Словосполучення "Аграрний фонд" тривалий час викликало не найкращі асоціації в громадян, політиків і сільгоспвиробників. Черги корупційних скандалів, непрозоре управління, перманентне зникнення закупленої продукції не сприяли поліпшенню репутації держструктури. Однак за останній рік компанія пройшла кілька спочатку ледь помітних, а потім дедалі більш явних трансформацій.
ПАТ "Аграрний фонд" поступово перетворюється на дедалі впливовішого гравця сільгоспринку, який став партнером більшості найкрупніших хлібопекарських холдингів. А для українського споживача Аграрний фонд уже не фігурант скандальних новин, а назва бренду борошна, представленого в кожному магазині. Понад те, після зафіксованих 2014-го збитків на 7 млрд грн компанія примудрилася торік отримати прибуток, забезпечивши акціонеру - державі - понад 100 млн грн дивідендів.
Ці трансформації розпочалися з приходом у компанію рік тому нового керівника - Андрія Радченка, який намагається перетворити Аграрний фонд із корумпованого та неефективного держпідприємства на повноцінний і керований корпоративний бізнес. Цей шлях у найближчі роки мають пройти всі держкомпанії, які не підлягають повній приватизації. Про перспективність цього процесу, чи вирішують кадри все, яка подальша доля чекає безпосередньо Аграрний фонд та наскільки системний характер мають зміни, що відбуваються в ньому, DT.UA і поговорило з топ-менеджером компанії.
- Андрію Анатолійовичу, як ви, будучи фінансистом, банкіром, потрапили в аграрну сферу?
- Справді, мій робочий бекграунд пов'язаний в основному з фінансовим ринком, на якому залишилося дуже мало секторів, з якими я не стикався. Я працював у банках, на ринку цінних паперів, з корпоративними клієнтами та з роздробом, з компаніями з управління активами та відкритими інвестиційними фондами. Банківська сфера дає різностороннє розуміння бізнес-процесів, роботи різних сфер економіки, оскільки перебуває в центрі цієї системи. Цей досвід мені дуже знадобився, коли після фінансової кризи прийняв рішення щодо переходу в реальний сектор, в АПК, очоливши компанію "Спецагролізинг" - її сфера діяльності саме перебувала на стику фінансового та аграрного секторів.
Компанія була задумана як ключовий оператор у рамках держпрограми з підтримки молочного тваринництва - ця галузь перебувала в глибокій кризі. Та, утім, і залишається в ньому донині. Ідея полягала в тому, щоб завозити в Україну обладнання для молочних ферм, ялівок і передавати ці ресурси в лізинг аграріям. Компанію було створено, мені вручили відповідний наказ про призначення, окреслили поле діяльності та відправили підкоряти вершини. Фінансування, щоправда, не дали, тому що була середина бюджетного року - в Україні таке часто буває.
- І як ви працювали без фінансування? Ефективно?
- Я ж банкір. Сам шукав гроші, проводив переговори з партнерами, піднімав свої старі зв'язки, організовував команду. Було дуже складно, це був принципово новий продукт, який потребував масштабної просвітницької кампанії. В усьому світі в промисловому тваринництві корова сприймається просто як інструмент, верстат, у якого є свій термін служби, амортизація тощо, в Україні ж це насамперед тварина. Навіть у Мінфіні був шок, вони довго не сприймали ідеї. Проте ми налагодили всі процеси та могли запускати повномасштабну національну програму держпідтримки, але втрутився політичний фактор. Це був період формування команди Віктора Януковича, створювалася ДПЗКУ, набирав обороти "Хлібінвестбуд". У якийсь момент тодішнє керівництво Мінагропроду вирішило, що ресурси потрібно зосередити на цих компаніях, а фермери якось обійдуться. Я був абсолютно не згодний з таким підходом і з держслужби пішов.
Наступний мій прихід у держсектор припав уже на початок минулого року.
