Владельцы, которые в сложные 1990-е годы создавали свой бизнес и до сих пор управляли им, принимая во внимание свой возраст, ищут людей, готовых заменить их на должностях директоров, президентов компаний. И хорошо, если у них есть дети, способные продолжить родительское дело. А если нет? Тогда выход один: искать квалифицированных управленцев. Но это, как свидетельствует опыт, дело очень и очень непростое.
Самая сложная ситуация - в современном менеджменте низового и среднего уровней, представленном молодежью, очень часто без надлежащих знаний и жизненного опыта. Люди не хотят работать с такими руководителями.
"До недавнего времени работа в компании меня вполне устраивала: интересные люди, довольно неплохая заработная плата, - рассказывает бывший пресс-секретарь одной из львовских компаний Анна К. - За время, когда там работала, я сумела поставить работу пресс-службы на хороший уровень. Однако устала от постоянного вмешательства в мою работу. При этом моя позиция игнорировалась. Например, на мои аргументы,что в тексте новостей не пишется цифрами 01 января, что это не бухгалтерский отчет, моя начальница заявила: "Я ваш руководитель, вы меня будете учить?" Меня пытались ставить на место только потому, что я подчиненная, а она - начальница. Потому однажды это мне надоело, и я подала заявление на увольнение".
Примеров увольнения людей с работы из-за грубости и унижения со стороны руководства хватает в разных сферах бизнеса. Часто грубость является стилем деловой жизни как в государственных конторах, так и в частных компаниях.
"Даже в украинских представительствах западных компаний, которые в своих странах развиваются по капиталистическим законам менеджмента, сохраняется сложившаяся форма крепостных отношений с "начальством". Совковое крепостничество адаптируется под любой рынок", - писал еще пять лет назад известный киевский журналист Роман Чайка.
К сожалению, бороться с грубостью и хамством управленцев можно только заявлением об увольнении.
Нами управляют крайне неэффективно
"Сейчас нами управляют крайне неэффективно, - говорит исполнительный директор рекрутинговой компании "Львовская консалтинговая группа" Галина Дзядик. - Работодатели считают, что ты сегодня есть, а завтра тебя можно заменить. На предприятиях в персонал не вкладывают. Потому бизнес, как, кстати, и бюджетная сфера, теряет перспективных работников, которые не видят для себя перспектив на работе. Именно это побуждает все больше молодых людей идти в онлайн, продвигать собственный бизнес. Это так называемые стартапы.
Работодатели живут устаревшими представлениями о рынке труда, не понимают, что теперь надо бороться за работников. Прежде всего - повышать зарплаты, создавать стимулы к работе, раскрывать их возможности, таланты. Иначе люди пойдут к тем работодателям, преимущественно зарубежным, которые предложат лучшие условия труда, где им будет комфортнее работать.
Проблема качественного управления людьми существует в Украине не первое десятилетие. С тех пор, как мы обрели независимость, постоянно должны думать: где взять людей, которые бы могли нами качественно управлять?
Сейчас люди в Украине - это средство для достижения кратковременных бизнес-целей. У меня такое впечатление, что ныне из людей просто выдавливают соки. Например, владельцу нужно решить какой-то вопрос, он нанимает человека, и как только тот выполнил свою задачу, становится предприятию ненужным. Нет желания создать постоянный коллектив, развивать с ним какие-то проекты. Это бизнес, направленный на получение временной выгоды. В этом вся беда. Так не должно быть. Это человеческий капитал, без которого любой бизнес будет приходить в упадок. Там просто некому будет выполнять то, что себе нафантазировали бизнесмены".
По словам руководителя кадрового агентства, всех управленцев можно поделить на две категории: владельцы предприятий и корпоративные управленцы. Когда управленцем является владелец, он относится к бизнесу как к своему ребенку. На первой стадии у него появляется энтузиазм, его поддерживают люди, они совместно что-то делают. А потом, когда бизнес выходит на более высокий уровень, интерес наемных работников угасает. Возникает потребность в систематизации бизнеса. А владелец и далее требует от наемных людей, чтобы они относились к его компании как к своей. Их начинают задерживать на работе, говорят, что они не дают ожидавшегося от них результата. Поэтому у людей возникает апатия к работе.
