ОСОБЕННОСТИ НАШЕЙ БИЗНЕСОВОЙ МЕНТАЛЬНОСТИ

В бизнес-школе Киево-Могилянской академии состоялся семинар, в котором приняли участие известные представители бизнеса Украины, США, Канады. Необходимость семинара вызвана вполне практической причиной — оказывается, есть существенное различие между бизнесменами западного образца и представителями этой же профессии с территории бывшего Союза. Этот бросающийся в глаза контраст, как считают эксперты, может стать серьезным тормозом нашего экономического развития в ближайшие годы.

Сегодня на Западе бизнесмен, как правило, является специалистом. Это накладывает отпечаток даже на стиль получения высшего образования. Здесь аспиранты естественно-научных и технических вузов, работая над диссертациями, изо всех сил стараются установить некий процесс, технологию, открывающую путь к созданию нового продукта. Если это удастся, дальнейшее превращение недавнего исследователя в миллионера — дело хорошо отработанной техники. Для многих на Западе стать специалистом — значит сразу же решить все материальные проблемы на всю оставшуюся жизнь. С патентом в руках легко раздобыть инвестиции, создать предприятие во главе с автором идеи. Новый Клондайк для вчерашнего студента сразу же обретает реальные очертания.

Организаторы и инноваторы...

Ситуация с бизнесом в Украине и на территории бывшего Союза совершенно иная. Один из руководителей семинара Михаил Винницкий, некоторое время работавший в Кембриджском университете, предлагает разделить украинских предпринимателей на четыре основные группы.

К первой группе отнесены организаторы, получившие первые навыки еще в советское время: бывшие комсомольские работники, советские администраторы, а в Западной Украине — представители «Студенческого братства» и других молодежных организаций.

Вторая значительная группа — представители технической интеллигенции, вышедшие из конструкторских бюро, заводов, НИИ, вузов.

Третья — те, кого в советское время было принято называть «спекулянтами», иначе говоря, люди, которых жизнь выбросила на базар. Эта среда выдвинула достаточно много энергичных и предприимчивых людей, уже поставивших на ноги пусть небольшие, но живучие предприятия.

К четвертой отнесены те, кто на полученные инвестиции (как правило, на Западе) открыл в Украине свои предприятия.

Наиболее интересными Михаил Винницкий считает первые две группы бизнесменов. Будущее украинской промышленности, на взгляд ученого, — в объединении их усилий.

Сильная черта организаторов — их оппортунизм. Это слово почему-то в Украине носит негативный оттенок. И зря — они построили свое предприятие потому, что увидели новые возможности и создали организации, играющие важную роль в экономике. Технократы — настоящие инновационные специалисты. Именно среди них бизнесмены первой группы должны искать партнеров для будущего бизнеса. Это нелегко — они происходят из двух различных миров и часто плохо понимают друг друга. Для организатора бизнес — дело, концепт, рост. А для инноватора — хобби, от которого он ежедневно получает наслаждение.

Поэтому и динамика действий в двух группах резко отличается: организатор нацелен на людей, на ресурсы. Показатели успеха у организатора — финансы. Самое важное для него — рост организации. Инноватор же нацелен на материальное нововведение. Понятно, эти категории выделяются условно, поскольку есть определенные инноваторские способности у организаторов и наоборот. Но схема помогает разобраться в сути происходящего.

Ключ ко всему, чего... не хватает в Украине

«Я летал с аэродрома «Чайка» на самолете, построенном маленьким украинским предприятием, во главе которого стоит блестящий инженер, — поделился своими впечатлениями от украинского бизнеса Михаил Винницкий. — До этого я летал на самых различных типах самолетов, у меня в Канаде есть два собственных. Но на таком приятном аппарате, как в Киеве, мне нигде не приходилось летать. Его создали люди, у которых работает одно узкоспециализированное предприятие. На нем выпускают лишь маленькие самолеты.

С другим высокоинновационным предприятием я познакомился в Донецке. Оно выпускает уникальные шахтные роботы для выкачивания из-под земли метана и воды. На Западе ничего подобного нет, поскольку шахты в Украине очень глубокие и на них специфические условия.

Перед такими предприятиями могли бы раскрыться весьма широкие перспективы, но, к сожалению, у украинских предпринимателей очень мало знаний в области сбыта и маркетинга. Они не имеют организационных навыков, часто находятся в изоляции, обладают крохотной сетью связей вне своего предприятия, которое для них является и домом, и семьей. Я задавал этим людям один и тот же вопрос: «Почему вы не объединитесь с каким-нибудь более крупным предприятием и не расширите возможности финансирования и доступа к ресурсам?» Как правило, они сразу отбрасывают подобную возможность. Сотрудничать с ними нелегко...

