Можна тішити себе думками, що українська вища освіта - найкраща у світі, але реалії інші. Чимало наших випускників мріють вступати до закордонних вишів. Український інститут майбутнього пропонує концепцію нового українського університету.
Уявіть відчеплений вагон або навіть потяг, зіпхнутий кимсь із маневрової гірки. Гаразд, якщо це вагони з вугіллям або щебенем, але в цих - люди. І припущення, що цей потяг тихо закотиться на запасну колію із заглушкою й надовго там застрягне, - найоптимістичніший сценарій. Цілком імовірні сценарії сходження з рейок, зіткнення з іншими потягами, але найбільше травм буде від зіткнення з реальністю.
Звісно, це лише метафора, навіть метафоричне загострення ситуації. Але концепції нерідко мусять апелювати до уяви, щоби показати можливий наслідок бездіяльності, дати відповідь на запитання, що потрібно робити, як і яким інструментом, та окреслити ймовірний результат. Концепція "Український університет нового покоління", підготовлена Українським інститутом майбутнього спільно із залученими фахівцями сфери вищої освіти, саме про це.
Сьогодні дуже важко знайти людину, котра була б цілком чи повністю задоволена системою вищої освіти в Україні. Тим часом у державному бюджеті щороку з'являється рядок про державне замовлення на підготовку спеціалістів. Під нього виділяють 1,2–1,7 % ВВП. У відсотковому співвідношенні, це один із найвищих показників у Європі. Випускники шкіл активно подають заяви на вступ до університетів. Керівники кафедр пишуть звіти, професори і доценти тяжко плодять публікації, аби було чим звітуватися. Всі разом отримують хоч і невелику, але стабільну платню, і система хоч і скрипить, але за інерцією кудись рухається.
Зміни, що відбулися з моменту ухвалення 2014 року Закону "Про вищу освіту", включно із запровадженням нової формули розподілу фінансування, залишаються косметичними. Основна причина - вища освіта все ще "відчеплений вагон" планової економіки.
А ось якби включити це утворення в сучасну логістику людей і капіталів, приєднати до ланцюжків економічної вартості, кардинально модернізувати! Можливо - навіть перевинайти. На це потрібні ресурси. Проте доступ до ресурсів перекривають відсутність розуміння, сучасних технологій управління і катастрофічний брак довіри. Скажімо, з 2014 року університети отримали частину організаційної автономії (через право обирати ректора колективом), але не отримали фінансової. Оперування бюджетними коштами через казначейство все ще зв'язує руки керівникам, яких своєю чергою обирають викладачі, чиї мізки прив'язані до тарифної сітки. Тож академічна автономія так і застрягла десь на верхівці управлінської піраміди.
Недовіру до вищої освіти підживлюють академічна недоброчесність, корупція і низька якість результатів. Така недовіра обрізає ініціативу й можливості партнерства з позаакадемічним світом та ще глибше заганяє в тінь тих, кому не довіряють, примушує їх відповідати тим самим і далі грузнути в сірих схемах та капсулюватися.
Розірвати це хибне коло, на думку розробників згаданої концепції, можна, сформувавши альянс зацікавлених сторін (стейкхолдерів). Зацікавлених у тому, щоби дати університетам нове життя, а не боротися з тінями минулого.
Модель управління, запропонована Концепцією, передбачає, що стейкхолдери утворюють колегіальний орган урядування університетом (робоча назва - Стратегічна рада), який обирає керівника. Відтак вони розділяють відповідальність із академічним світом; більше заохочують і пропонують, ніж контролюють і обмежують.
А найголовніше - вони разом з іще ширшим колом зацікавлених сторін, спільнот і бенефіціарів освіти дають відповідь на запитання, чому й для кого працює саме цей конкретний університет, і які переваги тим чи іншим категоріям суспільства він має надати; звідки і скільки ресурсів варто вкласти в лабораторії, майстерні та навчальні програми зараз, щоби отримати значно більше за 3–5–10 років.
