Дорожная карта успеха, или Чего никак не могут понять президенты нашей страны

2 декабря, 2005, 00:00 Распечатать Выпуск №47, 2 декабря-9 декабря

В мертвом море слез, которые мы проливаем по поводу того, что живем на острове невезения, где «крок...

В мертвом море слез, которые мы проливаем по поводу того, что живем на острове невезения, где «крокодил не ловится, не растет кокос», все-таки встречаются отдельные островки, где все растет и даже, вопреки всему, удается догнать убежавший невесть куда Запад, более того — не отставать от Китая. В «ЗН» (№ 40, 15—21 октября 2005 г.) мы уже описывали ситуацию в Институте термоэлектричества в Черновцах, который ухитрился стать мировым лидером на своем направлении, в результате чего триста его сотрудников чувствуют себя вполне уверенно и институт не сокращает, а даже готовит для себя кадры, чтобы и дальше расширяться.

В № 43 (5—11 ноября 2005 г.) еженедельника рассказывалось о заводе с 1000 работников в Днепропетровске, разработавшем и наладившем выпуск новейших аккумуляторов, которые буквально с конвейера готова забирать Европа. Однако для него это лишь первый шаг в далеко идущих планах.

Недавно обозреватель «ЗН» побывал в Краматорске на заводе заводов, как называли когда-то Ново-Краматорский машиностроительный завод (НКМЗ). То, что он увидел, вообще не было похоже на украинские реалии — завод быстро оснащается новейшим и к тому же лучшим в мире оборудованием. У него нет никаких проблем с кредитами — предоставить их ему готовы многие банки. Но вот уже семь лет на заводе не берут кредитов вообще — обходятся собственными средствами. Портфель заказов забит договорами на поставку оборудования для Японии, Южной Кореи, Франции, США, Великобритании… Завод изготавливает сложнейшее прокатное, шахтное и прочее оборудование для 50 стран мира.

Это все тем более поражает, что его главный когда-то соперник Уралмаш, имея гораздо более благоприятные стартовые условия, сегодня представляет собой предприятие, потерявшее многое из своего былого величия. Он уступил емкий российский рынок могучим иностранцам, в том числе и НКМЗ. В то же время люди, работающие на краматорском заводе и получающие в среднем 1700 гривен (у рабочих высокой квалификации — до 5000 грн), чувствуют себя весьма уверенно.

Такие «острова везения» в стране вызывают естественный интерес. Секрет чужого успеха позволяет надеяться, что это поможет и другим украинским заводам выползти из трясины, которая уже почти засосала многих из них. Поэтому первый вопрос президенту ЗАО «НКМЗ», депутату Верховной Рады Георгию СКУДАРЮ:

— Георгий Маркович, результаты роста НКМЗ вызывают удивление. Но успех в бизнесе в нашей стране вызывает большие и, как правило, весьма обоснованные подозрения. Может быть, стартовые условия у завода, которым вы руководили, были какие-то исключительные и лихолетье начала 90-х миновало его?

— Если бы! И у нас тогда все валилось. С 1992-го по сентябрь 1997 года мы стремительно катились вниз — работали неполную неделю и не по восемь, а по шесть часов. Причем за копейки… Катастрофа!

— Люди не уходили или им некуда было уйти?

— Уходили на пенсию, а новых мы почти не принимали на работу. Поэтому численность работающих на заводе с тех пор уменьшилась вдвое. Если в 1988 году у нас работало 30 тысяч, то сейчас — 15,5 тысячи…

— Но вы, как та лягушка из притчи, хотя бы пытались барахтаться?

— Начнем с того, что неудача у нас у всех была запрограммирована всей предыдущей жизнью. Когда распался Советский Союз, мы были безграмотны. Абсолютно!.. Не знали банковского дела, рыночной экономики, системы договорных обязательств и юриспруденции. Выход был один — учиться и понять, как противостоять катастрофе. Начиная с 1991 года я постоянно ездил на американские семинары в Киеве. Кроме того, учился полтора месяца в Москве, затем ездил в Колумбийский университет в Нью-Йорк, в Институт повышения квалификации инженеров во Франции, учился в Австрии, прочитал массу книг, чтобы разобраться — что такое рыночная экономика и как найти ключ к исправлению ситуации на заводе?