Возьмем архетип западного инноватора, к примеру того же Билла Гейтса. Он председатель совета компании. Президент-организатор у нее другой. Но при этом именно Билл Гейтс — главный архитектор программного обеспечения. Здесь тщательно следят, чтобы компания не утратила внутреннюю инновационность. При этом содействуют и созданию внешних инновационных сетей.

Главный организатор компании, ее бизнесовый нерв — Стив Баллмер. Если бы ему предложили создать программу, он был бы абсолютно беспомощен, потому что это организатор, человек-лидер, создающий тандем. Здесь ключ ко всему, чего сегодня не хватает в Украине. При этом у вас в стране много Стивов Баллмеров. Не могу сказать, что я знаком с некоторыми из украинских Биллов Гейтсов, но мне удалось познакомиться с достаточным количеством интересных украинских инноваторов.

Украинцам следует осознать: тандем — эффективнейшая форма инновационной компании. Он предполагает взаимопонимание между субъектами двух ценностных миров: культуры инновационной и организационной».

Мы все-таки европейцы, а не американцы

«Период нестабильности, когда организаторские способности были залогом успеха в бизнесе, заканчивается, — с этого обнадеживающего заявления начал свое выступление профессор Павло Шеремета. — В будущем выиграют те, кто сможет построить мосты между двумя мирами — инновационным и организаторским — и тем самым создать реальное стратегическое партнерство».

Далее профессор попытался штрихами нарисовать нынешние украинские реалии. Сказал, что мы движемся от монополии к гиперконкуренции, особенно в крупных городах, как следствие — компании, привыкшие к сверхприбылям, жалуются, что темп роста доходов резко падает. Хуже стало и тем, кому еще недавно было совсем хорошо, — пять лет назад политические связи были основным фактором конкурентоспособности. Сейчас даже у человека «с серьезным политическим блатом» появились причины для беспокойства...

И все же, — утешает профессор тех, кто принял прогноз всерьез, — политические связи остались важным фактором и будут еще долго отличать Украину от США. Мы в этом плане ближе к Европе: Франции, Италии, Испании, Португалии, где политические связи играют важную роль в успехе бизнеса. В то же время у нас важным фактором становится управление инновациями. Если несколько лет назад достаточно было наладить дисциплину на производстве, поставить брендинг и маркетинг, заменить отдел сбыта отделом продаж (то есть поднять операционную эффективность), то сейчас набирает силу фактор стратегии.

Специалисты по бизнесу обращают внимание предпринимателей и всех желающих поднять эффективность собственной работы на три ключевых стратегических вопроса: в чем уникальность вашего предложения, что нам не следует делать никогда, в чем синергия того, чем занимаемся?

Факторы, ограничивающие инновационность

Исследования, проводимые в Киево-Могилянской бизнес-школе, показали, что в Украине существует большая «дистанция власти», и это не всегда помогает делать бизнес, а иногда и просто мешает жить. Собственно, имеются в виду психологически неравноправные отношения между руководителем и подчиненным. Они не складываются враз, а зависят от жизненного пути человека: от того, в какой семье вырос, жил ли он в городе или в селе, от того, как мать и отец относились к ребенку — демократично или покровительственно. Затем это укрепляется в школе: ученик понимает — есть учитель и ученики. Позже переносится в университет: преподаватель — студент. И на рабочее место — руководитель и подчиненный...

Расстояние между руководителем и подчиненным у нас значительно больше, нежели в США. Павло Шеремета, признавшись, что он и сам страдает от того, что чувствует в себе этот комплекс, подчеркнул: это фактор, ограничивающий инновационность. В Украине подчиненные, прежде чем сделать какую-то инновацию, много раз посмотрят вверх и попробуют предсказать — какова будет реакция руководителя.

Прессу США облетела история американского инженера, работавшего в Японии. У него как-то появилась инновационная идея, а поскольку руководителя в это время не было на месте, руководителя его руководителя тоже, он с американской непосредственностью написал о ней прямо директору корпорации... На следующий день его уволили. В Японии — такие вещи недопустимы. В Украине властная дистанция не настолько большая, но субординация так же важна.