- На той момент головою Мінагропроду був Олексій Павленко. Він, як і ви, - виходець із бізнес-кіл. Вам не доводилося перетинатися?
- Доводилося. Специфіка банківського сектора взагалі передбачає дуже широке коло контактів. Ми познайомилися з Олексієм Михайловичем років десять тому, коли він працював виконавчим директором у "Фокстроті", а Укрсиббанк, де працював я, кредитував цю групу компаній, вів їхні зарплатні проекти тощо.
- Знайомство при призначенні в Аграрний фонд допомогло?
- Резюме я подавав на загальних підставах, не апелюючи до цього знайомства. Спочатку взагалі претендував на роботу в "Украгролізингу". Але вже після перших розмов із міністром виникла пропозиція очолити Аграрний фонд. Це була дуже складна ділянка роботи - потрібно було очистити структуру, вивести з кризи та сформувати програму розвитку. Так я потрапив до цієї компанії.
- Державний Аграрний фонд асоціюється насамперед з інтервенціями на сільгоспринку. Як ви оцінюєте ефективність цієї роботи?
- Я бізнесмен і дивлюся передусім на економічну доцільність процесів. У державних інтервенціях жодної економічної доцільності немає.
Судіть самі. Суть інтервенцій полягає в тому, що Аграрний фонд у період зниження цін має виходити на ринок і скуповувати продукцію за привабливою для сільгоспвиробника - тобто завищеною - ціною. Зворотна ситуація також позбавлена економічної логіки - ринок іде нагору, ціни зростають, Аграрний фонд має забезпечити продукт за доступними - тобто заниженими - цінами.
Ми в цьому світі не одні, Україна не існує в економічному вакуумі. Так, наша країна - великий гравець на міжнародному зерновому ринку. Але вона не може одноосібно управляти ціноутворенням на ньому - це комплекс дуже великої кількості факторів, починаючи від урожаю в Аргентині та закінчуючи погодними умовами в США.
Спроба інтервенціями вплинути на ціну всупереч світовій кон'юнктурі - це просто витрачання грошей. Це не економіка, ринок так не працює.
І якщо держава це розуміє та приймає, то вона має ставитися до Аграрного фонду як до дотаційного напряму та від початку закладати до держбюджету той мінус, який неминуче формуватиметься в компанії в результаті такої політики. Для розуміння масштабу сум скажу тільки, що 1 млн т пшениці еквівалентний 3,5 млрд грн. І це невеликий у масштабах ринку обсяг, абсолютно не принциповий для забезпечення продовольчої безпеки. У держави немає грошей, щоб щороку нести такі витрати. Тому я переконаний, що держустанова "Аграрний фонд" себе зжила.
- Вважаєте, що потрібно відмовитися від підтримки сільгоспвиробників?
- Зовсім ні. Але надавати її потрібно непрямими методами, не витрачаючи мільярдів із бюджету. І тут ми переходимо до ПАТ "Аграрний фонд".
Держава створила цю компанію у 2013 р., наповнила статутний фонд цінними паперами Мінфіну, які були реалізовані на ринку. Залучених коштів нам вистачає, щоб забезпечити річний оборот і дозволити собі купувати зерно, чекаючи найбільш привабливих цін. Навесні, у період найбільшої потреби сільгоспвиробників в обігових коштах, ми виходимо з форвардними закупівлями та контрактуємо пшеницю. Це вже є підтримкою для аграріїв. Ми закуповуємо 1 млн т, це 20% від внутрішнього споживання пшениці, тобто помітний обсяг. Упродовж року ми коригуємо наші запаси, виходячи з фактичних показників якості законтрактованих партій і цінової кон'юнктури на ринку.
У принципі, хлібопекарські компанії чинять так само, закуповуючи на старті сезону максимальні партії зерна. Але, як правило, вони не володіють достатнім запасом обігових коштів, щоб сформувати запаси на весь рік. Через коливання на світовому ринку та конкуренцію з боку трейдерів ціни стають менш привабливими, і виходить, що найдешевше зерно та борошно саме і є в нас, в Аграрному фонді.
