У китайській мові символ, яким позначається слово «криза», складається з двох ієрогліфів: «небезпека»+«можливість». Із початку повномасштабного вторгнення, здається, всі освітяни (і не тільки) вже добре ознайомилися з суттю «небезпеки». Внаслідок війни маємо: розпорошення студентів і викладачів по різних країнах, розосередження університетських спільнот, пошкодження або й знищення інфраструктури, велику невпевненість у перспективі завтрашнього дня…
Мабуть, час зізнатися: навіть попри вражаючу стійкість колективів наших університетів (як і всієї країни), ми в кризі. А чи є в цій кризі можливість для розвитку? Чи можуть українські університети — особливо ті, які не потребують тотального відновлення, бо їхня інфраструктура сильно не постраждала, — вийти з воєнного стану сильнішими, ніж були до лютого 2022 року?
Недавно пройшла стратегічна сесія керівництва НаУКМА. У нашому випадку труднощі, пов’язані з війною (див. вищезгадані розпорошення і розосередження), ускладнилися тривалістю минулого виборчого процесу. За роки «безпрезидентства» в Могилянці, природно, відбулася значна децентралізація повноважень, на яку тепер ще й наклався стрес війни. Зібратися хоча б частині спільноти й помізкувати про напрями і пріоритети в управлінні вочевидь було на часі.
Після двох інтенсивних днів колективних роздумів намалювалися певні обриси подальшої роботи. Сформована наприкінці сесії робоча група попрацювала ще місяць. Серед іншого, ми обговорювали зміни, що мали б бути запроваджені в управлінських практиках і структурах університету. Могилянка завжди (на нашу думку) славилася унікальною організаційною культурою, яку, однозначно, слід берегти й розвивати. Але внутрішнє невдоволення динамікою розвитку спільноти вже сягнуло певного апогею. В колективі назрів запит на зміни.Основне запитання: з чого починати? Університет, як і кожна організація, потребує розвитку. Очевидно, що термін «розвиток» означає якісне поліпшення. А поліпшення — чого саме? На це запитання, фактично, кожен співробітник відповість по-своєму. Збірний список включатиме все — від ремонту спортзалу в гуртожитку до перегляду формату магістерських програм; від інформатизації (діджиталізації) загальноуніверситетських процесів до внутрішньої й зовнішньої комунікації; від системи нарахування навантаження викладачам до процесу визнання відповідності дисциплін студентів, що на мобільності… Дрібних (і не дуже) питань у нас нагромадилося багато. Завдання нашої групи — не просто ці питання зібрати докупи, а все ж глянути на систему «в цілому» й запропонувати дві–три ініціативи, які б істотно «оживили» (себто поліпшили повсякденне функціонування) тієї «живої організації», якою є наш університет.
У цьому контексті я вирішив зазирнути в книжки (що, мабуть, природно для академічної людини). Читаю підручник з організаційного розвитку Robbins&Judge — класика, яка перевидавалася вже 18 (!) разів. Там усе написано: трендом консультантів і топменеджерів, які бралися за розвиток організацій у 1980-х, був підхід TQM (Total Quality Management); у 1990-х парадигма змінилася на ВРМ (Business Process Management); у новому тисячолітті всі хором заговорили про «організації, що навчаються». Останній підхід базується на «п’ятій дисципліні» відомого мислителя Пітера Сенге та на ідеях «модних» консультантів, які безперервно повторюють мантру про важливість місії, візії, цінностей…
Тепер читач може запитати: який стосунок має все це до закладів вищої освіти? Насправді — прямий. На структуру і роботу ЗВО насамперед слід дивитися крізь призму науки, яка описує організаційну поведінку (organizational behavior). Університети — це організації. В них люди співпрацюють задля досягнення якоїсь мети; спільно продукують «цінність» (у нашому випадку — освіту), якість якої оцінює певна цільова аудиторія (т.зв. стейкголдери). А ще — за цими модними словами криється розуміння мотивації співробітників організації, які працюють, вочевидь, не лише заради зарплати (особливо тепер), а тому, що саме ця організація співзвучна їхнім цінностям, філософії, бажанню бути причетними до місії університету тощо…
Якщо накласти вищезгадану еволюцію підходів до розвитку організацій на реалії наших ЗВО (TQM => BPM => «п’ята дисципліна»), на жаль слід констатувати, що наші заклади часто залишаються в пізній індустріальній ері, себто у 1980-х, коли наголос робився на механістичному забезпеченні якості «випущеного продукту», а не на якості процесів як основного чинника ефективності формування цього «продукту» чи на розумінні «ідейного» фундаменту мотивації співробітників. В наших реаліях, скільки б МОН не вимагало від ЗВО схвалених місій та стратегій, для більшості колективів — це формальності. Опубліковані на сайтах ЗВО «стратегічні документи» найчастіше не відбивають реальних цінностей всередині організації чи розуміння форми, суті й причини взаємодії спільноти з її стейкголдерами. Могилянка з її унікальною (ціннісною) культурою, можливо, трошки відрізняється від інших університетів. Але не сильно.