Вторая особенность, на которую каждый западный человек у нас обратит внимание сразу, — доминирующий коллективизм. Конечно, он не такой всеохватывающий, как в Японии, где много коллективных ритуалов, совместных праздников. Но нам далеко и до индивидуализма американцев.

Эти психологические штрихи важно понять, когда мы занимаемся внедрением идей — отношение к ним в различных странах разное. В индивидуалистическом обществе ответственность за внедрение идеи лежит на человеке, который ее высказал. А в обществе с выраженным коллективистским началом ответственность его члены несут вместе. Это хорошо прослеживается на разном статусе ушедшего в прошлое авторского свидетельства и пришедшего ему на смену патента, к которому, кстати, мы очень тяжело привыкаем.

Еще одна важная черта — умение избегать неопределенности или способность идти на риск. Павло Шеремета привел случай, приключившийся с американкой Алисой Шутак, продюсером американского любительского театра. Она хотела на несколько вечеров снять зал в Украинском доме и пришла к его директору с просьбой: «Дайте, пожалуйста, зал. Но мы любители и денег у нас нет». Он ответил: «У нас зала нет». Алиса к тому времени несколько лет прожила в Украине и поняла, как надо у нас говорить с директорами. «А в труппе играет жена посла США», — нашла она аргумент. «Так это же меняет дело, — говорит директор, — только принесите письмо от посла». Стивен Пайфер, который тогда был послом, письмо написал сразу же. Алиса приносит его директору и слышит вопрос: «Почему письмо от руки и где печать?» — «Какая печать?» — «Печать посла США». «У посла нет печати», — отвечает Алиса...

И происходит диалог, в котором директор сочувствует американцам: «Понимаю — молодая нация, вам только 200 лет и вы еще не сделали послу печати...» Алиса, в свою очередь, отвечает: дескать, вы коммунисты и никому не доверяете без печати...

Начался конфликт между двумя культурами — печать в данном случае и есть попытка избежать неопределенности по-украински (точнее по-советски). Кстати, и сейчас даже в очень продвинутых учреждениях заставляют заполнять при увольнении обходные листы, хотя процедура является неконституционной. Обходной лист заставляет человека ходить по кабинетам и доказывать кому-то, что он не виновен. Это очередной абсурд, порожденный нашим чувством страха перед неопределенностью...

Время требует подвижек. Становится все очевиднее, что конкурентные преимущества создаются путем инноваций. И компании, которые отстают от изменений на рынке, — мертвые. Факт фиксации смерти — лишь вопрос времени.

Вообще-то люди во всех странах не любят инноваций. Итак: выжить без них мы не можем, а делать не хотим. Мы привыкаем к старым туфлям, нам все нравится в кабинете, в котором работаем, нам страшно что-то менять. Как же быть? Ученые не знают точного ответа, но высказывают робкое предположение — необходимо дисциплинировать процесс инноваций. Как?..

Этим сейчас занимается специальная наука, получившая название маршрутизации. Очевидно — назрело кардинальное изменение инновационного поведения. Сердце успешного бизнесмена уже не выдерживает перегрузок, хотя в голове бизнесмена зреет ощущение, что он стоит на месте. Его постоянно отвлекают от работы: звонят, приходят, вызывают куда-то... Рабочий день по 12 — 14 часов без выходных. Как подсчитали американские социологи, средний менеджер за день выполняет 600 заданий, то есть одно задание в минуту. Неизбежны качественные потери — притупляется ощущение важности сделанного.

Во время выполнения работы не мешает подумать: а нужно ли то, чем занимаешься? Какую оно имеет ценность?.. Однако проект пошел, и ты уже пленник событий. Давайте признаемся себе — в таких условиях не может быть ни креативности, ни инновационности.

Установлено — наиболее эффективно работают люди, когда идут в разведку, то есть когда долго сконцентрированы на одном задании. Альберт Эйнштейн, когда стал всемирно известным ученым, не случайно мечтал о месте смотрителя на маяке. Из-за постоянных отвлечений он уже работать не мог. В Англии издана популярная книга «Как стать директором». В ней 75 советов, из которых запоминается один: «отведите приблизительно час времени, чтобы побыть наедине». Это единственный способ сделать что-то хорошо. Давайте вспомним, когда нам в голову приходили наилучшие идеи? Чаще всего тогда, когда временные рамки были жесткие и мы знали, что завтра надо сдать продукт, товар, проект. Но при этом мы имели возможность сконцентрироваться, отключиться от мира (отключив телефоны), задуматься. И тогда мы чувствуем: сдвинулось то, что стояло давно. Некоторые считают, что это случается на третий день отпуска, когда можно стратегически думать, хорошие идеи приходят в голову.