В те годы напряженно училось все руководство НКМЗ, конструкторы, технологи… Мы кропотливо изучали западное машиностроение, провели анализ: что из поступающего в Украину извне можем делать сами. Анализируя европейский рынок машиностроения, мы поняли: большая часть продукции, производимой нами, неконкурентоспособна и никто ее уже покупать не будет.

Наши старые клиенты иногда заказывали какую-то мелочевку только потому, что у кого-то что-то лопнуло, какой-то рычаг вышел из строя, а у нас были чертежи необходимых им деталей. Вот и все!..

В стране люди быстро поняли, что в мире есть продукция более производительная и менее энергоемкая, которая дает быстрый эффект. А мы ничего подобного сделать не можем — у нас нет оборудования, люди не обучены, нет необходимой технологии…

Чтобы как-то пробиться на рынок, мы предложили лет десять назад австрийцам… сделать для них некоторые детали. Они согласились только потому, что у нас были фактически бросовые цены. Вскоре из Австрии приехал их контролер и первую партию забраковал. Пришлось отправить ее на переплавку.

В общем начали мы с оглушительной неудачи. Но сегодня уже наша продукция — идет ли она на экспорт или для собственных нужд — полностью отвечает самым жестким требованиям заказчика. Созданы единая культура, среда и единые требования. Доля экспорта в последние годы составляет 50—70 процентов.

Но для этого нужно было воспитать других слесарей, станочников, приобрести новое оборудование, создать инфраструктуру для конструктора, технолога, поставить электронные системы связи на заводе. Необходимо было внедрить новые системы управления, создать иной мотивационный механизм. Так мы шли к совершенно другому предприятию.

— Но где вы нашли для этого средства (видимо, немалые), ведь все жалуются на их отсутствие?

— Денег в стране — море. Скажу более — если вы способны вернуть через три года кредит, я вам найду любые деньги. И банк даст несколько десятков миллионов долларов, если вы предоставите гарантию на окупаемость. Трагедия заключается в том, что подобные предложения практически не поступают, потому что нет стоящих идей и людей, которые решатся их воплотить. Все просят одно: дай деньги и я сделаю. Только не говорят, что сделают и кто за этот товар будет платить деньги. Реальные бизнес-планы — составная часть рыночной культуры. Однако у нас они разрабатываются безграмотно или так, что срок окупаемости составляет 10 — 15 лет. А это — деньги в песок. Мы же внедрили идеи, которые окупились за год-два.

Мне нередко говорят коллеги-директора машиностроительных заводов: «Караул, нет заказов!». И просят: «Дай нам что-нибудь». Спрашиваю: «А сколько новых станков вы купили за годы независимости?» Отвечают: «Мы подремонтировали кое-что и работаем». Я им: «Но за 15 лет техника изменилась, люди стали другие, и если вы ничего не поменяли, значит, способны производить только то, что было на рынке 25 лет назад. Это старье уже никому не нужно»…

— В советское время у НКМЗ был серьезный конкурент — Уралмаш. В российских газетах в послеперестроечное время мощно пиарили Бендукидзе, что он, мол, великий бизнесмен, который успешно трансформировал Уралмаш. Как вы конкурируете с этим заводом?

— Я хорошо знаком с Бендукидзе. Он хороший финансист, но как машиностроитель и промышленник — слаб. Он погубил Уралмаш. Будучи некомпетентным в отрасли, он разрушил лидера тяжелой индустрии России.

— Может, стартовые условия у него были хуже, чем у НКМЗ?

— Судите сами — Уралмаш, во-первых, был больше. Во-вторых, у этого предприятия был огромный рынок России, а не Украины. В-третьих, для Уралмаша ресурсы были дешевле, чем для любого машиностроительного завода в Украине. И металлургия у них раньше начала просыпаться. Если бы там оказался хороший менеджер, на Уралмаше все пошло бы по-другому.

