Кризис. Самое время задуматься над тем, каким образом необходимо изменить корпоративную стратегию компании не просто для того, чтобы выжить, но и чтобы извлечь из кризиса выгоду. То есть необходимо выработать стратегию управления кризисом, а не констатировать кризис управления.
По данным политико-экономического дайджеста «Горизонты», для экономики Украины показательны следующие статистические данные:
— до 98% крупных коммерческих предприятий не имеют антикризисных планов;
— около 80% не имеют стратегии развития в период кризиса.
Чем вооружены украинские руководители и HR-менеджеры против кризиса?
11 ноября 2008 г. компания АНКОР в Донецке провела исследование «Работа HR-службы в условиях финансового кризиса» с целью выяснить, насколько активно HR-менеджеры украинских компаний используют специальные программы по работе с персоналом в условиях изменяющейся экономической ситуации.
В исследовании приняли участие 110 директоров по персоналу, которые представляют украинские и иностранные компании различных секторов бизнеса.
Учитывая сложившуюся рыночную ситуацию, 60 опрошенных респондентов отметили, что в их компании не существует специальной программы по работе с персоналом.
Таким образом, если HR-специалистам и руководителям компаний необходимо предпринять какие-то меры по оптимизации затрат, то:
38% станут решать задачу путем сокращения численности сотрудников;
30% сократят расходы на персонал и административные расходы;
14% поменяют организационную структуру и распределят функциональные обязанности;
9% готовы будут сократить заработную плату;
6% предпочтут вкладывать в развитие ключевых сотрудников;
3% займутся перепрофилированием и ротацией персонала.
И лишь 19% респондентов, по мнению авторов статьи, опубликованной в «Горизонтах», озвучили необходимость определения стратегии всего предприятия на период кризиса, а лишь затем применение тех или иных мер.
Кому война, кому мать родна
Для разработки стратегии самое время выработать свое отношение к кризису. Помните пословицу — кому война, кому мать родна? Мы знаем немало примеров, когда компании именно в период кризиса сколачивали свой основной капитал: компания FOREX обогатилась на курсе акций, а компания «Проктер энд Гембл» выпустила на рынок жидкое мыло, которое служило вдвое дольше обычного. Даже Великая депрессия (1929—1933 гг.), длившаяся несколько лет, не смогла выбить почву из-под ног Ральфа Фолка и Дональда Бакстера, двух предприимчивых медиков из Айовы, которые увидели возможность популяризации внутривенного медицинского лечения. Все вышеперечисленные компании вышли и заняли плотную долю на рынке именно в период кризиса.
Для того чтобы выбранная стратегия была верной, проведем краткий SWOT — анализ сегодняшнего кризиса.
Итак, его негативные моменты или угрозы:
— он застал всех внезапно. Стратегия «достижения стабильности», которая была столь популярна как на правительственном, так и корпоративном уровне, оказалась иллюзорной;
— у нас нет подготовленных кризис-менеджеров, которые адекватно действовали бы в данной ситуации. Примечательно, что наиболее неподготовленными оказались банки и страховые компании, профессионально занимающиеся риск-менеджментом;
— слом привычек большинства украинских работников жить и работать в вольготном режиме вызвал у многих психологический и моральный шок;
— падают продажи, исчезает большой сегмент рынка покупателей;
— нет денег на стратегические аспекты развития бизнеса. Компании тотально сокращают бюджеты на рекламу, PR, обучение и развитие персонала;
— происходит вынужденное сокращение персонала, которое подчас наносит непоправимый урон репутации и имиджу компании;
— персонал организаций демотивирован, ибо появился страх неопределенности.
Однако, как у любого явления, у кризиса есть и позитивные моменты, которые должны перерасти в возможности. Ими, на наш взгляд, являются предоставленное время и возможность пересмотреть стратегию и цели развития предприятия. Какую организационную структуру следует считать эффективной? Ответ дает история компании General Motors. По данным журнала «Стратегии», в 1932 г. объем ее производства сократился на 72% по сравнению с 1929 г.,
однако компания не стала банкротом и бизнес не был утрачен. Более того, она оставалась прибыльной, хотя прибыль сократилась с 248 млн. долл. в 1929 г. до 165 млн. в 1932-м. В чем причина такого успеха? General Motors, которой руководил Альфред Слоан, оказалась подготовленной к кризису. Дело не в том, что Слоан предвидел развитие событий по самому пессимистическому сценарию, хотя в середине 1920-х, как и в середине 2000-х, не было недостатка в негативных прогнозах. У Альфреда Слоана было понимание стратегии и видение организационной структуры, которое выражалось несколькими словами: координация политики и децентрализация администрирования.