І в тяжкі часи - а зазвичай тяжкі часи в цьому бізнесі настають із листопада по квітень - компанії приходять в Аграрний фонд або за борошном, або за зерном.
- Як ми розуміємо, в основному за борошном. Ви навіть уроздріб вийшли із власним продуктом.
- Природно, ми хочемо заробити більше, а зробити це можна, тільки продаючи продукт із більшою доданою вартістю - борошно. Тому ми відправляємо зерно на борошномельні підприємства та продаємо борошно промисловими партіями пекарям. Так, торік ми вийшли вроздріб із товаром для кінцевого споживача - двокілограмовою упаковкою борошна. Це наша якірна продукція, ціна якої одночасно і є індикатором для громадян. Таким чином, держава також побічно впливає на ціни на роздрібному ринку.
Наша бізнес-модель дуже проста, зрозуміла, прозора та ефективна. Ми купуємо зерно, переробляємо та продаємо пекарям, а частину розфасовуємо й реалізуємо через роздріб.
До нас може зайти кожний - спочатку бізнес не міг у це повірити, намагалися, як і раніше, вирішити по дзвінку, залучали депутатів... Поступово звикли, що мої двері завжди відчинені. Ми повністю змінили структуру управління, сегментували роботу з клієнтами, вивели напрям B2B - привели в робочий стан, все як у приватному секторі.
- А фінансові результати підтверджують ефективність створеної вами бізнес-моделі?
- Так. Аграрний фонд - прибуткове підприємство, ми великий платник податків, у рейтингу Державної фіскальної служби ми на другому місці за обсягом сплачених податків в агросекторі. У 2015 р. ми заплатили на 328% більше податкових платежів, ніж у 2014-му. Ще 115 млн грн, або 75% від чистого прибутку, заплатили дивіденди державі.
Ми вперше пройшли міжнародний аудит, причому відразу за три роки. Компанія BDO підтвердила ефективність стратегії - збитки попередніх періодів змінилися прибутком у 2015 р.
При цьому виробництво борошна - це тільки один із напрямів, які ми розвиваємо. Дуже перспективні нішеві культури - овес, жито, гречка. Але щоб працювати з ними, потрібно перебудувати роботу з сільгоспвиробниками, заздалегідь домовлятися про внесення їх у сівозміну. Буквально аналізувати регіони, вибирати виробників, приходити до них, кредитувати та робити таке замовлення. Оскільки раніше ніхто цим не займався, то коли поставало питання про закупівлю тієї самої гречки, її просто не виявлялося на ринку, тому що не посіяли. Цього року ми таке "держзамовлення" плануємо сформувати.
Ще один напрям - вихід у роздріб із крупами, цукром, мюслі під брендом "Аграрний фонд". Ми маємо бути на полицях у лінійному роздробі, щоб нас бачив кінцевий споживач.
- Аграрний фонд має в розпорядженні необхідні потужності та кошти?
- У цьому й полягає унікальність ситуації - ні. В Аграрного фонду немає основних засобів, єдині наші активи - це орендовані площі, запаси зерна, ліквідність.
Якщо йдеться про Аграрний фонд як інструмент для держінвестицій, то, можливо, свої підприємства йому й не потрібні, хоча питання дискусійне. Але для ПАТ "Аграрний фонд", який є великим гравцем на ринку борошна, такі потужності життєво необхідні. Через їх відсутність ми зазнаємо втрат, точніше, втрати несе держава як наш акціонер. Ми втрачаємо гроші на зберіганні, переробці, переміщенні в процесі формування помольної партії. І це тільки офіційні втрати, а скільки випадків недружнього ставлення з боку партнерів, наприклад, коли приватне підприємство не віддавало нам частину продукції. Це ризики, які виникають через залежність від третіх осіб, які до того ж прямі конкуренти.