Правда, был период, когда на этом заводе появился директор — светлая голова. Нам стало ясно — пришел человек, способный поднять Уралмаш… Но, к сожалению, он погиб. А сегодня в тяжелом машиностроении в России у нас по большому счету конкурентов нет. Хотя на этом рынке работают очень серьезные западные фирмы, японцы, уже появились даже китайцы. А российских машиностроителей практически нет, так как они выпускают продукцию, используя разработки 70—80-х годов.

— Этот пример, видимо, показывает, какую роль может сыграть топ-менеджер в судьбе предприятия. У НКМЗ — другая судьба. Вы воспринимаете успех, достигнутый заводом, как результат личного труда?

— Один человек в большом коллективе вообще не может ничего сделать. Это всегда — я хочу особо подчеркнуть — результат работы точно подобранной команды во главе с хорошим топ-менеджером. Кроме того, в основу нашего подъема положен опыт развития индустриальных государств, которые шли, ориентируясь на лидеров в индустриальном мире — на «Дженерал моторс», «Дженерал электрик», «Форд мотор» и другие. Неординарность, фанатизм и гениальность их топ-менеджеров прокладывали нетрадиционные пути. Нам все это пришлось повторять, только существенно уплотняя время.

Важно понять еще одну вещь: выдающиеся достижения топ-менеджеров во всем мире зачастую создавались благодаря поддержке государства. Вот мы обычно привыкли ссылаться на опыт Японии. Но создание ею танкерного флота, кораблестроения было политикой не одного человека — это была политика государства. Создание микропроцессорной техники — тоже было политикой не одной фирмы. А автомобилестроение?.. Над первыми автомобилями, которые прибыли из Японии в США, американцы хохотали. Но это не смутило ни японских фирмачей, ни управленцев. Они вместе добивались своего. И добились!..

Сегодня Запад с иронией смотрит на технику, которую делает Китай. Она действительно не выдерживает критики, тем не менее она вскоре заполонит рынок. Об этом говорит зрелая государственная политика, проводимая Китаем. Ее основы очень просты — государство под жесткие бизнес-планы дает беспроцентные кредиты на 20 лет, оно стимулирует нужное ему развитие и жестко контролирует. Очень жестко — 14 человек в Китае расстреляли на стадионе за то, что попытались воровать бюджетные деньги…

— Недавно в Украине побывал президент Казахстана Назарбаев и сказал, что после знакомства с нашими регионами его советники пришли к выводу: украинская экономика напоминает казахскую образца 1996 года. Это упрек и вам?

— Как раз в 1996 году, будучи депутатом областного совета, я и мои коллеги пытались понять, что мы делаем не так и почему не удается сдвинуться с места. Тогда рождались идеи по созданию свободных экономических зон, технопарков, территорий приоритетного развития. Кстати, первая ТПР была создана в Донецкой области, и здесь она начала развиваться. Первые серьезные результаты появились в 1999 — 2000 гг., потому что в индустрии не бывает так: сегодня вложил, а завтра — результат. Быстрый подъем начался практически повсеместно, так как почти все крупные города Донбасса являлись ТПР.

Но это в прошлом, сегодня если хочешь вложить деньги в развитие, нужно заплатить 25 процентов налога на прибыль и 20 процентов НДС на ввоз оборудования. А когда были ТПР, государство говорило: вкладывайте миллион, два — хоть десять миллионов под инвестиционный проект. Только защитите их в Донецке, а затем в Киеве. И если научный центр подтвердит, что ваш продукт нужен, что для него есть рынок и все это соответствует государственным требованиям, — внедряйте. И у нас пошло развитие с темпами, не уступающими китайским.

Мы могли три года продавать продукцию без выплаты налогов на прибыль, потом еще три года 50 процентов прибыли оставляли без налогов. Затем льготы забирались. Но ты уже «разогнался», создал бизнес, а государство получило конкурентоспособный продукт, который приносит доход в бюджет. Теперь государство может поощрить другого… или тебя, если ты снова возьмешься создавать новый продукт, развивать производство.

В начале года правительство ликвидировало технопарки, ТПР, СЭЗ. Кто при такой системе налогообложения будет вкладывать деньги?

