1998 року здавалося, що маріупольський концерн «Азовмаш» починає поволі виходити з кризи. У планах керівництва було накреслено шляхи виходу з кризи, розроблено програму активного руху продукції на ринки Європи й Азії, говорилося про увагу до підприємства з боку російського капіталу. Але більшість цих планів так і померли, не народившись, а ті, котрі вижили, перетворилися на таких «мутантів», що радості вони нікому принести не могли. Саме з такою спадщиною довелося розбиратися Олександру Савчуку , ставши президентом ВАТ «Азовмаш».
— Якщо хтось 1998 року говорив, що підприємство виходить із кризи, то він просто або не володів ситуацією, або видавав бажане за дійсне. Об’єктивна реальність — якщо 1996 року було зроблено 2400 цистерн, то 1997-го — 1900, наступного — 800, а торік — лише 300 цистерн.
Беззуба політика призвела до того, що ті ніші ринку, на яких позиції «Азовмашу» були сильні (особливо це стосується виробництва гірничо-металургійного устаткування), опинилися під контролем конкурентів. І тепер що завгодно можна говорити, але в найближчі 5—6 років ця ситуація збережеться.
Багато шкоди завдала і непродумана спроба поділу заводу шляхом створення двох закритих АТ — «Азоввагона» і «Маріупольтяжмашу», тоді як решта структурних підрозділів підприємства мали пройти процедуру банкрутства. Цей процес новій команді довелося зупиняти й починати «збирати землі», позаяк усі підприємства пов’язані єдиним технологічним циклом, інфраструктурою, комунікаціями тощо.
Процес об’єднання був не простим, адже на той момент усі вони вже були АТ з різними частками власності. Вирішили сконцентрувати контрольний пакет акцій кожного підприємства в одній головній компанії та проводити єдину політику.
— 14 березня 2000 року стало днем народження ВАТ «Азовмаш». Як проходив процес його створення?
— Щоб зрозуміти те, що відбувалося, необхідно зробити невеличкий екскурс в історію. На початку 90-х «Азовмаш» був схожий на айсберг. 50% продукції припадало на ВПК, і про неї мало що знали. З цієї причини завод опинився в списку підприємств, які не підлягають приватизації. Аби якось вийти з такої ситуації, з прицілом на можливі інвестиції, старе керівництво вирішило розділити військову й цивільну частини підприємства. «Азовзагальномаш», термічний завод і НДІ залишалися держпідприємствами аж до 1997 року (тобто до моменту, коли вони перетворилися на ВАТ). На відміну від «Азова», який відразу став акціонерним товариством.
Ще раз підкреслю, що найголовнішим завданням на шляху створення ВАТ «Азовмаш» була ліквідація закритих акціонерних товариств. У цей процес, який тривав цілий рік, довелося втручатися президії Вищого арбітражного суду України та Президентові. Остаточну крапку в ньому поставлено торік у вересні. У грудні нове керівництво вирішило форсувати об’єднання. Вийшли на ФДМ, що підтримав ідею створення ВАТ «Азовмаш», у якому 50% + 1 акція належать державі. Також до складу фундаторів увійшли ВАТ «Азовмаш» і корпорація «Індустріальна спілка Донбасу».
— А як розв’язали проблему відносин з АТ «Азов», «ГСКТІ» (Головний спеціалізований конструкторсько-технологічний інститут), термічним заводом, які стояли біля витоків об’єднання «Азовмашу», але в результаті не стали його фундаторами?
— Дуже просто. Держава внесла до статутного фонду «Азовмашу» 51% акцій «Азова», по 25% акцій «ГСКТІ», «Азовзагальномашу» й термічного цеху. «Азовзагальномаш» уніс 25% акцій ВАТ «ГСКТІ», якими він володів. Аналогічну процедуру здійснив «ІСД», що володів 26% акцій термічного заводу. Крім того, фундатори внесли ще 5 млн. грн. інвестицій. Відтак ВАТ «Азовмаш», у якому держава має контрольний пакет, зосередило у своїй власності контрольні пакети акцій усіх чотирьох підприємств.
— «ІСД» належить 25%-2 акції ВАТ «Азовмаш». Досить дивний показник, особливо враховуючи те, що ця структура визнає за краще впливати на ситуацію в підприємствах, акціями яких вона володіє...
