Дух предпринимательства, который на просторах некогда великого и могучего пока еще не вышел за пределы комбинаторики Остапа Бендера, в индустриально развитых странах предполагает наличие совершенно иных идеалов. В западной прессе все чаще встречается термин «корпоративная культура», подразумевающий некий определенный набор качеств, необходимых для организации и руководства успешным бизнесом. Американский журнал Fortune уже не первый год следит за тем, что именно помогает наиболее преуспевающим компаниям взобраться на вершину финансового успеха и удержаться на ней, и «ЗН» в прошлом году уже знакомило своих читателей с результатами научных изысканий его сотрудников. В октябрьском же номере текущего года на страницах журнала снова предпринята попытка проанализировать сильные и слабые стороны корпоративной политики ведущих транснациональных компаний и специфику их проявлений в условиях глобального финансового кризиса.
Подготовить данный материал журналистам помогали сотрудники транснациональной консалтинговой корпорации Hay Group - они разработали специальную систему критериев, по которой проводилась оценка самых заметных компаний в 25 отраслях промышленности. Всего было выделено восемь таких критериев: уровень общего руководства, качество продукции или услуг, доля инноваций, объемы долгосрочного инвестирования, финансовая мощь, ответственность перед обществом и окружающей средой, разумное использование корпоративных активов, конкурентоспособность в глобальном масштабе. С учетом этих критериев определялся общий для каждой компании рейтинг, а затем, в соответствии с этими показателями, был составлен список из 25 самых достойных.
1. General Electric
2. Coca-Cola
3. Microsoft
4. Walt Disney
5. Intel
6. Hewlett-Packard
7. Berkshire Haihaway
8. Pfizer
9. Sony
10. Dell Computer
11. Toyota Motor
12. Merck
13. Southwest Airlines
14. Johnson&Johnson
15. Procter&Gamble
16. Gillette
17. Citicorp
18. Merril Lynch
19. ABH Asea Brown Boveri
20. Daimler-Benz
21. Caterpillar
22. AT&T
23. British Airways
24. IBM
25. Boeing
Всего экспертам для оценки было предложено свыше 300 компаний, и сравнение тех, которые попали в список наилучших, и тех, чьи результаты остаются посредственными, позволило выявить самое главное отличие прежде всего в определении приоритетов компании. Брюс Пфо, вице-президент Hay Group, сформулировал это таким образом: «В компаниях, достойных восхищения, ключевыми приоритетами являются навыки работать в команде, концентрация на интересах потребителя, справедливое вознаграждение служащих, поощрение инициативности и инноваций. В компаниях же со средними показателями наивысшими приоритетами являются минимизация риска, сохранение субординации, поддержка босса, выполнение бюджета». Кроме того, компании, добившиеся успеха, отличаются от потерпевших фиаско соотношением согласия/несогласия внутри команды. «Среди всех изученных нами компаний наивысший консенсус был продемонстрирован в наиболее преуспевающих. Причем единодушие служащие выказывали не только при определении основных целей, стоящих перед компанией, но и в отношении того, насколько далека в данный момент компания от их полной реализации», - утверждает г-н Пфо.
Корпоративная культура, как бы это ни противоречило нашим представлениям о моральных устоях капиталистического уклада жизни, проповедует социальное равенство всех членов одной команды. Например, в Intel, которая в нынешнем рейтинге по отдельным отраслям промышленности опередила даже прошлогоднего фаворита Microsoft, нет никаких зарезервированных мест для парковки автомобилей высшего руководства, никаких отдельных обеденных помещений для особо важных персон. Зато в тех компаниях, которым до успеха еще далеко, весь пыл начинающего менеджера обычно бывает направлен на завоевание престижного кабинета с особо симпатичной личной секретаршей и привилегированного места для парковки автомобиля.
Эти общие замечания в основном были сделаны еще при подготовке прошлых публикаций. Сейчас же основное внимание исследователей уделялось стратегии и тактике преуспевающих компаний в условиях глобального финансового кризиса. Как известно, кризис в первую очередь затронул именно возникающие рынки, а на них, как известно, делали свои ставки большинство транснациональных компаний. Хотя даже самым удачливым в условиях глобального финансового обвала и усиливающейся политической нестабильности пришлось несладко, тем не менее ни в одной из компаний не жалеют о своей попытке завоевать новые рынки.
«Всегда, когда происходят перемены, возникают новые возможности, - утверждает исполнительный директор General Electric Джек Велч. - Поэтому вопросом первостепенной важности является способность компании активизироваться при любых изменениях, вместо того, чтобы допускать паралич в своей деятельности». В частности, именно GE разработало наиболее агрессивную стратегию завоевания таиландского рынка, и ее не остановило даже падение азиатских валют. Напротив, такой поворот событий привел к тому, что южнокорейские сырье и комплектующие стали гораздо более дешевыми, и компания срочно перепрофилировалась на местные поставки. Правда, возможным это стало лишь в результате многолетнего воспитания высших чинов компании в лучших традициях корпоративной культуры: исполнительным директорам на местах была предоставлена максимальная свобода.
Подобным образом поступили и азиатские филиалы McDonald's, получившие известность благодаря тому, что предпочитали все ингредиенты своих кулинарных изысков завозить из США. Когда после обвала местной валюты покупать продукты для ресторанов оказалось намного выгоднее в Сингапуре, руководство компании с легкостью поступилось принципами ради пользы дела.
Вообще же McDonald's оказалась даже в выигрыше после всех финансовых неурядиц в Юго-Восточной Азии. Так, в Индонезии представители компании взяли в местных банках кредиты (разумеется, в национальной валюте) для строительства 80 новых ресторанов. После обесценивания рупии в прошлом году компания возвращала кредиты из расчета 20 центов за доллар. Больше того, представителям McDonald's удалось даже выкупить паи во многих местных ресторанах, оказавшихся под угрозой банкротства.