Я был в Китае в 1994 году и своими глазами видел, как там деревянным плугом, в который была запряжена корова, пахали поле. Еще одно сильное впечатление от посещения этой страны — мы тогда с трудом по какому-то бездорожью добирались в аэропорт из центра Пекина… С тех пор прошло десять лет. Посмотрите сейчас на китайские автострады — какой фантастический прогресс! А мы 14 лет толчем воду в ступе: запад-восток, восток-запад...

Вот теперь решили — надо бежать в ВТО. При этом ничего как следует не обдумали, не проанализировали. Подписали документ, по которому если в Украину ввозится автомобиль, то иностранной фирме нужно будет заплатить таможенную пошлину всего в… 10 процентов. Это же приговор нашему автомобилестроению. Россияне поступили мудрее — они выторговали для своих автомобилестроителей таможенную пошлину в 25 процентов. Это более надежный барьер. Ну почему у нас такая убогость мышления?

Или другой пример — в Украине когда-то производили до шести миллионов тонн сахара в год. Для внутреннего рынка нужно было 2,5 миллиона тонн. Сейчас в рамках того же ВТО подписали соглашение, что 400 тысяч тонн тростникового сахара будем ввозить. Зачем? Чтобы окончательно уничтожить сахарное производство в Украине? Разве это нормально?

Мы пытаемся выработать единую национальную идею, а на деле получается: у автомобилистов — своя национальная идея, у металлургов — своя, у производителей бытовой техники — своя. А в итоге в промышленно развитой Украине нет ни своего плуга, ни своего трактора. И дай Бог, сохранить Украину…

— В ведущих странах мира созданы свои брэнды: «Сони», «Форд», «Нокиа»… У НКМЗ в перспективе есть шансы стать мировым брэндом?

— В 1994 году мы разработали стратегию развития предприятия на двадцать лет — до 2015 года. То, чего должны были достичь в 2005 году, сделали. В перспективе наша задача — стать равными среди лучших производителей индустриальной техники к 2015 году. Сегодня наша техника уже работает в США, Италии, Франции, Мексике, Бразилии, Канаде, Японии... Наш менеджер сейчас поехал подписывать контракт в Южную Корею на поставку второго пресса. Я уже не говорю о многочисленных заказах из стран бывшего СЭВ.

— Вы можете сравнить объем нынешнего производства с советским периодом? Ведь на всех, даже самых успешных, заводах он значительно ниже уровня 1990 года…

— Нет, мы производим продукции значительно больше, чем при советской власти. Тогда выпускалось машин максимум на 350 миллионов рублей. При этом югославы, поляки, россияне поставляли нам дополнительное оборудование. Сегодня работаем самостоятельно, и в этом году объем продукции достиг полутора миллиардов гривен. В следующем году имеем заказов на два миллиарда двести миллионов гривен.

Перед любой фирмой, когда она достигает определенного уровня, встает вопрос: что дальше? К 2010 году возникнет этот вопрос и перед нами. Думаю, менеджмент к тому времени будет ставить перед собой новые задачи. Но для того чтобы стать транснациональной компанией, нужно создать транснациональный бизнес. А для этого необходимы понимание и финансовая поддержка со стороны государства, которых мы не имеем.

— Странное ощущение создается после знакомства с НКМЗ — его сложнейшие машины покупают наиболее промышленно развитые страны, а украинский автомобиль, думаю, даже в Китае вызовет хохот. Может, правы те, кто считает, что нам вообще не следует заниматься такими тонкими вещами, как автомобилестроение?

— Страна, в которой проживает около 50 миллионов человек, не имеющая своего автомобилестроения, — убогая страна. Ведь в этом производстве ничего сверхъестественного нет. В то же время автомобилестроение — эта отрасль, где концентрируются интересы очень многих отраслей. А это тысячи, десятки тысяч рабочих мест. Если отказаться от автомобиля, то сразу же возникнет вопрос: а надо ли делать колеса, если их может делать Польша? Зачем делать конвейеры, когда их может делать Чехия? Или краны, которые выпускает Россия?.. Так мы придем к тому, что вообще ничего не надо делать. До обретения независимости доля машиностроения в ВВП была 34 процента, а сейчас всего 13 процентов. Нет, мы должны производить собственные телевизоры, утюги, пылесосы — все, что хотите. Обязаны делать трактора, комбайны, свои сеялки…

— Самолеты?