Відповідно, стратегія як документ, що резюмує домовленості всіх учасників процесу, стає підставою для розпоряджання коштами - як від платників податків, так і від донорів, контрагентів тощо - на досягнення заявлених цілей. Одним із оптимальних механізмів для цього є блок-гранти терміном не менше ніж три роки. Матеріальне заохочення ректора і саме перебування його на посаді безпосередньо залежить від прогресу досягнення стратегічних цілей.
Водночас мають бути надійно захищені кошти, які приносять в університет ініціатори проєктів. Для цього потрібно створити організаційну систему підтримки ініціаторів, що включає: чітку систему винагород і забезпечення недоторканності грантових коштів, їх жорсткого цільового використання; залучення необхідних зовнішніх експертів, якщо знадобиться їхня консультація.
Повноцінна академічна автономія - це коли конкретним дослідницьким проєктом безпосередньо керує Провідний науковець (Principal Іnvestigator), що отримує повноваження формувати команду, самостійно визначати кваліфікаційні вимоги до її членів, обирати методи й інструменти дослідження та наділений можливістю залучати додаткові ресурси й розпоряджатися цими ресурсами.
Ну, а один із чинників пожвавлення дослідження - створення умов для капіталізації знань та навичок. Для цього в університеті мають бути структури, відповідальні за трансфер знань і технологій та створення умов для академічного підприємництва.
Для розвитку академічного підприємництва потрібно забезпечити інкубаційні та менторські програми, доступність інфраструктури університету для роботи над стартапом: офіси, лабораторії, коворкінги.
За цією моделлю, студенти й викладачі мають доступ до зовнішніх інвестицій, зокрема - венчурного капіталу. В університеті або вищій професійній школі виділена відповідальна особа або підрозділ, які допомагають інноваторам у пошуку фінансування розробок.
Використання моделі фінансування трансферу технологій передбачає можливість співфінансування з декількох джерел - як розпорядниками коштів державного бюджету (наприклад, через програми підтримки малого бізнесу), так і приватними інвесторами, венчурними фондами тощо. Для запровадження згаданих підходів необхідно змінити низку положень Бюджетного кодексу України, що деталізують фінансову автономію університетів. Це може бути виконано у рамках підготовки пакету законодавчих змін, спрямованих на розвиток інституцій вищої освіти як частини екосистеми інновацій.
А хто ж є тими самими стейкхолдерами, від яких ми очікуємо згоди на нові правила гри? Звісно, це парламентарії, і особливо - представники профільного комітету ВРУ; урядовці, зокрема керівники МОН та відповідних підрозділів; ректорський корпус, засновники і топ-менеджери великих бізнес-структур, муніципалітети. Але сторонами нової академічної угоди мають стати і науковці та публічні інтелектуали, студенти і представники громадянського сектора, заангажованого в освіту. Крім того, цей альянс слід відкрити для дослідників та експертів міжнародного рівня. Адже університет у сучасному світі - це простір свободи думки, середовище суб'єктності дослідників і мислителів, майданчик суспільних дискусій щодо контроверсійних і не завжди очевидних речей.
Від екосистемних університетів ми очікуємо не лише добре підготовлених спеціалістів для ринку праці, а й наукових відкриттів, творчих феноменів, міцних методологій, об'єктів інтелектуальної власності, компаній, заснованих на кампусі, культури гідності та інтелектуальної відваги, завдяки якій тільки й можливо реалізувати нову місію і яка своєю чергою є надбанням та активом.
Скільки теперішніх ЗВО відповідають таким критеріям? Які з них надалі залишаться університетами з диференціацією на дослідницькі, підприємницькі, Liberal Arts, педагогічні, тощо, а яким доречніше стати вищими професійними школами, зосередженими на індустріях? Це вже предмет експертних консультацій, аудиту і широких суспільних дискусій з участю всього спектра зацікавлених сторін. Зробити це буде шалено складно. Але водночас це може стати неймовірно важливою практикою договороздатності. Неспроможність домовлятися та будувати тривалі альянси і призводить до того, що відчеплені й забуті вагони стають причинами аварій та розплідником епідемії корупції.