Не менее хрестоматийным стал пример удачного стратегического менеджмента, который продемонстрировала аэрокомпания United Parcel Service во время открытия нового аэропорта в Гонконге. Ее представителям удалось досрочно завершить сооружение своего собственного грузового терминала, и это позволило избежать всеобщего хаоса, который парализовал работу только что созданного монстра. В результате практически только эта компания вовремя выполняла все свои контракты по перевозке грузов, да еще и помогала производить разгрузочно-погрузочные работы транспортным самолетам других компаний (естественно, за дополнительную плату). Это дало возможность завоевать ей 200 новых постоянных клиентов. «Надежность - вот ключ к удачному сервису в условиях глобализации», - считает Рональд Валлас, глава отдела по UPS по международным операциям.
Достаточно успешной признана и стратегия Coca-Cola на возникающих рынках. Собственно, эта компания уже может считать себя ветераном борьбы с локальными финансовыми кризисами: 80 процентов своей прибыли она получает именно за пределами Америки. Свой первый экзамен ей пришлось сдавать во время мексиканского кризиса 1994 года, так что события в Азии врасплох руководство не застали. По мере девальвации национальных валют компания начала снижать цены на свою продукцию, для чего ей пришлось закупить или построить местные заводы по производству тары для напитков. Кроме того, именно в январе компания, которая за прошлый год оказалась в убытках, все же наскребла нужное количество миллионов, чтобы выкупить рекламное время на местном телевидении с 30-процентной скидкой. А после того, как в результате уличных беспорядков в Индонезии было разрушено более 1000 точек розничной торговли, местные представители компании перешли на семейный подряд, завезя в страну в огромных количествах фирменные тележки для малого семейного бизнеса по продаже напитков. В целом вся эта стратегия привела к снижению доходов компании за прошлый год на 10 процентов, но при этом количество покупателей увеличилось, и, соответственно, возросли объемы продаж (только за первые шесть месяцев этого года - на 8 процентов).
Способность достаточно быстро реагировать на происходящие изменения, по мнению г-на Пфо, непосредственно связана с низкоуровневой системой руководства. «Если бы для принятия решения необходимо было одобрение инициативы на всех 12, например, последовательных уровнях, то время для успешных действий оказалось бы безвозвратно потеряно», - считает он.
Однако залог успеха в эпоху перемен лежит не только в способности к быстрому реагированию. Лозунг «Мысли глобально, действуй локально» известен многим руководящим работникам, но следуют ему далеко не все. А вот Procter&Gamble своим успехом обязана именно воплощению в жизнь этой идеологии. Например, для жителей Восточной Азии, которые любят экспериментировать с самыми различными видами шампуней, вся продукция фирмы предлагается в одноразовых упаковках вместо столь любимых американцами семейных контейнеров. В России именно привлекательный вид упаковки может оказаться решающим фактором при совершении покупки, что также учитывается местными служащими. А вот в Китае Procter&Gamble удалось заключить специальное соглашение с министерством образования, и детей в школе обучают навыкам гигиены на примере продукции именно этой фирмы, которую та предоставляет для этих целей бесплатно. Правда, при этом она завоевывает для себя огромное количество будущих покупателей. Благодаря подобной стратегии 30 процентов от объема продаж приходится именно на возникающие рынки, а всего за пределами США реализуется 90 процентов продукции фирмы. И хотя в этом году в компании наблюдается некоторое снижение прибылей, виды на ближайшую перспективу более чем радужные.
Зато другой фаворит транснациональных продаж - фирма Gillette - гордится тем, что и в Бостоне, и в Бангладеш предлагаемый ею товар совершенно идентичен. Более 1,2 миллиарда человек на земном шаре ежедневно пользуются продукцией этой фирмы. Правда, в условиях еще большего укрепления доллара компании пришлось объявить о сокращении 4 700 своих служащих и о закрытии 14 заводов.
Зато опыт компании в организации местного руководства, по мнению сотрудников Hay Group, поистине достоен подражания. Вопрос о том, кто должен возглавлять работу местного филиала, волнует руководство многих транснациональных компаний, но, похоже, именно фирме Gillette удалось найти наиболее оптимальное соотношение представителей местного населения и «импортного» руководства. На долю первых приходится не более половины руководящего состава местного филиала, еще 15 процентов руководителей имеют американские паспорта, а остальные являются выходцами из третьих стран, успевшими уже поработать на двух-трех принципиально отличающихся друг от друга рынках. При этом только 10 процентов всех повышений по службе в пределах фирмы Gillette может происходить строго по вертикали (когда повышаемый занимает место своего непосредственного руководителя). В остальных случаях при повышении используется принцип диагонали, при котором служащий получает более высокий пост в другом подразделении.
Размеры ни журнальной, ни газетной статьи не позволяют детально проанализировать все составляющие успеха даже 25 лучших компаний мира, не говоря уж обо всех остальных. Зато это оказалось под силу профессору экономики Мичиганского университета Прахаладу. В последнем номере Harvard Business Review он доказал, что времена «корпоративного империализма», при котором развивающиеся страны рассматривались лишь в качестве новых рынков сбыта, источников дешевого сырья и дешевой рабочей силы, прошли. Теперь преуспеть могут лишь те компании, которые расценивают возникающие рынки как колыбель коммерческих инноваций. Жаль только, что большинство операторов транснациональных компаний, работающих на украинском рынке, такие академические журналы не читают. Иначе «утечка мозгов» сменилась бы столь долгожданным притоком капитала.