К 1929 г. разработка и внедрение структуры в основном были завершены, и самая крупная корпорация США во время Великой депрессии продемонстрировала поразительную устойчивость. «Мы не можем контролировать внешнюю среду, — говорил Альфред Слоан, — или точно предсказывать ее изменения, но мы можем стремиться к гибкости, чтобы пережить экономические потрясения».
Кризис позволит управленцам оптимизировать бизнес-процессы с точки зрения их актуальности и рентабельности, сфокусироваться на своем позиционировании (на том, что мы умеем делать лучше всего).
Во время кризиса можно легко заполучить новых клиентов, как это сделал ING Direct, выкупив депозиты двух банков Исландии. Кризис выявляет реальную стоимость ресурсов, в связи с чем можно спланировать экономически выгодные капиталовложения. Во время рецессии наконец-то можно пересмотреть функциональные обязанности каждого сотрудника с точки зрения его работы на общий результат. Ведь не секрет, что в последние годы рост зарплат персонала перекрывал рост его эффективности. В украинских компаниях балласт наблюдался на 1/3 больше в фонде оплаты труда. Вспомните, девушка офис-менеджер или менеджер по продажам без опыта работы первоначально рассчитывали на зарплату не менее 500 у.е. При этом многие руководители компаний на тренингах мучились вопросом: как сделать так, чтобы они не делали дополнительных перерывов на кофе и перекур и не играли в «косынку».
На финансовом кризисе могут выиграть те работодатели, которые, несмотря ни на что, найдут возможность не только сохранить лучших работников, но и обновить коллектив, заменив «средних» и слабых более сильными, высвобождающимися с других предприятий. А то и целенаправленно переманивая нужных специалистов у конкурентов. А в истории гордости лучших работодателей будет вписано: «В кризисном году мы, несмотря на существенное давление рынка, не уволили ни одного сотрудника. Мы остались семьей, сплоченной командой там, где другие продемонстрировали «ничего личного —просто бизнес». Поверьте, это на годы создаст имидж надежной компании, ценящей свои таланты.
Именно в период кризиса можно и нужно выйти на новый сегмент целевой аудитории. Том Питерс в своей работе «Вот представьте себе» пишет о новых рынках, которые не используются маркетологами. Это маркетинг женщинам, который он называет величайшей тенденцией в мире. А маркетинг стареющему поколению? Подумайте о бумерах. Только в одной Америке их 80 миллионов. Бумеры — это больше, чем ниша. Они.... гигантский клуб, где спрятан клад. Власть возраста будет править в ХХI веке, утверждает Кен Дитхвальд в книге «Власть возраста: как старики будут главенствовать в ХХI веке», а мы, к сожалению, не подготовлены. Численность населения 55 лет и старше увеличилась на 21%. Число людей в возрасте 55—64 увеличилась на 47%. 60% украинцев — это люди предпенсионного и пенсионного возраста с очень немалыми сбережениями, которые они хотят потратить в последние годы своей жизни.
Новые ниши и новые возможности
Мир постоянно изменяется. И вот уже товары и услуги, раньше бывшие прерогативой только мужчин или женщин, начинают привлекать и противоположный пол. На курсы, обучающие навыкам изготовления одежды, записывается все больше мужчин. А в автосервисе начинает работать все больше женщин. Уже никого не удивляет мужчина, покупающий продукты и готовящий из них что-то посложнее яичницы. А женщины все больше интересуются футболом. Женщины приобретают около 94% всех товаров. Еще в 1970 г. женщины составляли лишь 1% американских бизнес-путешественников, сегодня их около 50%. Более того: между 1970-м и 1998 гг. средний доход мужчин поднялся на 0,6%, а средний доход женщин — на 63%. Хелен Фишер, автор книги «Первый пол», замечательно обобщила эту проблему словами: «Завтра принадлежит женщинам!»
В период кризиса грамотная финансовая стратегия предприятия позволит также приобрести активы по очень хорошей цене. Например, Emirates купили Аэробус А380 на очень выгодных условиях через месяц после атаки террористов на финансовый центр в Нью-Йорке 11 сентября 2000 г., так как в этот период многие авиалинии не могли или не хотели делать большие покупки.