— И самолеты, но в кооперации. Потому что это изделие в любом случае не только для национальных потребностей. А транснациональный продукт требует взаимозависимости, совместных действий, общих правил. Для того чтобы с самолетом прорваться в Европу, его надо создать в полном соответствии с европейскими нормами. Нужно постоянно адаптироваться во всем — самолет требует выполнения свода международных взаимоотношений.

Автомобилестроение попроще — если нам нужно для нормальной жизни в год до миллиона новых автомобилей, их нужно производить у себя, не уступая кому-то рабочие места. А государство должно помогать нашим производителям двигать эту продукцию и на внешний рынок.

— Болгары столкнулись с такой проблемой — у них в пятизвездочные гостиницы на высокие зарплаты не захотели идти люди. Но они соглашались работать за меньшие деньги в старых гостиницах, где ритм работы не такой напряженный. Вы не столкнулись с той же проблемой при проведении реформы на заводе?

— Очень правильный вопрос. В этом году мы установим 35 новых станков. Я подхожу к рабочим в возрасте 40 — 45 лет и говорю: «Станок, на котором вы работаете, через год мы отправим на переплавку». И предлагаю: «Будем вам год платить зарплату. Год! Чтобы вы подучились и освоили новый станок»…

Было время — они смеялись мне в лицо и говорили: «Начальник, никуда вы не денетесь! Вам люди всегда будут нужны…» Я им: «Предупреждаю — на тех станках, на которых вы работаете, вы не сможете обеспечить необходимую точность и качество. А рынку плохие изделия не нужны!». «Нет, учиться мы не пойдем».

Тогда мы начали готовить для этой работы выпускников техникума, ПТУ...

— Ну и что вышло, когда пришли новые станки?

— Мы поставили молодых ребят и забрали работу у работающих на старых станках. Рабочие говорят: «А как же мы?». «Я же вас предупреждал, что за то барахло, которое вы делаете, на рынке не платят денег. Но мы завтра будем еще покупать станки — идите учитесь». Одни пошли учиться…

— А другие уволились?

— Да, пошли на заводы, где еще есть старое оборудование. Это привело к изменению среды, культуры производства на НКМЗ. Культура производства — это не только поведение людей, но и состояние производственных отношений. Вспомните Союз, где в 22 года инженер заканчивал институт, а в 60 лет шел на пенсию. Он приобретал знания у старших товарищей, что-то читал в книжке, но системного переобучения инженеров тогда не было.

Сейчас мы создали девять классов, чтобы каждые три года любой наш инженер-конструктор, технолог проходил 240-часовую программу переподготовки. А затем следует аттестация. Если из ста вопросов работник ответил на 50 из новой программы, он аттестован. Если ответил меньше, ему будет дана возможность пройти обучение и сдать еще раз. Но если и теперь не прошел, будешь уволен в соответствии с КЗОТ. Если же ответил на 90 вопросов, он сертифицируется и, независимо от того, какая у него категория, должность, оклад повышается на 30 процентов. То же самое для рабочих.

Это создает совершенно новый психологический климат в коллективе. Такая система позволяет избавиться от жалоб на то, что «у меня низкая зарплата». Хочешь получать больше? Учись. Обидная уравниловка, которая была в Союзе и сейчас сохранились еще во многих местах, унижает людей. Но попробуйте ее забрать — вызовешь протесты у болтунов, неумех... Фактически мы реализуем лозунг: от каждого — по способности, каждому — по труду…

— Георгий Маркович, вы недавно принимали участие в совещании олигархов у Виктора Ющенко. Теперь журналисты задают вопрос: как Скударь попал в эту компанию? И откуда у него миллиарды?

— Уточняю: в официальных сообщениях об этой встрече говорилось, что приглашаются крупные бизнесмены и успешные предприниматели. А по поводу миллиардов скажу — их у меня, к сожалению, нет. Я возглавляю предприятие с коллективной собственностью, в котором контрольный пакет акций находится у коллектива. Нет ни одной юридической структуры, являющейся учредителем или каким-либо собственником на этом предприятии.