— З самого початку ми прагнули залишити блокуючий пакет за трудовим колективом підприємства. «ІСД» не заперечував. На мій погляд, вони просто хотіли, ставши акціонерами підприємства, яке є основним виробником сталеплавильного, доменного устаткування, залізничних цистерн не тільки в Україні, а й на території всього СНД, допомогти йому відродитися. Хоча поки що вони зазнають тільки збитків.
Що краще працюватиме «Азовмаш», то більше буде користі решті підприємств регіону. Наочний приклад — разом із концерном «Енерго» ми починаємо реконструкцію доменного виробництва на Донецькому металургійному заводі. Аналогічна робота проводиться з Алчевським меткомбінатом, Краматорським металургійним заводом, маріупольськими комбінатами ім. Ілліча й «Азовсталь»
— Позиції «ІСД» ще більше зміцнилися після того, як головним інженером ВАТ «Азовмаш» став Сергій Будяк — колишній директор термічного заводу? Подейкують, що він родич пана Тарути, батька-фундатора корпорації...
— У пана Тарути таких родичів весь Маріуполь, оскільки він родом із тутешніх місць. Якби вони знали одне одного раніше, навряд чи я їх знайомив би...
— Крім того, що ви — президент ВАТ «Азовмаш», ви ще й генеральний директор ВАТ «Азов». Не мало посад для однієї людини?
— На відміну від інших підприємств, які брали участь у створенні «Азовмашу», ВАТ «Азов» упало на самісіньке дно, і питання стоїть так, що або воно почне підніматися, або... У будь-якому випадку ми вирішили обійтися без посередника, щоб зберегти керованість.
— Говорячи про показники роботи «Азовмашу», ви на прикладі випуску цистерн продемонстрували, що нині справи ВАТ не блискучі. Чому? Адже навіть враховуючи, що ваші конкуренти зайняли традиційні для «Азовмашу» ринки збуту, залишається такий важливий чинник, як ціна. Ваші цистерни коштують 19 тис. доларів, тоді як російські, випущені нижньотагільським «Уралвагонзаводом», дорожчі на 2,5 тисячі. Я вже не кажу про зроблені в Ірані за 70 тисяч...
— Нині співвідношення виробництва цистерн і металургійного, гірничорудного устаткування становить 50/50. Ще недавно цей показник становив 80/20. А коли скоротилися перевезення нафти, завод, орієнтований на випуск цистерн, залишився без замовлень. Більше таких помилок допускати не можна. Виробництво повинно бути гнучким і моментально реагувати на зміни кон’юнктури. Тож ми розвиваємо нові види продукції. Саме в цьому контексті слід розглядати розроблювану разом із Першим українським міжнародним банком програму відновлення електросталеплавильного комплексу.
— Динаміка розвитку ринку дозволяє розраховувати на те, що «золота» середина зберігатиметься й далі?
— Сьогодні збільшуються обсяги виробництва металургійного устаткування. Випуск гірничорудного устаткування залишається на нинішньому рівні. Стосовно цистернобудування, то це досить специфічна продукція. У найближчі п’ять років ринок буде насичений і на один-два роки настане затишшя, до наступного масового списання рухомого складу. Наше завдання — добитися, аби спад випуску цистерн збігся з піднесенням виробництва металургійного й гірничошахтного устаткування й навпаки.
— Про ВПК забули назовсім?
— Це не ми забули, а нас. У Міноборони немає грошей, тож через прямі контакти працюємо з конкретними підприємствами. Завод ім. Малишева замовляв нам бронекорпуси, коли реалізовував пакистанський танковий контракт.
— А як із проблемою погашення кредиторської заборгованості?
— Державі в особі податкової адміністрації ми винні 72 млн. грн. Нині працюємо в напрямі реструктуризації боргу і сподіваємося, що нас включать в експеримент щодо гірничо-металургійного комплексу.
— Повернімося на кілька років назад, коли 19% акцій ВАТ «Азов» володіла компанія «Вентана», зареєстрована на Британських Вергінських островах і Петергофі. Тоді вона брала дуже активну участь у роботі підприємства, але при створенні ВАТ «Азовмаш» про неї ніхто не згадав. Чому?
— У реєстрі акціонерів було три компанії, нагляд над діяльністю яких і проводила «Вентана». Але сама вона акціонером «Азова» не була. Так, були люди, що під її вивіскою здійснювали промислово-економічну політику щодо підприємства, яка була глибоко помилковою. Адже це була їхня ідея про розчленування заводу...
— Ви маєте на увазі Дмитра Варварина? (Крім бізнесу, почав займатися політикою. Підтримував партію «Яблоко». Убитий під час виборів мера Петербурга. — Авт.)