Водночас - і це ще одна особливість управління в українському держсекторі - у Мінагропроду в прямому підпорядкуванні перебувають вісім держпідприємств комбінатів хлібопродуктів (КХП), які використовуються в найкращому разі як елеватори. Ще один КХП підпорядкований Держрезерву, який його взагалі ніяк не використовує. Навіть у Державної продовольчої зернової корпорації, яка займається експортом і не повинна працювати на внутрішньому ринку, такі потужності є. До ДПЗКУ від ДАК "Хліб України" перейшло 12 комбінатів хлібопродуктів. Ще два залишилися від ДАКу.
При цьому на деяких із цих підприємств ми єдині клієнти, у Дунаївцях, наприклад, переробляємо 100% їхнього завантаження, у Новопокрівцях - 30%.
- Однак ДПЗКУ теж нещодавно запустила своє виробництво борошна, тобто ці підприємства теж усе-таки використовуються за призначенням?
- Це мізер, 4 тис. т на місяць. Для порівняння: ми виробляємо 35–40 тис. т на місяць, тобто в десять разів більше, і при цьому можемо легко збільшити обсяг до 60 тис. т.
Сама логіка створення Аграрного фонду та ДПЗКУ передбачала розмежування сфер їхньої діяльності - корпорація мала працювати на зовнішньому ринку, а фонд - на внутрішньому. КХП, які належать корпорації, - це непрофільні для неї активи.
Їхня спроба розпочати непрофільний для себе борошномельний бізнес, тим паче заявляти, що вийдуть із цим продуктом на експорт, виглядає мінімум дивно на тлі недовиконання планів із ключового для них напряму. Адже китайський контракт передбачає поставку 5 млн т зерна, а вони ледь експортували 3,5 млн т. А виконання експортної програми є умовою початку наступного етапу - китайських інвестицій в інфраструктуру.
Тому корпорації логічніше сконцентруватися на основному бізнесі, передавши непрофільні активи іншій держкомпанії, яка, навпаки, професійно працює на внутрішньому ринку. Адже ДПЗКУ з обсягом виробництва борошна в 4 тис. т не потрібні 12 КХП, але вони як повітря потрібні Аграрному фонду, який може переробляти 60 тис. т!
- Чесно кажучи, пряма конкуренція між двома держкомпаніями виглядає дивно.
- Повністю згодний! І таких перетинань безліч. Навіть по закупівлях зерна ми ходимо на той самий ринок до тих самих фермерів. При цьому ми купуємо на форварді, доплачуючи в період збирання врожаю виробнику тільки різницю з ринковою ціною. А ДПЗКУ, над якою висить китайський контракт, виходить на споті і змушена скуповувати зерно з премією 200–300 грн, тим самим перегріваючи ринок і для нас.
Ми маємо рухатися в рамках єдиної державної стратегії. Дві держкомпанії підпорядковані одному міністерству - то хіба не має бути одного центру управління польотом?
Про доцільність для них борошномельних підприємств я вже казав. У закупівлях зерна ми теж можемо діяти злагодженіше, розділивши сектори. Наприклад, ми можемо закуповувати для них продовольчі класи, на яких спеціалізуємося і які контрактуємо, а вони зосередяться на інших культурах.
Зерновому державному напряму потрібно надати цілісний вигляд, ідеологію та, головне, призначити ефективний менеджмент.
- Є юридична можливість трансформувати структуру та, наприклад, перепідпорядкувати КХП, розкидані по різних відомствах, Аграрному фонду?
- Так, це відносно нескладно. Ми проводили аналіз, у Мінагропроді було створено робочу групу з цього питання. Причому результат її роботи не звівся до концептуального "давайте передамо", була відпрацьована юридична частина, навіть були написані проекти постанов Кабміну та сформовані пакети документів.