Еще одно важное открытие психологов: оказывается, работа в паре намного эффективнее, нежели работа в группе. Это интенсифицирует диалог. К тому же надо постоянно верить — то, чем мы занимаемся, очень важно. Для успеха необходима жесткая внутренняя мотивация.

Конкурентоспособность «украинского», или
у нас все получится

В конце семинара Михаил Винницкий, подводя итоги, отметил: «Подавляющая часть предпринимателей Запада — люди более специализированные и менее широкопрофильные, нежели украинцы. Украинские предприниматели — лидеры. Организаторская жилка у них даже более сильная в некоторых случаях, чем на Западе...» После столь многообещающих оценок я задал канадскому профессору несколько вопросов.

— И это несмотря на то, что нас так часто обвиняют в хуторянстве и неспособности организоваться?

— Во-первых, есть существенное отличие бизнесмена от обычного гражданина, — объяснил Михаил Винницкий. И предложил посмотреть более трезвыми глазами на многое, что нам казалось совершенно неприемлемым во времена Союза в отношениях между нами. К примеру, умение обзавестись «блатом», на взгляд канадского бизнесмена и аналитика, не что иное, как своеобразное проявление... лидерства, умение наладить необходимые связи. Трудности советского времени, мол, воспитали в людях качества, которые имеют большой бизнесовый потенциал. Сегодня это не следует сбрасывать со счетов.

Впрочем, жизнерадостный оптимист Михаил Винницкий согласился со мной, что в советские времена во многом было убито такое ценное качество, как инновационность. Во всяком случае, носители инновационных идей у нас чаще всего совершенно беспомощны. А хорошая идея, не нашедшая воплощения, как известно, — деньги, выброшенные на ветер. Нужны люди, способные не только создавать новое, но и «крутиться».

На взгляд канадца, у нас есть немало и других ценных черт, которые нужно лучше знать, чтобы не комплексовать и применять с пользой для раскрутки бизнеса. Так, он считает, что хотя корпоративности в гражданской сфере у нас явно недостаточно, потому что не развито гражданское общество, однако в украинских организациях взаимоотношения очень тесные. И этот коллективизм, в принципе, еще одна позитивная украинская черта, позволяющая создавать очень сильные организации. Однако прежде попробуем разобраться, как происходит общение у разных народов.

Не надо быть асом в социальной психологии, чтобы понять: люди отгораживаются друг от друга различными защитными барьерами. Англичане, к примеру, слывут людьми нераскрывающимися. Они чрезвычайно вежливые, но при этом очень холодные. Американцы гораздо более открытые. Но все же и у них достаточно мощный барьер, изолирующий от других членов сообщества. Проникнуть сквозь него трудно — американец имеет одного-двух хороших друзей за жизнь. Нередко случается так, что он даже собственную жену не может назвать близким другом. В Украине психологический барьер, которым люди защищаются друг от друга, лежит прямо на поверхности. Да, украинцы друг с другом не очень вежливы, мягко говоря. Человек, приезжающий с Запада, поражается грубости в отношениях украинцев. Но стоит немного пообщаться —барьер разлетается, и ты буквально соприкасаешься с украинцем душами.

— Так же искренне открыты многие африканцы, индийцы. Не является ли это признаком некоторого примитивизма, который уйдет, как только наше общество разовьется?

— Я менее пессимистически смотрю на эту черту. Думаю, здесь проявляется глубокое культурное отличие от людей Запада, которое будет развиваться и в перспективе может привести к формированию в Украине интересного и привлекательного общества. Любую черту культуры можно оценить двояко. Например, можно сказать: какие мы недоразвитые. А можно все повернуть наоборот: мол, это наше уникальное преимущество, выгодно отличающее нас от остального мира. Если мы так посмотрим на вещи, этот взгляд сделает нас сильнее.

Достаточно осознать свои черты, и мы направим их в нужное русло. Думаю, способность украинцев к глубокому общению — наше преимущество. Кстати, именно из-за этого у украинцев быстро создаются сильные группы. А сильная группа, ее энергия очень важны! Team Bilding (построение команд) — над этим американцы сейчас упорно работают. А у нас это получается совершенно естественно. Соберите пятеро украинцев, дайте им пообщаться, покажите цель, и они очень легко создадут команду. В то время как в США для создания такой команды нужно немало потрудиться. Думаю, у нас получится — для этого у украинцев есть все предпосылки.