На многих предприятиях Украины царит совковая система отношений между руководителями и подчиненными. Не является исключением даже украинские представительства западных компаний.
Только в прошлом году были незаконно уволены с работы и возобновлены после вмешательства профсоюзов более 200 работников. Но самые большие нарушения - на частных предприятиях, где нет профсоюзов. На отдельных из них, в частности в области строительства, торговли, на работу берут только при условии, что человек одновременно пишет заявление на увольнение. На случай какого-то конфликта руководителю остается только вписать в заявление дату - и человека нет.
Администраторы "на вырост"
Ситуация усложняется тем, что многие люди попадают на свои должности сугубо случайно - понравились начальству.
"Управлять производственным процессом - еще ладно, - говорит Галина Дзядик. - А вот управлять людьми - намного сложнее: надо начинать с азов. Таких навыков не дают в начальных школах, им не обучают в вузах.
В то же время на рынке достаточно менеджеров, имеющих навыки управления. Более того, достаточно управленцев с высокой квалификацией. Преимущественно это люди, имеющие опыт работы в зарубежных компаниях. Им известны подходы, проверенные десятилетиями, они эффективно действуют".
Однако это дорогие управленцы. Например, руководитель завода, на котором трудятся 100–400 работников, получает 2,5–
3 тыс. долл. Это хорошая заработная плата, но за нее владелец бизнеса получает отдачу. Таких управленцев обычный украинский бизнес покупать не готов. Для него это дорого. Впрочем, возможно, кто-то и платит - неофициально.
Однако когда менеджеры с зарубежным опытом начинают внедрять свои знания в украинском бизнесе, их инициатива нередко наталкивается на сопротивление владельца. На практике владелец, давший определенные права нанятому руководителю, нередко вмешивается в работу предприятия, говорит, что тот все делает не так, нужно делать иначе. Людей это тоже расхолаживает.
Обычно украинские собственники во главе предприятия хотят видеть управленцев-универсалов. Которые бы управляли коллективом, могли вести финансовые дела, хорошо разбирались в технологических процессах бизнеса. "Это абсолютно нереальные требования, - говорит Галина Дзядик. - Иногда мы получаем заказ на портрет управленца, которого в природе не существует. Если его не находят, берут человека, который им понравится, и навешивают на него все обязанности.
От своих управленцев владельцы компаний требуют прежде всего финансового результата. Профессиональное развитие коллектива, условия труда никого не интересуют. Большинство управленцев говорят своим подчиненным: ты пришел ко мне работать. Я тебя использую, но за это плачу тебе заработную плату, - чего ты еще хочешь?
Поинтересоваться, почему человек ошибся, почему у него получился брак в работе, как его дела дома, - в современном менеджменте не заведено.
"Мягкие навыки" управления
"На мой взгляд, стиль управления людьми не зависит от того, где человек родился, из какой происходит семьи или какое имеет образование. Больше зависит от его естественных задатков, - продолжает Галина Дзядик. - Хорошим управленцем может быть лидер по натуре. Если человек имеет в себе зерно "кем-то управлять", эту черту можно развить и дать ему хорошее направление. Очень трудно управлять себе подобными по профессии работниками - теми же ІТ-программистами, бухгалтерами.
У меня есть знакомые управленцы, которые окончили физико-математический факультет. Это люди с системным мышлением, они могут организовать процесс. Но управленец процессами и управление людьми - разные вещи. Люди, окончившие мехмат, физмат, умеют строить системы, - руководят процессами. Люди, имеющие "мягкие навыки", soft skills - это те, которые будут работать с людьми. Таких навыков больше всего не хватает управленцам низового и среднего звеньев.
