровадження оргсхеми і статистик у реальному холдингу». При цьому основною формою навчання був розбір практики, переважно у формі майстер-класів, які вели підприємці, що досягли у своїй справі найкращих результатів.
Рекрутери на марші
Олександр Висоцький за роки роботи в бізнесі заснував кілька успішних компаній. Створена ним невеличка дизайн-фірма виросла у найбільше в Європі підприємство з випуску сувенірно-нагородної продукції. Найтяжчим виявилося не вирішення фінансових проблем чи пошуки, підготовка приміщень, а добір кадрів, формування персоналу, здатного виконувати незвичайні завдання. Для підприємства художнього напряму були потрібні і цілком певні люди, фахівці високого класу і досить вузького напряму. З необхідності виникла співдружність бізнесу й мистецтва. В одну фірму об’єднали зусилля бізнесмен-менеджер Висоцький і творчий керівник компанії Анатолій Шиян. Один займався організацією справи, а інший — навчанням майстрів, налагодженням художньо-виробничої діяльності. Висоцький вважає, що оголошення про набір персоналу, у якому фігурують лише величина зарплати й вікові параметри, нічого не дають, крім кадрових прорахунків. Бо на таку трафаретну принаду клюють лише ті, хто орієнтується на заробіток, і серед них тільки випадково можуть виявитися потрібні підприємству люди. З огляду на це, організатори нової справи у своїх оголошеннях наголошували на професійних рисах претендентів, «спокушали» амбіціями фірми, яка прагне посісти чільне місце у країні, можливістю постійного творчого зростання. Таким чином удалося зібрати кістяк професіоналів, домогтися, аби люди перейнялися загальним настроєм, не тільки виконували свою роботу, а й знали основну мету, були зацікавлені в її досягненні. Кадри вдалося закріпити, хоч було багато охочих переманити працівників, які в умовах чіткої організації робочих місць проявили себе з найкращого боку. Але розрахунки конкурентів не справдилися. Оскільки вони спокушали людей тільки високим заробітком. Виявилося, що у справжніх професіоналів, крім грошей, є й інші цінності. Для майстрів важливими виявилися атмосфера взаємопідтримки і співпраці в колективі, а також те, що їхню працю оцінював компетентний керівник. Спрацювали переваги роботи над художньою частиною проекту фахівця. Переконавшись, що підприємство міцно стало на ноги і може обійтися без нього, Олександр Висоцький вийшов зі складу засновників підприємства, аби, зайнявши нову нішу, йти далі. Організована ним компанія розпочала виробництво верстатів для малого бізнесу, устаткування для виготовлення значків, візиток, сувенірів.
Послуга з перевищенням
Розпочинаючи сімейний бізнес, пов’язаний із торгівлею меблями, Олександр Ямпольський наразився на недовіру клієнтів, чимало яких вважали, що методи діяльності фірм такого роду однакові і полягають у тому, аби без особливих витрат швидше і якомога дорожче зіпхнути товар споживачеві. Але «заощаджені» таким чином кошти в умовах загострення конкуренції оберталися для фірм-скороспілок збитками, оскільки ті не лише не приваблювали нових клієнтів, а й втрачали старих. Вивчаючи сучасний маркетинг, керівник фірми зрозумів, що торгувати треба не інтуїтивно або як вийде, а за чітко розробленою оргсхемою, котра враховувала б як світові напрацювання, так і специфіку підприємства, умови, в яких воно працює. Торгівля, доводив Ямпольський колегам під час проведення майстер-класу, не лише розповсюджує готові вироби, а й створює свій продукт — послуги. Якою виявиться його якість, таким буде і ставлення клієнтів. За його словами, торгове підприємство, шо виконує роль посередника між виробниками і споживачами, може проявитися в таких видах обміну: злочинний (за методом сумнозвісного ще з часів СРСР «МММ», яке торгувало неіснуючим товаром), неповноцінний (коли підприємство обіцяє послуг більше, ніж надає насправді). В обох випадках підприємство, яке дозволяє собі таке ставлення до клієнта, втрачає перспективу — стосунки з покупцями, залежно від масштабів обману, або відразу припиняються, або згасають поступово. Стабільна торгівля забезпечується іншими видами обміну. Чесним — коли підприємство забезпечує клієнта всім обіцяним. А ще краще, якщо обмін відбувається з перевищенням обов’язкових послуг. У фірмі Ямпольського клієнтам намагаються робити приємні сюрпризи. Якщо більшість підприємств довозять товар за власний кошт лише до під’їзду будинків, то тут доправляють меблі прямо на місце, забезпечують їх установку. У наданні безплатних додаткових послуг Ямпольський вбачає сучасну тенденцію. Взаємини між виробниками послуг та їх споживачами змінюються, з’являються підходи, коли «чайові платять не виробникові послуг, а їх споживачеві». Замислитися над цим українського підприємця спонукав приклад італійських таксистів, багато з яких округлюють суми на користь клієнта, нижче зазначеного тарифу. Довіра клієнта дорого коштує. Фінансові витрати на послуги з перевищенням, як переконалися торговці меблями, перекриваються зростанням масштабів торгівлі та продажу. Внаслідок такої торгівлі сімейна справа виросла у велику фірму з півтора сотнями працівників, яка має чотири салони в Харкові і два в Києві.
Не кількістю, а вмінням
Андрій Рублевський шукав себе в бізнесі на різних напрямах. Бувало, що хотів навіть розпрощатися з підприємництвом. Але після одного з семінарів, поспілкувавшись із більш успішними бізнесменами, багато що зрозумів. А тому засів за книжки і, тільки озброївшись знаннями, вирішив спробувати свої сили ще раз. Заснована ним фірма зайнялася організацією торгівлі. Молодий підприємець досяг успіху в умінні добирати кадри, формувати персонал. Колеги-підприємці дуже здивувалися, дізнавшись, що виторг у його фірмі в розрахунку на кожного продавця на порядок вищий, ніж звичайно. Виходило, що один добре підібраний і відповідно націлений працівник коштує десятка. Представники однієї з великих одеських фірм, де справи з організацією торгівлі не складалися, навіть просили у Рублевського віддати їм в оренду кількох продавців. «Навіщо так ускладнювати, спробуємо щось зробити з вашим персоналом», — почули вони у відповідь. Андрій відразу ж побачив корінь зла: торгували колеги, як колись він, «без стерна і без вітрил». «Чому одна торгова фірма працює як налагоджений механізм, — запитує він на майстер-класі, а в іншій панують хаос і безлад?» На його думку, відповідь очевидна. У першому випадку — добре дібраний персонал, розроблена оргсхема, коли кожен працівник окремо і всі разом «працюють на одну мету», «знають свій маневр», а на іншій фірмі усе йде як-небудь. І зрозуміло, чому — допустилися дуже поширеної помилки. Працівників набирали за шаблоном, мовляв, продавець він і є продавець. Без врахування того, чи готовий він працювати в команді, прийшов надовго чи «пересидіти» до кращих часів. Андрій Рублевський пояснив одеським колегам, що вони не врахували особливостей нинішнього ринку, який вимагає професіоналізму, вужчої спеціалізації і, головне, налагодження чіткої технології продажу. Паралельно вони склали розгорнуту оргсхему роботи фірми, план переобладнання робочих місць і атестації працівників. Про ефективність такої консультації, її вплив на перебіг продаж можна судити з того, що консультанту фірма виділила чималу винагороду, зазначивши, що це лише мала частина додатково отриманого доходу.