По меньшей мере одну треть своей жизни человек проводит на работе. Отношения, которые складываются между сотрудниками, в значительной степени определяют настроение человека и успешность его работы. Говорят: «Хороший человек - не профессия», тем не менее вдвойне приятно работать с теми, кто вам по-человечески симпатичен. А всегда ли мы вызываем симпатию к себе?
Чтобы ответить на этот вопрос, нужно в первую очередь проанализировать свое отношение к окружающим и их ответную реакцию. И на основе результатов этого анализа подкорректировать свое поведение, а если вы на руководящем посту, то, может быть, и свои методы руководства.
А мы поделимся с вами некоторыми порой неожиданными наблюдениями психологов.
1. Руководитель, как родитель: важно, не что он пытается делать, а что он собой представляет.
Нет сомнения в том, что родители просто обязаны контролировать свои поступки. Но вырастут ли их дети впоследствии добрыми или злыми, счастливыми или нет - определяют скорее не действия, а характеристики самих родителей: нежные они или холодные, заботливые или равнодушные, увлеченные или безразличные. То же самое в коллективе - подчиненные реагируют на личность руководителя, а его поступки являются лишь проявлениями этой личности.
2. Отношения, построенные на фальши, - неконструктивны.
Если вы низкого мнения о коллеге, рано или поздно он непременно это почувствует. И станет относиться к вам подобным же образом, даже если раньше искренне симпатизировал и восторгался вашими деловыми качествами. Свое отношение к людям невозможно скрыть. Это только вопрос времени. Лучше поступать честно и не работать с теми, кто вам неприятен.
3. Стремление безраздельно властвовать, контролировать и манипулировать - путь к поражению.
Хороший руководитель стремится дать своему коллективу свободу действий и свободу мысли. Люди не любят тех, кто пытается ими манипулировать. Сила руководителя в его искренней увлеченности своим делом и доброжелательном отношении к подчиненным. Хороший руководитель всегда добивается взаимопонимания, стремясь избегать всяческих недомолвок и недоразумений.
4. Всякое общение имеет свои границы.
Проблемы в общении очень часто возникают вследствие неравенства позиций общающихся. Не совсем мудро «открывать душу» своим подчиненным, с которых завтра придется спросить со всей строгостью за допущенные в работе ошибки. Достаточно откровенными стоит быть лишь с теми, с кем вы чувствуете себя на равных.
5. Говорить всегда легче, чем слушать.
Ситуацию «нескладывающихся» отношений можно переломить, если человеку дать понять, что вам интересно его слушать. Чем больше коллега открывается вам, тем лучше его отношение к вам. Кроме того, у каждого в жизни бывают моменты, когда ему просто необходимо «ухо».
6. Похвала не всегда стимулирует.
Похвалы и поощрения не всегда воспринимаются людьми однозначно позитивно. Любая похвала - это своего рода оценка деятельности человека, а люди не всегда и не каждым желают быть оцениваемы. Когда начальник хвалит подчиненного, он невольно подчеркивает свое положение, дающее ему право оценивать, судить, что хорошо, а что плохо. С другой стороны, любая похвала - это своего рода психологический прессинг - ею как бы устанавливается планка: ниже достигнутого опускаться уже нельзя.
7. Мы учимся на успехах своих, а на ошибках других.
Когда человек увлечен своей работой, любая цель кажется ему возможной и достижимой. Это дает силы двигаться вперед, а успех стимулирует и побуждает продолжать движение. Поражения же деморализуют, повергают в депрессию и апатию и редко вызывают желание продолжать действовать. С другой стороны, они необходимы, потому что демонстрируют нам границы наших возможностей.
Очень немногие из людей способны реагировать на успехи других так же искренне и сильно, как они реагируют на их неудачи. Природа человека, как ни прискорбно, такова, что ему легче симпатизировать страдающему, чем преуспевающему.
8. Исправлять надо не людей, а ситуации.
Проблемы, как правило, возникают вследствие сложившихся ситуаций, даже если кажется, что они - порождение действий отдельных индивидуумов. Постоянно меняя ситуации в коллективе (кто над чем и в какое время работает, кто с кем сотрудничает, кто за что отвечает и т. д.), можно добиться от сотрудников изменения их поведения в ту или другую сторону. Именно ситуации провоцируют реакцию человека, а не наоборот. К примеру, никто ведь не курит в церкви.
9. Нет лидеров, есть лишь лидерство.
Сила лидера проявляется в том, что он делает сильной свою группу. Настоящий лидер, как правило, определяется коллективом, в котором он работает: причем человек, лидирующий в одной ситуации, в другой вполне может оказаться ведомым, а не ведущим. В хорошо функционирующем и слаженном коллективе поведение лидера мало отличается от поведения остальных членов этого коллектива. Но одно из непременных качеств, присущих настоящему лидеру, - безошибочная интуиция.
10. Крупные изменения значительно легче осуществлять, чем мелкие.
Большие перемены вызывают большие ожидания, и только большие ожидания могут породить в людях энтузиазм такой силы, что их движение к цели становится необратимым. К тому же, крупные изменения требуют для осуществления значительно больше времени, поэтому если в какой-то момент исполнитель и начнет испытывать разочарование, ему все равно жаль будет бросить начатое, поскольку определенный отрезок пути уже пройден, а силы затрачены.
11. Только «гиблое» дело стоит того, чтобы за него бороться.
Как правило, так называемые «гиблые» дела и есть самые важные и самые гуманные. Они требуют от человека максимальной концентрации усилий, проявления всех его лучших качеств, потому что не сулят никаких благ и в большинстве случаев не соответствуют своему времени. Но они делают мир прекраснее. «Гиблое» дело невозможно успешно завершить, но каждый человек хоть раз в жизни должен в нем поучаствовать.
Кстати, «гиблое» дело изначально может казаться очень перспективным.