Если человек имеет системное мышление и хорошие человеческие навыки, из него получится хороший управленец. Обычно управление предусматривает то и другое. Но в наших реалиях акцентируется на людях, которые приносят прибыль. Неважно - как. Если у них нет навыков или таланта управлять людьми, они будут делать это за счет процессов. Но в таких компаниях тяжело работать. Потому что от тебя требуют результата любым способом. Это может быть крик, обида, принуждение, манипуляция - что угодно, но только не человеческое отношение. Суть менеджмента - сделать так, чтобы люди захотели делать то, что нужно предприятию. Без принуждения!
На Западе есть такой метод, который называется "управления производительностью": когда работнику ставят цели, которых он должен достичь. Тогда человек знает, чего от нее ждут и что он за это получит. В результате выигрывают все: работник, управленец, компания. Это целая система, но в Украине она не работает.
Если человек допустил ошибку, что у нас делают? Его вызывают и ругают. И все чаще применяют штрафы. Западная практика заключается в том, что работнику нужно сказать: ты сделал хорошо, но недостаточно. Если эта ошибка не вредит бизнесу, человеку надо дать право ошибиться, - но сказать, что можно сделать лучше, дать понять, что в него верят. В этой концепции нет места страху.
Это очень простые вещи. Однако их нужно уметь применить на практике. Это может сделать руководитель, имеющий "мягкие навыки" управления. Такой опыт есть в компаниях "Нестле", "Леоне", "Тетра Пак", "Джонсон и Джонсон". Там людей развивают. В Украине это в зачаточном состоянии".
А начинается все с приема на работу.
"Когда к нам приходит представитель украинской компании, он ставит очень много требований, - рассказывает Галина Дзядик. - Иностранцы же дают описание должности; что конкретно этот человек должен выполнять; в какой области. Каким должен быть предыдущий опыт, на какой должности, сколько лет. Должен знать законодательство, пройти определенные курсы и т.п.
В украинской компании не могут ответить на вопрос, какой результат этот человек должен показать через три месяца работы. Скажут, что все зависит от конкретного человека. В иностранной компании это скажут четко. У них это распланировано. Такой конкретики не хватает украинским работодателям.
Мои советы начинающим управленцам. Сначала поймите, кто вы. Есть ли у вас к этому способности, одаренность, талант. Специальность управленца - это не только большие деньги, это образ жизни, со всеми его плюсами и минусами. Молодые люди не знают, на что они способны. Им кажется, что они могут все. Поэтому советовала бы пройти психометрическое тестирование. Оно поможет определить сильные и слабые стороны, дать знания о себе. Желательно это делать в сертифицированных заведениях. Человек увидит, является ли он управленцем, на что сориентирована его внутренняя энергия. Если в нем есть задатки, он должна учиться этому ремеслу. Должна быть выработана система, ведь без нее человек будет пробовать разные методы, времени на это уйдет много, а пользы будет мало.
Советы наемным работникам - искать управленцев, которые относятся к людям требовательно, но беспристрастно. И по-человечески!"
Комментарии
Николай САВУЛЯК,
председатель ОО "Клуб деловых людей":
- Найти топ-руководителя или директора сейчас очень непросто в любом городе. Почему? Да потому, что на самом деле на рынке их очень мало. Сейчас бизнесом преимущественно управляют люди, которые в свое время его создали. Не всегда они делают это вполне эффективно и грамотно. Но деваться никуда: чем меньше город, тем меньше шансов доверить предприятие профессиональному управленцу. Кроме того, оплата труда не во всех регионах адекватна современному уровню требований и нагрузок.
По большому счету, сейчас имеем ситуацию, когда владельцам, создававшим свой бизнес в начале 1990-х годов, исполнилось по 50–60 и больше лет, а их детям - 25–30. Кому повезло, передают дело детям, а тем, у кого детей нет или они неспособны к этой работе, - придется продавать бизнес или искать наемных директоров. Кроме того, что наемного директора найти очень сложно, еще и бизнес нужно подготовить к передаче постороннему управленцу. На это обычно уходит два-три года, не всегда владельцу легко удается это сделать. На этом пути встречается много трудностей.
Идеально, когда управленцы вырастают в бизнесе - был помощником или заместителем владельца, спустя 5–10 лет вырос до директора.
