В 1998 году казалось, что мариупольский концерн «Азовмаш» начинает потихоньку выходить из кризиса. В планах руководства были намечены пути выхода из кризиса, разработана программа по активному продвижению продукции на рынки Европы и Азии, говорилось о внимании к предприятию со стороны российского капитала. Но большинство этих планов так и умерло, не родившись, а те, что выжили, превратились в таких «мутантов», что радости они никому принести не могли. Именно с таким наследством пришлось разбираться Александру Савчуку после того, как он стал президентом ОАО «Азовмаш».
— Если кто-то в 1998 году говорил о том, что предприятие выходит из кризиса, то он просто или не владел ситуацией, или выдавал желаемое за действительное. Объективная реальность — цифры говорят о том, что если в 1996 году было сделано 2400 цистерн, то в 1997-м — 1900, на следующий год — 800, а в прошлом году — всего 300 цистерн.
Беззубая политика привела к тому, что те ниши рынка, на которых позиции «Азовмаша» были сильны (особенно это касается производства горно-металлургического оборудования), оказались под контролем конкурентов. И теперь что угодно можно говорить, но в ближайшие 5—6 лет такая ситуация сохранится.
Много вреда принесла и непродуманная попытка раздела завода путем создания двух закрытых АО — «Азоввагона» и «Мариупольтяжмаша», в то время как все остальные структурные подразделения предприятия должны были пройти процедуру банкротства. Этот процесс новой команде пришлось останавливать и начинать «собирать земли», поскольку все предприятия связаны единым технологическим циклом, инфраструктурой, коммуникациями и т. д.
Процесс объединения был не простым, ведь на тот момент все они уже были АО с различными долями собственности. Было принято решение сконцентрировать контрольный пакет акций каждого предприятия в одной головной компании и проводить единую политику.
— 14 марта 2000 года стало днем рождения ОАО «Азовмаш». Как проходил процесс его создания?
— Чтобы понять происходившее, необходимо сделать небольшой экскурс в историю. В начале 90-х «Азовмаш» напоминал айсберг. 50% выпускаемой продукции приходилось на ВПК, и сведения о ней были очень ограничены. По этой причине завод оказался в списке предприятий, не подлежащих приватизации. Чтобы как-то выйти из создавшейся ситуации, с прицелом на возможные инвестиции, прежним руководством было принято решение разделить военную и гражданскую часть предприятия. «Азовобщемаш», термический завод и НИИ остались госпредприятиями вплоть до 1997 года (т.е. до момента, когда они преобразовались в ОАО). В отличие от «Азова», которое сразу стало акционерным обществом.
Еще раз подчеркну, что самой главной задачей на пути создания ОАО «Азовмаш» была ликвидация закрытых акционерных обществ. В этот процесс, который продолжался целый год, пришлось вмешиваться президиуму Высшего арбитражного суда Украины и Президенту. Окончательная точка в нем была поставлена в сентябре прошлого года. В декабре новое руководство приняло решение форсировать объединение. Вышли на ФГИ, который поддержал идею создания ОАО «Азовмаш», в котором 50% + 1 акция принадлежат государству. Также в состав учредителей вошли ОАО «Азовмаш» и корпорация «Индустриальный союз Донбасса».
— А как разрешили проблему взаимоотношений с АО «Азов», «ГСКТИ» (Головной специализированный конструкторско-технологический институт), термическим заводом, которые стояли у истоков объединения «Азовмаша», но в результате не стали его учредителями?
— Очень просто. Государство внесло в уставный фонд «Азовмаша» 51% акций «Азова», по 25% акций «ГСКТИ», «Азовобщемаша» и термического цеха. «Азовобщемаш» внес 25% акций ОАО «ГСКТИ», которыми он владел. Аналогичную процедуру осуществил «ИСД» владевший 26% акций термического завода. Кроме всего прочего, учредители внесли еще 5 млн. грн. инвестиций. В результате ОАО «Азовмаш», в котором государство имеет контрольный пакет, сосредоточило в своей собственности контрольные пакеты акций всех четырех предприятий.
— «ИСД» принадлежит 25% — 2 акции ОАО «Азовмаш». Достаточно странный показатель, особенно если учитывать то обстоятельство, что данная структура предпочитает влиять на ситуацию в тех предприятиях, акциями которых она владеет…
— С самого начала мы стремились оставить блокирующий пакет трудовым коллективам предприятия. «ИСД» не возражал. На мой взгляд, они просто хотели, став акционерами предприятия, которое является основным производителем по выпуску сталеплавильного, доменного оборудования, железнодорожных цистерн не только в Украине, но и на территории всего СНГ, помочь ему возродиться. Хотя пока они несут только затраты.