Такі реалії відбивають «індустріальну» реальність більшості наших ЗВО і загалом освітньої галузі кінця другої декади 2000-х. Тут парадигма TQM — вершина системності, яка базується на принципі інтеграції дій нижчого рівня в якісний результат вищого порядку, а отже на ієрархічному мисленні. Згідно з цією парадигмою, контроль якості «зверху» потребує даних «знизу»: кількісних показників, через які оцінюється «якість» випущеного продукту. Саме звідси в нас іде наголос на студентські опитування, вимірювальні результати навчання, кількісні показники кваліфікації викладачів тощо. За цими показниками визначається якість «продукту» й ефективність його виробництва, що у вищій освіті відображається в акредитації НАЗЯВО, а ще — в оцінці успіху ЗВО за формулою МОН, за якою, своєю чергою, визначається рівень бюджетного фінансування.
В економіці (зокрема і в Україні) парадигма TQM давно залишилася в підручниках історії організаційного розвитку. Ще років 10–15 тому менеджери провідних бізнесів зрозуміли, що забезпечення якості «на виході» потребує впорядкування всіх аспектів внутрішньої діяльності — навіть тих, які безпосередньо не впливають на виробництво кінцевого продукту і які неможливо виміряти кількісно. Пошук ефективності потребує опису всіх бізнеспроцесів, їх управління (BPM), створення умов для автоматизації або хоча б розуміння цінності кожної дії в процесі.
З переважною трансформацією української економіки з виробничої на таку, що засновується на послугах (уже майже 20 років понад 70% ВВП України є результатом купівлі/продажу послуг, а не виробництва товарів; а послуги формує т.зв. креативний клас), механістичні концепції організації в бізнесі замінилися на органічні. Управлінцям чимраз більше стає зрозуміло, що мотивувати співробітників зарплатою і преміями, плюс разовими нематеріальними діями, — неефективно. Результативна організація — це організм, у якому команда співробітників ставиться до організації, в якій працює, як до спільного блага; до своєї справи.
У такій організації дуже багато практик залишаються непрописаними. Часто саме в цій невисловленій мудрості спільноти криються основні цінності організації (її tacit knowledge). Конкретизувати місію, візію та стратегію ЗВО не можна наказом «зверху». Ці тонкі матерії не завжди навіть слід виписувати, якщо вони скомуніковані (часто й постійно!) в горизонтальних мережах університету і стали самозрозумілими дороговказами до дії у спільноті. Тому, за класиком П. Сенге, коли йдеться про «організацію, що вчиться» і про «системне мислення», далеко не завжди потрібно описувати процеси чи практики. Швидше, «габітус» організації поширюється через часте неформальне спілкування.
Але для того, щоб така спільнота «жила», її представники мають ретельно відбиратися. Виміри формальних досягнень (ступені, звання, публікації тощо) слід балансувати зі здатністю поширювати цінності спільноти, формувати «продукт», який оцінюється (завжди й за визначенням — суб’єктивно) як такий, що відповідає очікуванням стейкголдерів або їх перевищує. Фактично, йдеться про впровадження елементів HR (у класичному розумінні бізнесу) в університетську систему забезпечення якості.
Саме цим зараз і вирішили зайнятися в НаУКМА. Впродовж останніх 30 років Могилянка проявила себе як основний експериментальний майданчик для апробації інновацій у вищій освіті. Саме в НаУКМА вперше в Україні впроваджено трирівневу систему (бакалавр, магістр, доктор філософії). Саме тут запроваджувалися перші PhD-програми, перші опитування студентів, перше вступне тестування… Більшість цих ініціатив започатковувалися в часи глибокої внутрішньої кризи в країні. Пізніше вони ставали прикладом для загальнонаціональних реформ у галузі.
Починаючи з наступного року, кожен викладач Могилянки оцінюватиметься за принципом 360 градусів: шляхом опитування студентів, через взаємовідвідування занять колегами (з власної кафедри і з іншого факультету), через регулярну і формалізовану оцінку його/її діяльності зав.кафедрою чи гарантом освітньої програми. Паралельно, в тих аспектах діяльності університету, які не належать безпосередньо до викладання, будемо виписувати процеси — не у формі бюрократичних положень чи порядків, а в доступному і всім зрозумілому форматі. Основним результатом двох паралельних процесів мають стати потужні комунікаційні інструменти: кожен співробітник має зрозуміти, чого від нього очікує університет і чого він може очікувати від НаУКМА.
Зараз українським ЗВО потрібне відновлення — перехід від індустріальних парадигм, за якими вони вважалися «фабриками фахівців», до академічних спільнот, приналежністю до яких пишаються їх члени і в яких діє внутрішній «соціальний контракт». Саме через таке взаєморозуміння (внутрішнє і зовнішнє) університети можуть стати «живими» інтелектуальними центрами, в яких гуртуються вчені та практики зі схожими цінностями для створення, конкретизації та поширення знань, вмінь і світоглядних принципів.
В Україні криза, не в останню чергу — в освіті. Це добра нагода повернутися до експериментів — цього разу в управлінні. Очевидно, починаємо з Могилянки. Про результати обов’язково повідомимо.
Більше статей Михайла Вінницького читайте за посиланням.