Второй вариант - пригласить директора со стороны. Но, повторюсь, найти его непросто, кроме того, его надо надлежащим образом заинтересовать. Новая тенденция в Украине - предприниматели уже начали нанимать зарубежных специалистов - поляков, немцев. Оплата их услуг - 2–3 тыс. долл.
Ярослав РУЩИШИН,
основатель и генеральный директор ОАО "Троттола":
- Корпоративным управленцам в Украине сегодня не хватает перспективного глобального видения развития бизнеса. Так сказать, видения "из-за холма". В результате отечественный бизнес часто работает на зарубежного господина, который владеет современными методами управления, строит свои стратегии развития на перспективу. Мы уже живем и работаем в глобальной экономике, но еще не знаем, что там происходит.
Василий МЫСАК,
львовский предприниматель:
- Главная проблема корпоративного управления - в обществе, людях, в их низком общественном уровне. Они ищут в руководителе господина, который должен все решить за них, а они - только выполнить. Способность коммуницировать друг с другом очень низка. Создается впечатление, что украинское общество не хочет принимать на себя ответственность за то, что происходит вокруг. Не хочет отвечать за соседа, за фирму, государство. В наше время работник приходит на фирму и думает, как там украсть. Он не рассматривает предприятие как объединение людей, которые приняли решение совместно зарабатывать деньги.
Даже если в Украину приезжает суперспециалист по управлению, он сталкивается с саботажем всех работников структуры. Они его банально не понимают. И проблемы преимущественно не интеллектуального плана, они - социальные. Люди не готовы воспринимать новые идеи, видение, формы принятия решений и т.п.
В Китае работник думает, как выполнить максимум плана: если возникнет брак, его это мало волнует. В Италии рабочий, обнаружив брак, постарается скрыть его перед руководством, хотя хочет исправить. В Германии работник, который обнаружит бракованную продукцию, доложит об этом руководству и будет ждать его решения. В Швейцарии рабочий, если увидит брак, остановит производство, соберет других рабочих, они совместно обнаружат причину брака, исправят его и запустят производство. И только потом работник доложит руководству, что была найдена проблема и что ее решили.
В Украине, думаю, мы находимся где-то между Италией и Китаем. В нашем случае проблема в ментальности людей. Хотя взрослеем. Начинаем понимать, что многое зависит от нас самих, а не только от руководителя. Поэтому на предприятиях руководители управляют так, как им позволяет действовать общество. Мы коррумпированное государство не потому, что люди воруют, а потому, что общество не контролирует деятельность местных руководителей. То есть не выполняет свою работу.
Ольга САДОХА,
учредительница тренингово-консалтинговой компании River of knowledge:
- К сильным сторонам наших управленцев я бы отнесла умение решать кризисные ситуации, нешаблонное мышление и креативность при решении сложных ситуаций, способность рисковать, готовность заимствовать мировой опыт, умение работать и давать результаты при ограниченных ресурсах.
Стороны для развития - умение выстраивать четкие коммуникации внутри организаций, умение четко доносить свои ожидания до работников на всех уровнях управления. Это у наших руководителей часто хромает. Если руководитель нечетко высказал свои ожидания, а работник не уточнил их и додумал по собственному усмотрению, возникает недоразумение.
Еще одна сторона, которую следовало бы развивать, - научиться правильно контролировать процесс выполнения. Потому что есть работники с разным уровнем автономности, квалификации, мотивированности. В зависимости от уровня работника, для него в процессе выполнения задачи нужны разные виды контроля. И намерением этого контроля должны быть корректирование и поддержка в достижении результатов. То есть не поймать на ошибке и наказать, а проконтролировать, чтобы своевременно дать человеку обратную связь, научить, поддержать, откорректировать направление усилий. Чтобы человек имел возможность достичь результатов, потому что каждый человек хочет быть успешным, чем бы он ни занимался. Успешность, достижение результатов, хорошее выполнение своей работы прибавляют энергии, сил. И руководителю нужно направить свои усилия на создание для людей таких условий, в которых они будут успешны.