Чем лучше будет работать «Азовмаш», тем больше будет пользы остальным предприятиям региона. Наглядный пример — совместно с концерном «Энерго» мы приступаем к реконструкции доменного производства на Донецком металлургическом заводе. Аналогичная работа проводится с Алчевским меткомбинатом, Краматорским металлургическом заводом, Мариупольскими комбинатами им. Ильича и «Азовсталь».
— Позиции «ИСД» еще более упрочнились после того, как главным инженером ОАО «Азовмаш» стал Сергей Будяк — бывший директор термического завода? Говорят, что он приходится родственником г-ну Таруте, отцу-основателю корпорации…
— У г-на Таруты таких родственников целый Мариуполь, поскольку он родом из здешних мест. Если бы они знали друг друга раньше, вряд ли бы я их знакомил…
— Кроме того, что вы — президент ОАО «Азовмаш», вы еще и генеральный директор ОАО «Азов». Не мало должностей для одного человека?
— В отличие от остальных предприятий, которые участвовали в создании «Азовмаша», ОАО «Азов» упало на самое дно, и вопрос стоит таким образом, что или оно начнет подниматься, или… В любом случае было принято решение обойтись без посредника, чтобы сохранить управляемость.
— Говоря о показателях работы «Азовмаша», вы на примере выпуска цистерн продемонстрировали, что дела ОАО в настоящее время обстоят не блестяще. Почему? Ведь даже если учитывать, что ваши конкуренты заняли традиционные для «Азовмаша» рынки сбыта, остается такой немаловажный фактор, как цена. Ваши цистерны стоят 19 тыс. долларов, в то время как российские, выпущенные нижнетагильским «Уралвагонзаводом, дороже на 2,5 тысячи. Я уже не говорю о сделанных в Иране за 70 тысяч…
— В настоящее время соотношение производства цистерн и металлургического, горнорудного оборудования составляет 50/50. Еще не так давно этот показатель составлял 80/20. А когда сократились перевозки нефти, завод, ориентированный на выпуск цистерн, остался без заказов. Больше таких ошибок допускать нельзя. Производство должно быть гибким и моментально реагировать на изменившуюся конъюнктуру. Поэтому мы развиваем новые виды продукции. Именно в этом контексте стоит рассматривать разрабатываемую совместно с Первым украинским международным банком программу восстановления электросталеплавильного комплекса.
— Динамика развития рынка позволяет рассчитывать на то, что «золотая» середина будет сохраняться и дальше?
— В настоящее время наблюдается увеличение объемов производства металлургического оборудования. Выпуск горнорудного оборудования остается на нынешнем уровне. Что касается цистерностроения, то это достаточно специфическая продукция. В ближайшие пять лет рынок будет насыщен и на один-два года наступит затишье, до следующего массового списания подвижного состава. Наша задача добиться того, чтобы спад выпуска цистерн приходился на подъем производства металлургического и горно-шахтного оборудования и наоборот.
— О ВПК забыли насовсем?
— Это не мы забыли, а нас. У Минобороны нет денег, поэтому напрямую работаем с конкретными предприятиями. Завод им.Малышева заказывал нам бронекорпуса, когда реализовывал пакистанский танковый контракт.
— А как с проблемой погашения кредиторской задолженности?
— Государству в лице налоговой администрации мы должны 72 млн. грн. Сейчас проводим работу по реструктуризации долга и надеемся, что нас включат в эксперимент по горно- металлургическому комплексу.
— Давайте вернемся на несколько лет назад, когда 19% акций ОАО «Азов» владела компания «Вентана», зарегистрированная на Британских Вергинских островах и Петергофе. В то время она очень активно участвовала в работе предприятия, но при образовании ОАО «Азовмаш» о ней никто не вспомнил. Почему?
— В реестре акционеров значилось три компании, надзор над деятельностью которых и осуществляла «Вентана». Но сама она акционером «Азова» не была. Да, были люди, которые под ее вывеской осуществляли промышленно-экономическую политику в отношении предприятия, которая была глубоко ошибочна. Это ведь была их идея о расчленении завода…
— Вы имеете в виду Дмитрия Варварина? (Кроме бизнеса, стал заниматься политикой. Поддерживал партию «Яблоко». Убит во время выборов мэра Петербурга. — Прим. авт.)