На встречи с президентами меня уже приглашали — первый раз я был еще при Кравчуке, затем меня назначили членом Совета экономического развития государства у Кучмы. Правда, начиная с 1999 года на заседания Совета уже не приглашали. Видимо, не понравилось то, что я говорил.

— К какой ключевой теме вы пытались привлечь внимание президента?

— Я сказал Виктору Андреевичу, что мы почему-то считаем, будто главные проблемы национальной безопасности — это отсутствие газа, нефти, проблемы с транспортом, углем, металлом, коксом... Но это проблемы сиюминутные и архаичные, которые диктуются состоянием государства, являющегося едва ли не самым нищим в Европе. А в нашей стране можно задействовать достижения другого уровня, нужно мотивировать развитие интеллектуальных отраслей, и для этого не требуются большие материальные ресурсы. То есть фактически наша главная проблема была и есть в том, что мы не видим перспективы и не имеем воспринимаемой обществом стратегии развития экономики. Учитывая, что лишь 30 процентов производимого в стране металла используется для собственных нужд, необходимо основные усилия направить на развитие машиностроения.

— Виктор Андреевич оценил ваши идеи?

— Задача совещания, насколько я уловил особенность момента, была в другом. Президент подал сигнал бизнесу — не бойтесь государственного управления. Мол, мы понимаем, что наделали ошибок, но дальше должны двигаться вместе.

— То есть это было своеобразное «приглашение к танцу», из которого еще нельзя сделать вывод, что намечается какое-то движение?

— Хочется надеяться, что движение все-таки будет.

— Возможно, великий замысел наших идеологов состоит в том, что если государство не будет дергать бизнесменов по всякому поводу, не будет менять законы каждый год, то сами бизнесмены в таких комфортных условиях найдут путь к процветающей экономике?

— Сами не найдут! Без общей стратегии государства нельзя рассчитывать на быстрое повышение уровня экономики. Над нами довлеет советский опыт с его перспективным планированием. Дальше никто не заглядывает. А развитый мир уже 30 лет назад начал переходить на стратегическое планирование управления государством. Это гораздо сложнее!

Для этого нужно владеть видением перспективы социально-экономического развития на ближайшие 15 — 20 лет и определить, где мы находимся в настоящий момент на каждом направлении.

— Национальная академия наук несколько раз пыталась определить главные направления, на которых следует сосредоточиться и создать программы…

— Только не нужно говорить о программах! Чем были наши программы? В лучшем случае — это примитив и общие рассуждения по поводу. Для примера возьмем авиацию. Кто-нибудь попытался наметить общую стратегию отрасли, из которой было бы ясно: какой нам нужен самолет, какая организационная структура его будет реализовывать, в каких количествах и для какого рынка он будет создаваться, какие для этого нужны кооперативные связи, что нужно задействовать, чтобы мы получили конкурентоспособную машину в конкретные сроки и владеем ли мы достаточным потенциалом и ресурсами?

Ни один из наших президентов не имел подготовленной команды топ-менеджеров, которые знали бы, что нужно делать. Ее нет и сейчас. Мы все никак не можем понять, что управление — это наука. Если у вас нет современных знаний менеджмента и вы умеете только говорить — идите работать диктором. Почему, как правило, родственник собственников большого бизнеса, если у него нет таланта управлять, никогда не становится первым человеком в фирме? Там предпочитают нанять топ-менеджера со стороны и платить ему бешеные деньги. Дело в том, что талантливый управленец принесет хозяевам бизнеса огромные деньги, а близкий родственник, как правило, затраты.

Наш менталитет, понимание экономики остались на уровне советского колхоза… Кроме того, между верхним и средним уровнями управления существует граница, через которую сигналы не проходят и не воспринимаются…

Оставайтесь в курсе последних событий! Подписывайтесь на наш канал в Telegram
Заметили ошибку?
Пожалуйста, выделите ее мышкой и нажмите Ctrl+Enter
Добавить комментарий
Осталось символов: 2000
Авторизуйтесь, чтобы иметь возможность комментировать материалы
Всего комментариев: 0
Выпуск №39, 19 октября-25 октября Архив номеров | Содержание номера < >
Вам также будет интересно