— Його роль у всіх процесах, які відбувалися на заводі, для мене так і залишилася незрозумілою. Поза сумнівом, він здійснював загальне керівництво, але виконавцями були інші. Варварин здавався розумною людиною, але більше підвладною емоціям, ніж тверезому аналізові й розрахунку. Так, в ідеї створення закритих АТ, на мій погляд, було більше імпульсивних моментів, ніж здорового глузду. Тому вона й не прижилася.
— «Вентана» була дочірнім підприємством фірми «Трансрейл», одного з найбільших операторів залізничних перевезень на терені колишнього Радянського Союзу, із представником якої ви зустрічалися на початку липня нинішнього року, щоб обговорити питання інвестицій у «Сталь-комплекс». Чи означає це, що ви знову співпрацюватимете з тими, кому трохи вище дали не найкращу оцінку?
— Питання з інвестиціями обговорювалося тільки з представниками ПУМБу. Адже це може бути вигідно обом сторонам. Щоб зробити сучасне металургійне підприємство, вистачить 4—6 млн. доларів. Хоча справді того самого дня відбулася зустріч із представником «Трансрейлу», котрий передав мені думку російської компанії стосовно проблем, які з’явились у наших відносинах. Вони визнали, що політика, яка свого часу проводилася щодо «Азовмашу», була глибоко помилковою, і запропонували відновити співробітництво з чистого аркуша. Моя відповідь була така: якщо вони приймають ідеологію створення потужного, єдиного машинобудівного комплексу під контролем держави (на даний момент), готові з нами співпрацювати, то великих проблем я не бачу. Хоча остаточне рішення прийматимуть акціонери.
— Наскільки я зрозумів з ваших слів, 51% акцій, якими нині володіє держава, все-таки можуть бути виставлені на продаж?
— Такий варіант не виключений, але ми наполягаємо, аби протягом найближчих трьох років не було ніяких змін. У принципі, Кабмін з нами згоден... За цей час постараємося зробити так, щоб за пакет заплатили реальну ринкову вартість.
— Восени 1998 року «Трансрейл», «Сибірський алюміній» і АТ «Московіт» з допомогою компанії «СФЕН» викупили в банку «Імперіал» 40% акцій холдингу «Кузбасрозрізвугілля». У грудні того самого року «СФЕН» заплатила за інші акції, які на той момент належали державі. «Сибірський алюміній» активно працює в Україні: приватизація МГЗ, створення «Укрсиббанку», філія якого, до речі, недавно відкрилася в Маріуполі. Черга за «Трансрейлом»?
— Позиція керівництва «Азовмашу» абсолютно прозора: усе, що вигідно заводові, — добре. ПУМБ запропонував умови кращі, ніж «Промінвестбанк», — працюємо з Першим українським. Коли хтось інший запропонує вигідний для заводу проект, його розглядатимуть виключно з погляду економічної доцільності.
— Чи виявляло коли-небудь увагу до вашого підприємства АТ «Московіт», за яким проглядається Йосип Кобзон?
— Ні. З усіх російських компаній ми активно співпрацюємо тільки з ВАТ «Газпром», «ЛУКойлом» і «Російським світом».
— Навесні цього року «Азовмаш» масовано перевіряло УВС міста. З чим пов’язана така «увага» з боку правоохоронних органів?
— Після того, як завод позбувся численних посередників, дуже багато хто з них не зміг цього спокійно пережити. Можливо, в такий спосіб вони намагалися вплинути на керівництво підприємства, надавши УВС явно брехливі дані, які потребували перевірки.
— А ви не замислювалися над тим, що під виглядом цих перевірок збирався компромат саме на вас, аби, коли настане година «Ч», пов’язана з приватизацією, продажем акцій, укладанням вигідного комусь контракту тощо, ви були зговірливішим?
— Заперечувати нічого не можна, але я не бачу в цьому великого сенсу. Перевірявся той часовий відтинок роботи підприємства, коли я ним ще не керував. А перевіряючим я певною мірою вдячний, оскільки з їхньою допомогою вдалося точніше встановити слабкі місця в роботі «Азовмашу».
— Ваш попередник, пан Садиков, запам’ятався тим, що з’ясовував стосунки з екс- мером Маріуполя Михайлом Поживановим, що не йшло на користь підприємству. Які у вас стосунки з нинішнім міським головою Юрієм Хотлубєєм?
— У нас із ним цілковите взаєморозуміння, позаяк мета у нас одна — поліпшення добробуту жителів Маріуполя.