— Его роль во всех процессах, происходивших на заводе, для меня так и осталась непонятной. Несомненно, он осуществлял общее руководство, но исполнителями были другие. Варварин производил впечатление умного человека, но который больше подвластен эмоциям, чем трезвому анализу и расчету. Так, в идее создания закрытых АО, на мой взгляд, было больше импульсивных моментов, чем здравого смысла. Поэтому она и не прижилась.
— «Вентана» была дочерним предприятием фирмы «Трансрейл», крупнейшего оператора железнодорожных перевозок на территории бывшего Советского Союза, с представителем которой вы встречались в начале июля текущего года, чтобы обсудить вопрос инвестиций в «Сталь-комплекс». Значит ли это, что вы опять будете сотрудничать с теми, кому чуть выше дали нелицеприятную оценку?
— Вопрос с инвестициями обсуждался только с представителями ПУМБа. Ведь это может быть выгодно обеим сторонам. Для того чтобы сделать современное металлургическое предприятие, будет достаточно 4—6 млн. долларов. Хотя, действительно, в этот же день произошла встреча с представителем «Трансрейла», который передал мне мнение российской компании о проблемах, возникших в наших взаимоотношениях. Они признали, что проводимая в свое время политика в отношении «Азовмаша» была глубоко ошибочной, и предложили возобновить сотрудничество с чистого листа. Мой ответ был следующим: если они принимают идеологию создания мощного, единого машиностроительного комплекса под контролем государства (на данный момент), готовы с нами сотрудничать, то проблем больших я не вижу. Хотя окончательное решение будут принимать акционеры.
— Насколько я понял из ваших слов, 51% акций, которые сейчас находятся у государства, все-таки могут быть выставлены на продажу?
— Такой вариант не исключен, но мы настаиваем на том, чтобы в ближайшие три года не было никаких изменений. В принципе, Кабмин с нами согласен… За это время постараемся сделать так, чтобы за пакет заплатили реальную рыночную стоимость.
— Осенью 1998 года «Трансрейл», «Сибирский алюминий» и АО «Московит» при помощи компании «СФЕН» выкупили у банка «Империал» 40% акций холдинга «Кузбассразрезуголь». В декабре того же года «СФЕН» заплатил за остальные акции, которые на тот момент принадлежали государству. «Сибирский алюминий» активно работает в Украине: приватизация НГЗ, создание «Укрсиббанка», филиал которого, кстати, недавно открылся в Мариуполе. Очередь за «Трансрейлом»?
— Позиция руководства «Азовмаша» абсолютно прозрачна: все, что выгодно заводу, — хорошо. ПУМБ предложил условия лучше, чем «Проминвестбанк» — работаем с Первым украинским. Если кто- нибудь иной предложит выгодный для завода проект, он будет рассматриваться только с точки зрения экономической целесообразности.
— Проявляло ли когда-нибудь внимание к вашему предприятию АО «Московит», за которым просматривается Иосиф Кобзон?
— Нет. Из всех российских компаний мы активно сотрудничаем только с ОАО «Газпром»», «ЛУКойлом» и «Русским миром».
— Весной этого года «Азовмаш» подвергся массированной проверке со стороны УВД города. С чем связано такое «внимание» со стороны правоохранительных органов?
— После того, как с завода были удалены многочисленные посредники, очень многие из них не смогли этого спокойно пережить. Возможно, что таким способом они пытались повлиять на руководство предприятия, предоставив в УВД заведомо ложные сведения, которые нуждались в проверке.
— А вы не задумывались над тем, что под видом этих проверок собирался компромат именно на вас, чтобы, когда настанет время «Ч», связанное с приватизацией, продажей акций, заключением выгодного для кого-то контракта и т.д., вы были более сговорчивым?
— Отрицать ничего нельзя, но я не вижу в этом большого смысла. Проверялся тот отрезок работы предприятия, когда я им еще не руководил. А проверяющим я в какой-то степени благодарен, поскольку с их помощью удалось точнее установить слабые места в работе «Азовмаша».
— Ваш предшественник, г-н Садиков запомнился тем, что выяснял отношения с экс- мэром Мариуполя Михаилом Поживановым, что не шло на пользу предприятию. Какие у вас отношения с нынешним городским головой Юрием Хотлубеем?
— Мы с ним находим полное взаимопонимание, так как цель у нас одна — улучшение благосостояния жителей Мариуполя.