Истории известно немало случаев, когда именно в период рецессии мобильные компании разрабатывали новый продукт товар/услугу или улучшали имеющийся ассортимент. Вот вам пример компаний Словении. В 1991 г. все страны, входившие в состав Югославии, как вы знаете, боролись за независимость. Экономический кризис был налицо. В частности, словенские компании тогда потеряли 80% своего рынка. Но именно в тот период некие словенские предприниматели приняли решение создать отечественный кофейный бренд — Grand Coffee. Тогда на прилавках практически ничего не было, зато Grand Coffee постоянно присутствовал в продаже. Кроме того, руководство компании искало новые каналы продвижения своей продукции. Это были не только кофейни, но и киоски. И даже в условиях военного положения они каким-то чудом умудрялись постоянно устраивать всевозможные акции и рекламироваться на телевидении. В общем, занимали активную маркетинговую позицию. В результате за несколько лет Grand Coffee стал более популярным в Словении, нежели Coca-Cola.
В период кризиса можно и нужно искать новые регионы сбыта продукции (Беларусь, Молдова, Россия). В начале 90-х годов нестабильность рынков бывших советских республик отпугивала многие зарубежные компании. Многие из них вели либо слишком ограниченную деятельность в странах бывшего СССР, либо вообще в них не присутствовали. В отличие от большинства компаний Mars наладила продажу шоколадных батончиков Mars и Snikers через сеть мелких дистрибьюторов, а также построила на территории бывшего СССР самый крупный на то время завод. Очень скоро Mars стала лидером на украинском и российском рынках сладостей и корма для животных.
Хорошо сфокусированная компания на брендинге и позиционировании обязательно может отвоевать долю рынка у конкурентов и закрепиться в нише. Ибо всегда необходимо помнить: кризис — это перераспределение долей рынка от слабых к сильным. Не случайно в японском языке слово «кризис» состоит из двух иероглифов, которые означают «проблема» и «возможности». Об этом оптимистично предрекал в своей книге Тадао Ямагучи «Путь торговли».
Таким образом, общая реакция на кризис требует от руководства компании трех шагов.
Взять эмоции под контроль и расстаться с иллюзиями
После осознания проблемы необходимо взять эмоции под контроль и расстаться с иллюзиями. Контролируйте собственное эмоциональное состояние. Пусть голова будет холодной, сердце горячим, а рука твердой. Если голова первого лица компании только и думает о том, где взять деньги, чтобы перекредитоваться, то любые управленческие решения в такой ситуации могут быть губительными. Заставьте себя расстаться с планами, сформированными в докризисных тепличных условиях. Для любого руководителя откатиться на несколько лет назад — шаг сложный.
Выбрать и расставить приоритеты
Это особенно актуально для владельцев предприятий. Менеджменту, как никогда, нужен ответ на вопрос: «Что хозяин хочет в данной ситуации от бизнеса?».
— Минимизировать риски?
— Заложить фундамент под будущий рост?
— Выйти в кэш?
— Существовать или развиваться?
— Какие возможности создает нынешний экономический хаос?
— Может, стоит удвоить свое присутствие на растущих рынках вместо того, чтобы его свернуть?
Определив очередность в решении проблем, необходимо четко сформулировать первоочередные задачи, учитывая их значение и степень срочности деятельности по выходу из сложившейся ситуации.
Желательно продумать ответы на следующие вопросы:
— Сможет ли предприятие выйти из кризиса и достичь своих конкурентных преимуществ?
— Насколько обеспечены независимость и безопасность фирмы в длительной стратегической перспективе?
— Насколько выбранная стратегия позволит фирме в случае кризиса диверсифицироваться?
Очень важно определить запас прочности компании. При первых симптомах кризиса стоит собрать и проанализировать все факты. Особо стоит обратить внимание на «повторяющиеся» проблемы, уже имевшие место в прошлом. С них нужно начать работать.
Без четких требований первых лиц к организации сегодня можно уже завтра получить дырку от бублика. При антикризисном управлении без системы приоритетов ограниченные ресурсы будут направляться в разные стороны.
Встреча с ТОПами
Им нужно сообщить о новых правилах игры, которые будут способствовать повышению выживаемости в сложный период. Если в организации была демократичная атмосфера, то очень демократично объяснить, что на время кризиса вводится авторитарный стиль с четкими задачами и границами ответственности. В кризисе, как в бою, приказы должны быть четкими, ясными, быстрыми и адекватными реальным изменениям. Вся организационная культура должна соответствовать тому, что предъявляет ей внешний мир.
Таким образом, в систему должна быть заложена возможность внутренне противодействовать силам, ее изменяющим. Бюрократичные, чрезмерно централизованные или, наоборот, слишком децентрализованные компании могут казаться устойчивыми в «нормальное» время и даже приносить дивиденды, но они не способны пережить кризис.