Майно держпідприємства - це власність держави. Ми не хочемо забирати власність у держави. Але є таке поняття, як господарське управління. При цій схемі майно підприємства - і активи, і зобов'язання - передається нам на баланс, і залишаються вісім порожніх ДП, які можуть бути ліквідовані.
Паралельно ми порахували всю фінансову модель, щоб розуміти, чи зможемо потягнути ці вісім підприємств, які підпорядковані Мінагропроду. Адже ми не ділили їх на цікаві/нецікаві, хоча частина з них перебуває у жалюгідному стані. Луцький КХП, наприклад, заборгував різним контрагентам сотні мільйонів. Але ми готові були звалити на себе всю цю ношу, взяти на себе їхні зобов'язання, реструктуризувати борги й навіть платити державі відсотки.
Зараз ці КХП, як і абсолютна більшість держпідприємств, неефективні. І коли найбільш привабливі з них при обсязі переробки 166 тис. т одержали лише 2 млн грн прибутку - тут виникають серйозні питання до менеджменту.
Понад те, усі вони будувалися за часів СРСР і морально застаріли, якщо навіть фізично ще працюють. Сучасне борошномельне обладнання робить вихід продукції у 80%, а не 75%, сьогодні зовсім інша енергоефективність, а млин на 500 тис. т переробки обслуговується
12 працівниками, а не 40–60. А що буде, якщо ці підприємства просто зупиняться? Про яку продовольчу безпеку може йтися?
- І у скільки ж обійдеться модернізація цих підприємств?
- Це інвестиційномісткі підприємства. Млин потужністю 300 т/доба обійдеться приблизно в 3,5–4 млн дол., якщо казати про турецьке обладнання, а якщо говорити про німецьку техніку Buller, то сума зростає удвічі. Окупність проекту - три роки.
- Звідки теоретично можна взяти на це кошти, адже, як ми розуміємо, у держави немає грошей на такі програми розвитку?
- Щодо того, звідки взяти гроші, то я як виходець із фінансового сектора звик вирішувати такі питання. Ми провели переговори з інвесторами про модернізацію перспективних майданчиків. Підійшли комплексно - розіслали технічне завдання різним компаніям і порівняли їхні пропозиції. Поки що турецька пропозиція виявилася найкращою. Так, це не "Мерседес", але добротна робоча машина.
Більш того, турецький Ексімбанк готовий надати експортне фінансування, прокредитувавши експортера обладнання. Для України це не тільки елемент розвитку стратегічної галузі, а й інвестиція. Укрексімбанк також відкритий до співробітництва, у нас було кілька зустрічей.
Зрозуміло, ми готові вкласти частину власних грошей, які залишилися після сплати дивідендів, і, залучаючи фінансування українського й турецького ексімбанків, модернізувати виробничі потужності.
Проте інвестор має розуміти структуру компанії, яка залучає фінансування, тому з концентрацією профільних активів зволікати не можна.
- Періодично виникає питання про приватизацію Аграрного фонду. Як ви ставитеся до цієї ідеї? Ви бачите потенційних покупців на нинішньому етапі?
- Коли держава створювала компанію, вона влила 5 млрд грн. Наші активи - ліквідність - це 3,5 млрд грн. Чи є сенс приватизувати, щоб одержати гарантований збиток? Запитання риторичне.
Інша річ - капіталізувати компанію та продати вже цілісний бізнес.
Адже великі інвестори, як правило, не приходять на порожнє місце, на етапі відведення землі. Чи взяти іноземні банки - хто з них розпочинав роботу в Україні з реєстрації в Нацбанку? Та ніхто, купували готову компанію з ліцензією та інфраструктурою. Вони готові переплатити, щоб уникнути першого етапу організації та пов'язаної з цим бюрократії.
Тому я переконаний, що такого роду компаніям потрібно продавати готові продукти. Давайте розвивати державну компанію - і в міру її розвитку вона стане цікава інвесторам.